執(zhí)行戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)分析

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839執(zhí)行 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 戰(zhàn)略治理 戰(zhàn)略治理十步驟系統(tǒng)是有助于企業(yè)從 HYPERLINK /wiki/%E5%8F%97%E4%BC%97 o 受眾 受眾的角度發(fā)覺市場的一種工具,十步驟系統(tǒng)模型如下圖所示，每一部分的內(nèi)容自成體系。 執(zhí)行戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng) 執(zhí)行戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)內(nèi)容 一、企業(yè)理念 企業(yè)理念是企業(yè)的“差不多法”。成功的企業(yè)都擁有強(qiáng)大的 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 o 企業(yè)文化 企業(yè)文化和形成

2、文字的企業(yè)理念，這一理念是企業(yè)職員和市場都熟知的。這正是奠定企業(yè)長期方案的基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)理念是“戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。 二、環(huán)境分析 環(huán)境的變化不僅帶來風(fēng)險，更提供了巨大的機(jī)會，它對企業(yè)的成功有決定性的阻礙。連續(xù)的監(jiān)控趨勢為及早發(fā)覺風(fēng)險和機(jī)會提供可能，并以此提高成功率。 三、競爭操縱 只有擁有運(yùn)轉(zhuǎn)良好的信息系統(tǒng)，不斷地收集競爭者的信息，才有可能使企業(yè)具備長期御敵和持續(xù)盈利的能力,因此市場營銷不僅僅是客戶至上。 四、客戶分析 誰能長期為受眾提供更好的問題解決方案，誰就能真正在市場中長久地立足。從那個意義上講，客戶分析的核心是：查找至關(guān)重要的、尚未解決或尚未得到專門好解決的問題。 成功的企業(yè)能系統(tǒng)地掌握市

3、場和受眾的潛在利益，以此獵取大量具體的、可直接運(yùn)用的信息，從而了解市場中最重要的潛在利益客戶。 客戶分析不斷深入，外部的市場 HYPERLINK /wiki/%E6%95%B0%E6%8D%AE%E5%88%86%E6%9E%90 o 數(shù)據(jù)分析 數(shù)據(jù)分析隨之結(jié)束。為了能夠制定成功的 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%90%A5%E9%94%80%E6%88%98%E7%95%A5 o 市場營銷戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略，企業(yè)的強(qiáng)項和弱項必須與市場現(xiàn)有條件相適應(yīng)。 五、自身狀況分析 運(yùn)用正確的戰(zhàn)略，大部分問題會迎刃而解；而運(yùn)用錯誤的戰(zhàn)略則不可能成功。企業(yè)的強(qiáng)項和

4、弱項分不在哪里？有哪些潛力？機(jī)遇和風(fēng)險又在哪里？ 六、潛力分析 運(yùn)用一系列的方法，關(guān)心企業(yè)明確地在市場中定位。能否利用企業(yè)在市場中的明確定位，例如建立市場中的行動路線，從而形成企業(yè)在市場中的權(quán)能，這是企業(yè)成功的決定性因素。 利用戰(zhàn)略性的定位，能夠分析市場以后進(jìn)展方向的前提條件。在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，研究市場中至關(guān)重要的因素，以進(jìn)一步研究戰(zhàn)略性的潛在成功機(jī)會，從而能夠制定確保成功的市場營銷戰(zhàn)略。 七、目標(biāo)描述 確立戰(zhàn)略的具體目標(biāo)，是企業(yè)成功的一個必要前提。書面的、具體的、理由充分的目標(biāo)，能夠關(guān)心企業(yè)輕松地確定一個明確的進(jìn)展方向。 不管如何，假如只將目標(biāo)和戰(zhàn)略停留在口頭上，那么只有極個不的人能將這些

5、打算和方案付諸實(shí)施。 八、視覺化/工作程序化 企業(yè)展示視覺化交流與工作程序化是必要的,當(dāng)代研究成果表明，這是一條行之有效的、明智的交流方法。 九、市場營銷戰(zhàn)略 在對數(shù)據(jù)和方案進(jìn)行處理的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能夠有步驟地開始制定市場 HYPERLINK /wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E8%AE%A1%E5%88%92 o 營銷打算 營銷打算了。 首先要確定市場營銷的年度打算,制定大量的具體措施，關(guān)心企業(yè)在短期內(nèi)有效地實(shí)施戰(zhàn)略方案。就像 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%88%98%E7%95%A5 o 生產(chǎn)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略、 HYPERLINK

6、 /wiki/%E5%85%AC%E5%85%B1%E5%85%B3%E7%B3%BB%E6%88%98%E7%95%A5 o 公共關(guān)系戰(zhàn)略 公共關(guān)系戰(zhàn)略和采購戰(zhàn)略一樣，企業(yè)在銷售戰(zhàn)略上也要制定具體的措施，這些措施應(yīng)當(dāng)是連貫的，而且能支持企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)及進(jìn)展戰(zhàn)略。 十、 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%90%A5%E9%94%80%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 市場營銷操縱 市場營銷操縱 那個地點(diǎn)是整套方案的終結(jié)點(diǎn)。借助于一個在理想狀態(tài)下可自我操縱的帶反饋的回路模式，企業(yè)就能夠執(zhí)行長期的成功進(jìn)展戰(zhàn)略。成功的企業(yè)，都能長期把精力集中于市場中強(qiáng)

7、大的末被滿足的需求，同時自動釋放出自身強(qiáng)大的潛能。 那個模式奠定了企業(yè)成功的基礎(chǔ)當(dāng)今有許多企業(yè)運(yùn)用那個方法獲得了成功。ECIRM戰(zhàn)略模型的提出 自從20世紀(jì)60年代 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%89%E7%B4%A2%E5%A4%AB o 安索夫 安索夫開創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)以來，迄今已出現(xiàn)了一個十大戰(zhàn)略流派觀點(diǎn)紛呈的所謂“戰(zhàn)略治理理論叢林”。各派理論觀點(diǎn)各異，但共同的認(rèn)識是：世界上不存在唯一正確的公司戰(zhàn)略模型，需要的是應(yīng)因各個企業(yè)的個性和約束條件作出合適的選擇。 在系統(tǒng)研究歐美典型公司和中國本土的大企業(yè)成長經(jīng)驗(yàn)之后，和君創(chuàng)業(yè)總結(jié)提煉出一個在中國商務(wù)環(huán)境下如何造就公司的一般模式，稱之

8、為“ECIRM戰(zhàn)略模型”。在 ECIRM戰(zhàn)略模型中，E(Entrepreneur)是 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%AE%B6 o 企業(yè)家 企業(yè)家，C(Capital)是資本，I( HYPERLINK /wiki/Industry o Industry Industry)是 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A o 產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)，R(Resource)是資源，M(Management)是治理，它們構(gòu)成公司戰(zhàn)略不可或缺的五個要素或五個維度，共同耦合成為一個以企業(yè)家精神和企業(yè)家能力為核心的公司戰(zhàn)略模型。 ECIRM戰(zhàn)略模型

9、中的五個要素 E（Entrepreneur）企業(yè)家 那個地點(diǎn)所講的企業(yè)家，是指一個企業(yè)的經(jīng)營主持者和最高治理者，是企業(yè)經(jīng)營意志的源泉和靈魂。所謂企業(yè)的經(jīng)營意志，也確實(shí)是奈特所講的“在存在不確定性的情況下決定做什么和如何樣去做”。 一個企業(yè)能否成長，第一個決定性因素確實(shí)是主持那個企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)家是否具備足夠的素養(yǎng)、知識和能力，或者講第一決定性因素確實(shí)是那個企業(yè)能否擁有一個具備足夠素養(yǎng)、知識和能力的企業(yè)家。東方經(jīng)營之神 HYPERLINK /wiki/%E6%9D%BE%E4%B8%8B%E5%B9%B8%E4%B9%8B%E5%8A%A9 o 松下幸之助 松下幸之助講：“一個企業(yè)的興衰，70%的

10、責(zé)任在于企業(yè)家?！蔽鞣街卫韺W(xué)宗師 HYPERLINK /wiki/%E5%BE%B7%E9%B2%81%E5%85%8B o 德魯克 德魯克講：“一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長。”正因?yàn)槿绱?，人們總是?HYPERLINK /wiki/%E5%85%8B%E8%8E%B1%E6%96%AF%E5%8B%92 o 克萊斯勒 克萊斯勒的復(fù)興、 HYPERLINK /wiki/GE o GE GE的強(qiáng)大歸因于企業(yè)家艾科卡和 HYPERLINK /wiki/%E9%9F%A6%E5%B0%94%E5%A5%87 o 韋爾奇 韋爾奇。總之，一個企業(yè)倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠(yuǎn)

11、的企業(yè)家。 目前時期，中國企業(yè)還無法形成組織化的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，沒有一個自身良好運(yùn)行的system； HYPERLINK /wiki/%E5%B7%B4%E8%8F%B2%E7%89%B9 o 巴菲特 巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業(yè)家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業(yè)家個人英雄打天下。這源于各自的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不同。 西方的企業(yè)家不那么重要的緣故是因?yàn)槲鞣接谐墒斓慕?jīng)理人市場能夠隨時替代。然而中國沒有經(jīng)理人市場，企業(yè)家往往是不可替代的。因此中國看一個企業(yè)有沒有以后應(yīng)該重點(diǎn)觀看它的企業(yè)家。 企業(yè)家應(yīng)該具備什么樣的素養(yǎng)和能力呢？這是一個永久都無法定量檢測的問題，更多地只能依靠于定性

12、描述。 美國治理學(xué)協(xié)會花了5年時刻，對4000名企業(yè)治理者進(jìn)行了分析研究，從中選出了1812名最成功的治理者，發(fā)覺一個成功的治理者一般應(yīng)具備以下20種能力： （1）工作效率高； （2）有主動進(jìn)取精神，總想不斷改進(jìn)工作； （3）邏輯思維能力強(qiáng)，善于分析問題； （4）有概括能力； （5）有專門強(qiáng)的推斷能力； （6）有自信心； （7）能關(guān)心不人提高工作能力； （8）能以自己的行為阻礙不人； （9）善于用權(quán)； （10）善于調(diào)動不人的積極性； (11)善于利用談心做工作； (12)熱情關(guān)懷不人，建立親熱的人際關(guān)系； (13)能使不人積極而又樂觀地工作； (14)能實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)； (15)能自我克制； (

13、16)主動果斷； (17)能客觀地聽取各方面的意見； (18)對自己正確估價，能以他人之長補(bǔ)自己之短； (19)勤儉刻苦和具有靈活性； (20)具有技術(shù)和治理方面的知識。 以上20條，有的屬于才能，有的屬于個性，還有的則屬于處理人際關(guān)系方面的社會能力。 在日本，則有企業(yè)家需要具備“十項品德”和“十項能力”的講法。其中，“十項品德”包括： 1、 使命感。不管遇到什么困難，都要有完成任務(wù)的堅強(qiáng)信念。 2、 信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關(guān)系，互相信任與支持。 3、 老實(shí)。在上下級和周圍關(guān)系中，都能真心真意，以誠相待。 4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發(fā)脾氣。 5、 熱情。對工作

14、認(rèn)真負(fù)責(zé)，對同事與下級體貼關(guān)懷。 6、 責(zé)任感。對工作敢于負(fù)責(zé)任，能充分發(fā)揮主觀能動性。 7、 積極性。對任何情況都要主動，以主人翁的態(tài)度去完成。 8、 進(jìn)取心。能在事業(yè)上積極上進(jìn)，不滿足于現(xiàn)狀，始終保持勇往直前的精神。 9、 公平。對人對事都秉公處理。 10、 勇氣。關(guān)于危險的工作能親自動手，有向困難挑戰(zhàn)的勇氣。 企業(yè)家最不可或缺的素養(yǎng)和能力應(yīng)該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統(tǒng)馭力和體力。 C(Capital)資本 企業(yè)的組建與誕生，需要有資本的投入。企業(yè)的持續(xù)成長，需要有持續(xù)的資本供給。一個企業(yè)從誕生到分時期地一步步成長，再到最后成就為大型公司，必定是一個 “融資投資再融資再投資”的

15、規(guī)模不斷放大的資本循環(huán)過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼并、重組、合資、戰(zhàn)略結(jié)盟等活動的資本擴(kuò)張過程。在企業(yè)成長的任何一個時期，只要資本供血中斷或出現(xiàn)資本短缺，企業(yè)都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些差不多成為藍(lán)籌公司的大企業(yè)，也從來沒有停止過大規(guī)模的資本吞吐。惟其能維持大規(guī)模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產(chǎn)業(yè)競爭中的領(lǐng)導(dǎo)性地位。實(shí)證研究表明，一個企業(yè)能否或能以一個什么樣的速度成長成為一個大藍(lán)籌企業(yè)，一個專門重要的制約因素確實(shí)是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數(shù)大型公司的成長史，實(shí)質(zhì)上確實(shí)是持續(xù)地和大規(guī)模地動員和吸納 HYPERLINK /wiki/%E7%A

16、4%BE%E4%BC%9A%E8%B5%84%E6%9C%AC o 社會資本 社會資本的結(jié)果。惟其能夠持續(xù)地和大規(guī)模地動員和吸納 HYPERLINK /wiki/%E7%A4%BE%E4%BC%9A%E8%B5%84%E6%9C%AC o 社會資本 社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規(guī)模去追逮或承接大型的產(chǎn)業(yè)機(jī)會（比如工業(yè)革命時期從事遠(yuǎn)洋貿(mào)易和鐵路建設(shè)的機(jī)會，今天進(jìn)入航空航天和石油化工產(chǎn)業(yè)的機(jī)會等，都極其倚賴資本規(guī)模）。亦惟其能夠持續(xù)地和大規(guī)模地動員和吸納 HYPERLINK /wiki/%E7%A4%BE%E4%BC%9A%E8%B5%84%E6%9C%AC o 社會資本 社會資本，它們

17、才得以以過人的資本優(yōu)勢培植自己的核心競爭力、吞并或擠垮 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭對手、通過收購兼并等手段先占性地操縱產(chǎn)業(yè)資源。 在ECIRM模型中，“C-資本”要素的質(zhì)地優(yōu)劣能夠歸結(jié)為三點(diǎn)：（ 1）資本規(guī)模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規(guī)模大小、需要時候可望實(shí)現(xiàn)的融資額多少等。 （2）資本成本或資本價格，即公司占用的存量資本成本和增量融資成本。 （3）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規(guī)模大，成本低，速率快，應(yīng)該是所有公司在改善資本要素的品質(zhì)方面所致力于追求的目標(biāo)。

18、 人們也能夠依據(jù)這三個指標(biāo)來衡量一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢和成長質(zhì)量。 圍繞資本生成的“規(guī)模成本速率”要求，我們傾向于從下列幾個方面來考察一個特定公司之“C-資本”要素的質(zhì)地優(yōu)劣： 公司現(xiàn)有的或存量的資本實(shí)力（含存量資產(chǎn)和現(xiàn)有資金）。 公司的資信質(zhì)地，比如資產(chǎn)的質(zhì)押能力強(qiáng)依舊弱， HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8A%A5%E8%A1%A8 o 財務(wù)報表 財務(wù)報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。 公司的 HYPERLINK /wiki/%E8%9E%8D%E8%B5%84%E6%B8%A0%E9%81%93 o 融資渠道 融資渠道，即公

19、司在銀行信貸、證券市場、 HYPERLINK /wiki/%E5%95%86%E4%B8%9A%E4%BF%A1%E7%94%A8 o 商業(yè)信用 商業(yè)信用和風(fēng)險投資等方面的融資渠道是否暢通。 公司的信譽(yù)。 公司的資本運(yùn)作能力，比如相應(yīng)的專業(yè)人才、經(jīng)驗(yàn)、膽魄、執(zhí)行力等。 &資本的 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%A2%E5%88%A9%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 贏利模式 贏利模式：是收取固定收益依舊分享 HYPERLINK /wiki/%E5%89%A9%E4%BD%99%E6%94%B6%E7%9B%8A o 剩余收益 剩余收益，是分享 HYPERLINK /wik

20、i/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 經(jīng)營利潤 經(jīng)營利潤依舊尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規(guī)模的資本供給。一個致力于成為現(xiàn)代公司的企業(yè)，必須確立資本信譽(yù)，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴(kuò)大資本規(guī)模，擅長 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E8%BF%90%E4%BD%9C o 資本運(yùn)作 資本運(yùn)作，努力構(gòu)建起一個可持續(xù)、大規(guī)模和有效率的資本吞吐體系。 I(Industry)產(chǎn)業(yè) 一個企業(yè)能否成功還與它所在或所選擇從事的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域緊密相關(guān)。 HYPER

21、LINK /wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9 o 邁克爾波特 邁克爾波特講：“制定戰(zhàn)略專門重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)。”產(chǎn)業(yè)選擇對企業(yè)的生存和進(jìn)展是至關(guān)重要的，這種重要性至少體現(xiàn)在兩方面： 首先，產(chǎn)業(yè)的盈利能力制約著產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的盈利水平。邁克爾波特聞名的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5%E7%90%86%E8%AE%BA o 競爭戰(zhàn)略理論 競爭戰(zhàn)略理論早已揭示，一個產(chǎn)業(yè)的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃

22、價能力、賣方的侃價能力、 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%9B%E5%85%A5%E5%A3%81%E5%9E%92 o 進(jìn)入壁壘 進(jìn)入壁壘、 HYPERLINK /wiki/%E6%9B%BF%E4%BB%A3%E5%93%81 o 替代品 替代品的威脅和業(yè)內(nèi)廠商的競爭結(jié)構(gòu)。該理論認(rèn)為，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者、替代品、 HYPERLINK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E8%BF%9B%E5%85%A5%E8%80%85 o 潛在進(jìn)入者 潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商和客戶這 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%94%E7%A7%8D%E7%AB%9E%E4%BA%8

23、9%E5%8A%9B%E9%87%8F o 五種競爭力量 五種競爭力量強(qiáng)大的時候，產(chǎn)業(yè)競爭將必定趨向激烈，激烈的競爭將使產(chǎn)業(yè)贏利能力下降。因此，企業(yè)為追求中意的贏利，就應(yīng)該找出最佳的產(chǎn)業(yè)定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰(zhàn)略學(xué)派的重將、 HYPERLINK /wiki/%E5%93%88%E4%BD%9B%E5%95%86%E5%AD%A6%E9%99%A2 o 哈佛商學(xué)院 哈佛商學(xué)院教授科利斯指出：“產(chǎn)業(yè)選擇關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略獲得長期成功是至關(guān)重要的。公司績效的最好預(yù)報器確實(shí)是公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的獲利能力公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的差不多經(jīng)濟(jì)狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色?！?其次

24、，產(chǎn)品市場總量和產(chǎn)業(yè)規(guī)模決定著企業(yè)的成長空間和規(guī)模極限。有的產(chǎn)品，市場總量小，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不夠，局限于該領(lǐng)域的企業(yè)，即便競爭為王成了該領(lǐng)域的 HYPERLINK /wiki/%E5%9E%84%E6%96%AD%E6%80%A7%E4%BC%81%E4%B8%9A o 壟斷性企業(yè) 壟斷性企業(yè)，也不足以成就藍(lán)籌規(guī)模。為了講理，我們無妨往極端里講，假如是賣茶葉蛋、做打火機(jī)，那么不管如何是做不成一個藍(lán)籌企業(yè)的。能夠成就為藍(lán)籌公司的企業(yè)，在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)選擇上，要么是選擇一個產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)具備足夠大的規(guī)模（比如石油、飛機(jī)制造、麥當(dāng)勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要么是企業(yè)的戰(zhàn)略能力和系統(tǒng)能力足以能夠把多個產(chǎn)業(yè)

25、多個產(chǎn)品有效率地納入自己的事業(yè)領(lǐng)域。因此，企業(yè)的成就也有一個成長的過程，它們的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇不是一步到位的。通常情況下，企業(yè)成長的一個其典型路線往往是，從一個產(chǎn)品做起，然后是多個相關(guān)產(chǎn)品，然后是由多個相關(guān)產(chǎn)品組成的一個產(chǎn)業(yè)，然后是進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)，最后甚至進(jìn)入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，最終進(jìn)展成為從事多個產(chǎn)業(yè)、擁有n個產(chǎn)品的巨型公司。 一個特定公司在ECIRM模型中“I-產(chǎn)業(yè)”要素的質(zhì)地優(yōu)劣： （1）產(chǎn)業(yè)規(guī)模，即產(chǎn)品市場及其利基的總量大小。 （2）產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)吸引力。 （3）產(chǎn)業(yè)盈利模式。 （4） HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E6%94%BF%E7%AD%96

26、o 產(chǎn)業(yè)政策 產(chǎn)業(yè)政策：包括產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)政策、產(chǎn)業(yè)的組織政策、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)政策、產(chǎn)業(yè)的布局政策、本國產(chǎn)業(yè)與國際產(chǎn)業(yè)關(guān)系的政策、產(chǎn)業(yè)促進(jìn)和限制政策等。 （5）公司業(yè)務(wù)組合中多元產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)狀況。 （6）公司經(jīng)營特定產(chǎn)業(yè)的效率優(yōu)勢。 一個志在長遠(yuǎn)的企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)應(yīng)該經(jīng)得起下列問題的檢驗(yàn)： （1）公司所在或擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，其市場和利基規(guī)模足夠大嗎？產(chǎn)業(yè)趨勢是增長依舊衰退？ （2）產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)和長期盈利水平？ （3）公司所在或擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)有現(xiàn)實(shí)的 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9%E6

27、%A8%A1%E5%BC%8F o 盈利模式 盈利模式嗎？公司掌握了那個 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 盈利模式 盈利模式的成功要點(diǎn)嗎？ （4）政府的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E6%94%BF%E7%AD%96 o 產(chǎn)業(yè)政策 產(chǎn)業(yè)政策有利于產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上阻礙 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E6%94%BF%E7%AD%96 o 產(chǎn)業(yè)政策 產(chǎn)業(yè)政策或利用 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%

28、A7%E4%B8%9A%E6%94%BF%E7%AD%96 o 產(chǎn)業(yè)政策 產(chǎn)業(yè)政策？ （5）公司所擁有或所預(yù)備擁有的多元產(chǎn)業(yè)或多元業(yè)務(wù)之間能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)嗎？這種協(xié)同效應(yīng)足以抵銷增加的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%88%90%E6%9C%AC o 治理成本 治理成本嗎？ （6）本公司是該項業(yè)務(wù)的最佳擁有者嗎？或者講，本公司能以最優(yōu)效率從事該項業(yè)務(wù)嗎？假如不是，則意味著：第一，本公司從事該項業(yè)務(wù)沒有最后的競爭優(yōu)勢；第二，其它公司能夠以比本公司更優(yōu)的效率從事該項業(yè)務(wù)，因此假如本公司出于某種因素（比如為了配套其它業(yè)務(wù)）確實(shí)需要該項業(yè)務(wù)，它能夠以更低的成

29、本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優(yōu)者那兒購入）。 總之，企業(yè)在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)選擇上，必須進(jìn)入或必須制造條件預(yù)備進(jìn)入那些市場足夠的大型產(chǎn)業(yè)，而且必須有能力制造產(chǎn)業(yè)利基， HYPERLINK /wiki/%E4%B8%BB%E5%AF%BC%E4%BA%A7%E4%B8%9A o 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)秩序，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級換代。 R(Resource)資源 資源是指一個企業(yè)從事某一特定產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營所必須具備的那些有形的和無形的生產(chǎn)要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，能夠粗略地分類成：（1）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候； （2）物質(zhì)資源：產(chǎn)品、技術(shù)

30、、裝備、資產(chǎn)甚至是存貨； （3）人力資源：團(tuán)隊、技工、熟練工、低成本勞工等； （4）市場資源：品牌（產(chǎn)品、人力和 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E5%B8%82%E5%9C%BA o 資本市場 資本市場）、 HYPERLINK /wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E7%BD%91%E7%BB%9C o 營銷網(wǎng)絡(luò) 營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶、供應(yīng)商； （5）公共關(guān)系資源； （6）從事特定產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)經(jīng)營所必備的要素等。 首先，資源決定著企業(yè)能做什么，即企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。一切企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，差不多上一個投入資源然后轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程。企業(yè)只有資源才能生

31、產(chǎn)經(jīng)營，擁有什么樣的資源就從事什么樣的生成經(jīng)營。 其次，資源決定著企業(yè)能做多大，即企業(yè)的成長空間。企業(yè)的成長總是受資源約束的，在一定的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%87%BD%E6%95%B0 o 生產(chǎn)函數(shù) 生產(chǎn)函數(shù)或技術(shù)水平下，企業(yè)所能達(dá)到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業(yè)。存量資源的多少決定著企業(yè)所能達(dá)到的經(jīng)營規(guī)模大小，獵取或積存增量資源的速度，制約著企業(yè)的成長速度。 再次，資源決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 基于資源的公司戰(zhàn)略觀認(rèn)為，公司戰(zhàn)略的立足點(diǎn)在于開發(fā)并利用內(nèi)部的資源和能力來適應(yīng)外部環(huán)境的變化。其要點(diǎn)有三個方面

32、： （1）選擇能夠利用公司的要緊資源和能力的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不能偏離自身資源和能力的基礎(chǔ)。 （2）確保公司的資源和能力能被充分利用并使贏利潛力發(fā)揮到極致。 （3）建立公司的資源基礎(chǔ)，填補(bǔ)資源缺口。因此我們也注意到，由于資源具備耐久、專業(yè)化和非流淌的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獵取源源不斷的利潤。競爭環(huán)境的變化可能降低現(xiàn)有資源的價值。環(huán)境一發(fā)生改變，現(xiàn)有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現(xiàn)有戰(zhàn)略框架、流程、關(guān)系和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。 在ECIRM模型中，我們傾向于從如下幾個方面考察一個公司之“R-資源”要素的質(zhì)地優(yōu)劣： （1）資源保有量。 （

33、2）基于資源對產(chǎn)業(yè)機(jī)會和競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。 （3）公司獲得資源的規(guī)模、成本和速度。 （4）公司所處的資源環(huán)境。 總之，任何一個產(chǎn)業(yè)，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，都必須占據(jù)、操縱、擁有或培育出與之相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源。否則，企業(yè)家再能干也將“巧婦難為無米之炊”，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)過程。 M(Management)治理 當(dāng)資本和資源都為著特定的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營而聚合到一個企業(yè)體之后，如何保證企業(yè)組織在運(yùn)營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業(yè)經(jīng)營中的致命問題。在ECIRM戰(zhàn)略模型中，“治理”是一個促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)

34、合理和保障組織運(yùn)營效率的要素。細(xì)分言之，ECIRM模型中的“M-治理”，包括（1） HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%B2%BB%E7%90%86%E7%BB%93%E6%9E%84 o 公司治理結(jié)構(gòu) 公司治理結(jié)構(gòu)，（2）決策體制，（3）組織結(jié)構(gòu)，（4）機(jī)制和流程，（5）責(zé)權(quán)利體系的安排和落實(shí)，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業(yè)文化和（8）企業(yè)信息化等等足以阻礙組織運(yùn)營效率的所有方方面面。 企業(yè)人都明白，上述治理體系中的任何一個層面或環(huán)節(jié)失當(dāng)、失效或失靈，都將導(dǎo)致企業(yè)組織的整體無效率。比如企業(yè)信息系統(tǒng)的失靈將誤導(dǎo)治理決策，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的錯誤將造成企業(yè)

35、整體運(yùn)行的低效率，業(yè)務(wù)流程的失當(dāng)將導(dǎo)致成本居高不下，企業(yè)文化的失敗將造成客戶中意度下降，考核不當(dāng)和激勵不足將導(dǎo)致人力資源流失等等。在現(xiàn)實(shí)中，我們專門容易觀看到如此的企業(yè)：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據(jù)著重要的產(chǎn)業(yè)位置，然而因?yàn)轶w制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業(yè)治理落后、效率低下，造成資本閑置，資源白費(fèi)嚴(yán)峻，市場競爭力缺乏，最終不能于產(chǎn)業(yè)變遷和市場競爭中立于不倒?？傊?，要成為藍(lán)籌公司的企業(yè)，必須具備良好的治理，確保組織運(yùn)行效率。 造就大公司的不朽邏輯 ECIRM企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和治理，是成就企業(yè)不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，確實(shí)是不斷地優(yōu)選企業(yè)家，持續(xù)

36、地聚攏資本，占據(jù)最有規(guī)模和最有盈利能力的產(chǎn)業(yè)，整合和操縱相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，持續(xù)不斷地進(jìn)行 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%8F%98%E9%9D%A9 o 組織變革 組織變革和治理改進(jìn)的過程。在那個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯后，都將造成企業(yè)成長的停頓甚至導(dǎo)致企業(yè)整體的失敗。從結(jié)果看，綜觀國外成熟 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 市場經(jīng)濟(jì) 市場經(jīng)濟(jì)體里的那些聞名公司，它們每每從事著不同的行業(yè)有著迥異的企業(yè)個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即： （1）企業(yè)家優(yōu)秀的企業(yè)

37、家； （2）資本良好的資本信譽(yù)和可持續(xù)的、大容量的、高效率的資本通路； （3）產(chǎn)業(yè) 市場規(guī)模巨大和行業(yè)贏利能力不俗的產(chǎn)業(yè)位置； （4）資源良好的甚至是獨(dú)占性的產(chǎn)業(yè)資源； （5）治理足以成為世界范圍內(nèi)企業(yè)標(biāo)桿的優(yōu)秀治理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其差不多晉身其中的藍(lán)籌地位。 一個企業(yè)能否成功，取決于： 1、ECIRM戰(zhàn)略版圖里每個要素的量級和品質(zhì)； 2、五個要素之間的適配性； 3、五個要素在各自改進(jìn)和進(jìn)展過程中的彼此協(xié)同性。 4、五個要素構(gòu)成的企業(yè)整體，作為一個系統(tǒng)，對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境演變的適應(yīng)性。 需要特不指出的是： 第一，企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和治理等五個語匯的概念內(nèi)涵是因應(yīng)不同的

38、語境而有著不同所指的。尤其是“產(chǎn)業(yè)”、“資源”和“治理”三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據(jù)特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰(zhàn)略學(xué)派，不同的學(xué)者往往有著不同的資源內(nèi)涵界定；同樣是“治理”一詞，在不同的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AD%A6%E5%AE%B6 o 治理學(xué)家 治理學(xué)家和治理者心目中包含著不同的內(nèi)容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內(nèi)涵也是特定的，與其它語境下的概念內(nèi)容有出入。 第二，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)成長過程，往往不是五個要素并駕齊驅(qū)、齊頭并進(jìn)的，而更多的時候總是表現(xiàn)為某一個或某幾個要素“先行”而后其它要素跟進(jìn)的勢態(tài)。比如

39、講，可能是先有企業(yè)家后找資本然后再選擇產(chǎn)業(yè)、整合資源，可能是先有資本后找企業(yè)家然后再選擇產(chǎn)業(yè)、整合資源，可能是先有資源后有企業(yè)家和資本的加入然后再做實(shí)了相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)，也可能是先有了專門好的產(chǎn)業(yè)位置和資源稟賦然后再吸引了資本和企業(yè)家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業(yè)是天生地五要素完整適配的。企業(yè)的成長永久是一個五要素動態(tài)平衡的過程，五要素之間的平衡是時期性的，不平衡是永恒的。 造就大公司，需要致力于五方面的戰(zhàn)略行動： 其一、立足長遠(yuǎn)，致力于構(gòu)建ECIRM戰(zhàn)略的完整版圖，而不是只專注于企業(yè)的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍(lán)籌型企業(yè)家與一個一般生意人的分水嶺。一般生意人追求的是發(fā)財賺鈔票

40、，藍(lán)籌型企業(yè)家追求的是基業(yè)長青和首領(lǐng)型產(chǎn)業(yè)地位，在他們的思維里，穩(wěn)定的企業(yè)盈利是企業(yè)長治久安和產(chǎn)業(yè)地位的自然結(jié)果。一個致力于造就藍(lán)籌公司的企業(yè)或企業(yè)家，應(yīng)該致力于構(gòu)建起ECIRM戰(zhàn)略的完整版圖，從企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和治理五個方面進(jìn)行有系統(tǒng)的努力。當(dāng)我們推斷一個企業(yè)是否可能成長為藍(lán)籌公司的時候，要緊依據(jù)不在于它的中短期盈利多寡，要緊推斷標(biāo)準(zhǔn)在于那個企業(yè)是否具備足夠的能力和效率構(gòu)建起完整的ECIRM版圖并保持它們進(jìn)展的可持續(xù)性。五個要素中，缺失任何一個或若干個，企業(yè)都將行而不遠(yuǎn)。 其二、持續(xù)提升ECIRM戰(zhàn)略里每個要素的量級和品質(zhì)。 1、企業(yè)家：永無止境地追求企業(yè)成長是企業(yè)家精神的魂魄，企業(yè)

41、家的能力與才能是企業(yè)成長的大限。一個致力于成為藍(lán)籌公司的企業(yè)，必須致力于營造一套優(yōu)選企業(yè)家的機(jī)制和文化，或者能促使在位企業(yè)家持續(xù)改進(jìn)其素養(yǎng)和能力，或者能以優(yōu)替劣地實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的有序更新和過渡。 2、資本：全方位構(gòu)建和疏通企業(yè)吸納資本的渠道，在資本規(guī)模、資本成本、資本增值率和 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E5%BE%AA%E7%8E%AF o 資本循環(huán) 資本循環(huán)的可持續(xù)性等四個方面塑造企業(yè)的資本強(qiáng)勢，營造企業(yè)的資本競爭力。 3、產(chǎn)業(yè)：盡量淡出規(guī)模不足的行業(yè)，集中資源占據(jù)總量大、利基厚、盈利能力強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，而且要十分注重踏準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)生命周期和循環(huán)周期的節(jié)奏。 4、

42、資源：不遺余力地發(fā)育、整合和操縱產(chǎn)業(yè)資源，擴(kuò)大資源的規(guī)模，改善資源的品質(zhì)。 5、治理：完善 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%B2%BB%E7%90%86%E6%9C%BA%E5%88%B6 o 公司治理機(jī)制 公司治理機(jī)制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，塑造良好的企業(yè)文化，持續(xù)提升治理水平，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營效率。 其三、努力促進(jìn)五要素之間的性質(zhì)適配和功能藕合，推動五要素的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。任何一個企業(yè)的ECIRM五要素都形成一個特定的結(jié)構(gòu)，那個結(jié)構(gòu)的形成或者因?yàn)樘烊坏木壒?，或者因?yàn)闅v史的緣故。一個致力于成為藍(lán)籌公司的企業(yè)，必須因應(yīng)進(jìn)展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素

43、的適配性，并持續(xù)地推動五要素的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：或者基于資源重組業(yè)務(wù)和發(fā)育能力，或者基于業(yè)務(wù)重組能力和整合資源，或者基于能力發(fā)育資源和重組業(yè)務(wù)。 其四、保持五個要素在各自改進(jìn)和進(jìn)展過程中的彼此協(xié)同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進(jìn)軌跡和進(jìn)展進(jìn)程。有的往那個方向演進(jìn)，有的往那個方向演進(jìn)；有的進(jìn)展快些，有的進(jìn)展慢些。企業(yè)在需要保證五個要素之間性質(zhì)適配的同時，還需要確保五要素之間演進(jìn)方向的一致和進(jìn)展速度的協(xié)同。否則，過量的要素將形成閑置和白費(fèi)，不足的要素將成為“短板”而制約企業(yè)的總體效率和進(jìn)展。在改進(jìn)五要素的努力中，補(bǔ)長短板的邊際效果最大。因此，企業(yè)要致力于保持五要素各自進(jìn)展過程中的協(xié)

44、同性，重點(diǎn)是發(fā)覺“短板”、補(bǔ)長“短板”。 其五、對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變遷作出適時反應(yīng)，或者引導(dǎo)環(huán)境朝有利于自己的方向改變，或者改變自己以適應(yīng)環(huán)境演變的新態(tài)勢。在從小到大的成長過程中，企業(yè)更多地是適應(yīng)環(huán)境和利用環(huán)境。在成長成為產(chǎn)業(yè)首領(lǐng)之后，大公司往往有著足夠的產(chǎn)業(yè)勢力，這時候公司可能主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的秩序和業(yè)態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的走勢和方向，確實(shí)是講它能在一定程度上改變環(huán)境。但總體上講，企業(yè)依舊環(huán)境的產(chǎn)物，它必需隨時改變自我以適應(yīng)環(huán)境的變遷。人才模型 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力資源 人力資源是企業(yè)最重要的資源，對人才的研究是每一個

45、企業(yè)所關(guān)懷的問題。人才模型在這方面起到了十分重要的作用。該模型對人才進(jìn)行了分類，如下圖所示。在那個模型中，人才被分為四種差不多類型：專家型人才、中間型人才、雜家型人才、 HYPERLINK /wiki/T%E5%9E%8B%E4%BA%BA%E6%89%8D o T型人才 T型人才。 人才模型詳解 1.專家型人才 專家型人才通常在基礎(chǔ)科學(xué)或應(yīng)用科學(xué)的某一分支有突出成就，這類人才的知能值(知識和能力的比值)專門高，在某個學(xué)科的專門領(lǐng)域內(nèi)造詣較深，但知識面并不太寬。 關(guān)于企業(yè)來講，要正確理解“專家”的含義，凡是在某一方面特不擅長的，都能夠稱為“專家”。比如，身懷絕技的工人，就屬于專家型人才，甚至，

46、一個清潔工，假如他在工作崗位上表現(xiàn)出了超出許多人的專門技能，能夠把清潔做到一流水平，他也屬于清潔工行列的專家。 2中間型人才 中間型人才通常從事應(yīng)用科學(xué)研究，他們的視野較開闊，可能涉及幾個學(xué)科，但每個學(xué)科的知識水平都達(dá)不到專家型人才的水平，他們的優(yōu)點(diǎn)是解決實(shí)際問題的能力較強(qiáng)。在企業(yè)里，基層技術(shù)人員通常屬于這一類人才。 3雜家型人才 這類人才能夠用雜而不太精來形容，他們知識面專門廣，但缺少應(yīng)有的深度，這類人才能夠旁征博引，融會貫穿。這類人才放在公關(guān)部門專門適合。 4 HYPERLINK /wiki/T%E5%9E%8B%E4%BA%BA%E6%89%8D o T型人才 T型人才 從模型圖看，這類

47、人的曲線如同一個倒過來的“T字，他們不僅在某個專門知識領(lǐng)域有較深的研究，而且又有較廣的知識面，這類人是相當(dāng)寶貴的人才。我們經(jīng)常稱的“ HYPERLINK /wiki/%E5%A4%8D%E5%90%88%E5%9E%8B%E4%BA%BA%E6%89%8D o 復(fù)合型人才 復(fù)合型人才”確實(shí)是 HYPERLINK /wiki/T%E5%9E%8B%E4%BA%BA%E6%89%8D o T型人才 T型人才，而稱作“萬金油”的，屬于雜家型人才。 人才模型常常與 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E6%89%8D%E9%80%89%E6%8B%94 o 人才選拔 人才選拔和培育的“

48、德、識、才、學(xué)、體”結(jié)合使用：“德”是指道德，可分為三個層次，即政治品德、道德修養(yǎng)、個性及心理品質(zhì)，這三個層次是相互區(qū)不的，在人才成長和進(jìn)展中具有不同的地位和作用，但又互相聯(lián)系、互相制約、互相促進(jìn)。政治品德要緊作用于社會，道德修養(yǎng)要緊作用于交往對象，個性及心理品質(zhì)要緊作用于本人。人的個性及心理品質(zhì)比較隱蔽，一般不為人所重視，但它又不是政治品質(zhì)和道德修養(yǎng)的基礎(chǔ)，有的人沒有取得事業(yè)上的成功，倒不是政治品德和道德修養(yǎng)不足，而是個性及心理品質(zhì)欠佳，這也是人才失敗的重要緣故之一。 “識” 是指見識，可分為三個方面，即：要看得清本學(xué)科領(lǐng)域的進(jìn)展方向及進(jìn)展趨勢；要能抓得住在本學(xué)科領(lǐng)域中的具有較大意義的攻關(guān)課

49、題；要有比較清醒而準(zhǔn)確的自我認(rèn)識能力。有些人之因此沒有作出應(yīng)有的成就，并不是因?yàn)槠涞赖隆W(xué)問不行，而是因?yàn)橐娮R不高，不能抓住學(xué)科進(jìn)展和時代提出的課題進(jìn)行研究。“才”是指才能，人才類不不同，所需才能不同，但才能中最重要的是制造才能，它包括兩個方面：制造性思維能力和制造性的實(shí)踐能力。“學(xué)”是指學(xué)問，不同類不不同層次的人應(yīng)有不同的 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E7%BB%93%E6%9E%84 o 知識結(jié)構(gòu) 知識結(jié)構(gòu)和智力結(jié)構(gòu)。“體是指體魄，體魄健康在人才成長過程中占有重要地位?！暗隆?、“識”、“才”、“學(xué)”、“體”之間的關(guān)系是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，德是統(tǒng)率，學(xué)是

50、精神基礎(chǔ)，體是物質(zhì)基礎(chǔ)，才和識是在體和學(xué)的基礎(chǔ)上、在德的制約下進(jìn)展起來的。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E4%BA%BA%E6%89%8D%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit§ion=3 o 編輯段落: 適用范圍 編輯適用范圍 人才模型要緊應(yīng)用于下列時機(jī)： (1)人才選拔。 (2)人才培養(yǎng)。 (3)治理干部任用。7-S模型指出了企業(yè)在進(jìn)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、職員(Staff)、技能(Skills)、 HYPERLINK /wiki/%E6%8

51、8%98%E7%95%A5 o 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。也確實(shí)是講，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動打算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜愛非正式的組織等，事實(shí)上都能夠加以治理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。 一、硬件要素分析 戰(zhàn)略(Strategy

52、) 戰(zhàn)略是企業(yè)依照內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地進(jìn)展，對企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%80%9D%E6%83%B3 o 企業(yè)經(jīng)營思想 企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%86%B3%E7%AD%96 o 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和打算的基礎(chǔ)。 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A

53、5 o 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略這一 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%90%86%E8%AE%BA o 治理理論 治理理論是本世紀(jì)5O年代到6O年代由發(fā)達(dá)國家的企業(yè)經(jīng)營者在社會經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品和市場競爭的推動下，在總結(jié)自己的經(jīng)營治理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立起來的。1947年美國企業(yè)制定 HYPERLINK /wiki/%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 o 進(jìn)展戰(zhàn)略 進(jìn)展戰(zhàn)略的只有2O，而1970年差不多達(dá)到了1OO%了。 HYPERLINK /wiki/%E6%97%A5%E6%9C%AC%E7%BB%8F%E6%B5%

54、8E%E6%96%B0%E9%97%BB%E7%A4%BE o 日本經(jīng)濟(jì)新聞社 日本經(jīng)濟(jì)新聞社在1967年曾進(jìn)行過專門調(diào)查，在63家給予口答的日本大公司中，99有 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 o 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國進(jìn)行的一項調(diào)查，有90以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時刻、最為重要、最為困難的確實(shí)是制訂 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 o 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃。可見，戰(zhàn)略差不多成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營差不多進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝

55、”的時代。 結(jié)構(gòu)(Structure) 戰(zhàn)略需要健全的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 組織要素 組織要素的有效排列組合方式。確實(shí)是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機(jī)的整體。 HYPER

56、LINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是為 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD o 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。如 HYPERLINK /wiki/%E9%80%9A%E7%94%A8%E7%94%B5%E6%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 通用電氣公司 通用電氣公司，在2O世紀(jì) 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%8B%E4

57、%B8%9A%E9%83%A8%E5%88%B6 o 事業(yè)部制 事業(yè)部制，但那時企業(yè)差不多開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而 HYPERLINK /wiki/%E8%A1%8C%E6%94%BF%E7%AE%A1%E7%90%86 o 行政治理 行政治理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，阻礙了利潤的增長。在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，采納了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政治理滯后的問題得到了解決，妥善地操縱了多種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，企業(yè) HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o

58、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實(shí)施 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 o 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的組織保證。另外，兩位學(xué)者在研究中發(fā)覺簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點(diǎn)，這些企業(yè)中上層的治理人員尤其少，常常能夠見到不到一百個治理人員的公司在經(jīng)營上百億美元的事業(yè)。 制度(Systems) 企業(yè)的進(jìn)展和 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD o 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項制度又是 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%B2%BE%E7%A5%9E o 企業(yè)精神 企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。因此，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要幸免背離戰(zhàn)