戰(zhàn)略管理案例分析作業(yè)

1、戰(zhàn)略治理案例分析作業(yè)沈陽第一機床廠 2003年4月沒有永久的優(yōu)勢 沒有永久的模仿從耐克后來居上超越阿迪達斯所想到的20世紀70年代初，阿迪達斯（Adidas）公司在運動鞋制造業(yè)中占據(jù)了支配地位。當時阿迪達斯、彪馬（Puma）和虎牌（Tiger）這三家公司共同組成了制鞋業(yè)的“鐵三角”，其他公司專門難染指。然而僅僅過了10年，到了20世紀80年代初，耐克（Nike）公司后來居上，市場占有率達到了50%，成為世界制鞋業(yè)的老大，阿迪達斯市場占有率一度降到20%以下，風光不再。阿迪達斯緣何由盛轉衰？耐克如何崛起乃至后來居上？下面將要緊從戰(zhàn)略治理的角度對這一聞名案例進行剖析。抓住機遇，勵精圖治，阿迪達斯終

2、成為業(yè)界“金山”阿迪達斯制鞋公司創(chuàng)立于20世紀20年代的德國，起初業(yè)績平平，一直到1936年才由于聞名運動員杰西歐文斯穿著阿迪達斯生產(chǎn)的跑鞋贏得奧運金牌而一舉成名。此后，阿迪達斯對內(nèi)不斷實施技術創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品，采取各種措施降低成本；對外充分發(fā)揮國際大賽、聞名運動員的廣告效應，極力塑造企業(yè)形象，并推行產(chǎn)品多樣化，因此銷售額逐年上升，終于走上了運動鞋制造業(yè)老大的寶座。體育事業(yè)的蓬勃進展為制鞋業(yè)提供了難得的機遇1896年第一屆現(xiàn)代奧運會在雅典的成功舉辦，再次掀起了西方國家對體育事業(yè)的無限熱愛。眾所周知，西方國家崇尚體育運動的風俗自古有之，特不是隨著工業(yè)化時代的到來，社會財寶以驚人的速度增長，人們早已

3、不滿足于一般的娛樂活動，因而體現(xiàn)個人奮斗、證明實力的體育事業(yè)迅速崛起。最古老的體育運動確實是RUNING（跑步），因此跑鞋成為體育運動的第一需求；而任何體育運動都需要鞋，那么足球、籃球、排球等專項競賽用鞋的需求也是與日俱增。阿迪達斯正是抓住了那個歷史性的機遇，在市場增長期搶先進入了那個行業(yè)。成功的市場營銷策略使阿迪達斯成為業(yè)界不可超越的先鋒1936年，聞名運動員杰西歐文斯在奧運會上穿著阿迪達斯制造的跑鞋，為德意志民族贏得了奧運金牌，同時也使阿迪達斯一夜成名。自此，阿迪達斯樹立了“利用聞名運動員和重大體育競賽展示產(chǎn)品的使用情況”的市場營銷策略，一直把國際體育競賽當作檢驗產(chǎn)品質量的基地，這一策略一

4、直沿用至今并成為業(yè)界的金科玉律（新平衡公司注是個例外，該公司明確表示生產(chǎn)平民用鞋無需請聞名運動員做廣告）。1954年，穿著阿迪達斯鞋的西德球隊擊敗了匈牙利隊，奪得了世界杯。1976年在蒙特利奧運會上，穿阿迪達斯公司制品的運動員占全部個人獎牌獲得者的82.8%，這使阿迪達斯的聲譽大振，銷售額上升到10億美元。正是這一關鍵市場策略的正確實施，為阿迪達斯成為業(yè)界不可超越的先鋒鋪平了道路。獨特的企業(yè)形象標志拓展了阿迪達斯品牌效應，為產(chǎn)品水平多樣化提供了可能與ADIDAS有緣的人，會十分留意它那特色鮮亮的標志：一座切成三塊拼合起來的“金山”。成功的企業(yè)形象導入，獨特鮮亮的標志給消費者留下了深刻的印象，聞

5、名運動員對產(chǎn)品的實際使用情況被體育愛好者和消費者認可。阿迪達斯在制鞋業(yè)取得成功以后，還增加了與體育有關的其他用品，如短褲、運動衫、便服、田徑服、網(wǎng)球服、泳裝、體育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的體育挎包等，產(chǎn)品上都印有阿迪達斯的醒目標志，成功地實現(xiàn)了產(chǎn)品的水平多樣化。不斷的技術創(chuàng)新使阿迪達斯的產(chǎn)品一直處于行業(yè)領先地位為了開發(fā)更結實、更輕便的鞋，阿迪達斯不斷試驗各種新材料和新工藝，例如試驗有棘刺的鯊魚皮，試圖研制出適宜制作室內(nèi)拖鞋的皮革，嘗試用大袋鼠來增強鞋幫的耐力和韌性等。阿迪達斯在制鞋方面不斷創(chuàng)新，研制出了四釘運動鞋、尼龍底釘鞋和既可插入也可拔出的鞋釘，還發(fā)明了一種鞋釘?shù)呐帕薪M合，使跑鞋的

6、鞋釘有30種不同的變化，使運動員能夠適應室內(nèi)與室外、天然與人工地面不同跑道的多種需要。阿迪達斯公司制作的運動鞋質量上乘、品種繁多，因而在有阻礙的國際體育競賽中被廣泛使用，一直處于行業(yè)領先地位。強力推進低成本擴張戰(zhàn)略使阿迪達斯產(chǎn)量大幅提高，產(chǎn)品遍布全球為了盡快提高產(chǎn)量，阿迪達斯到南斯拉夫、遠東等地區(qū)查找能夠低成本、大批量制作運動鞋的工廠。公司與這些國家的一些中型企業(yè)簽訂了特許生產(chǎn)協(xié)議，讓它們按公司的圖紙制造產(chǎn)品。如此，公司一方面節(jié)約了建筑工廠和購置設備的巨額開支，從而使成本保持在適當水平；另一方面大幅度提高了產(chǎn)品品種和產(chǎn)銷量，能夠為各類跑步者制造各種各樣的運動鞋，從各種競賽用鞋到訓練用鞋無奇不有

7、，從而有效地提高了市場占有率。此外，歐洲人出于本能偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切的特點，也使阿迪達斯那個歐洲廠商具備了得天獨厚的地域優(yōu)勢，其他洲的廠商專門難打入其中。如此，綜合各種優(yōu)勢，通過數(shù)十年的蓬勃進展，阿迪達斯終于登上了制鞋行業(yè)的最高峰。成也市場，敗也市場，阿迪達斯大意失荊州作為業(yè)界的領導者，阿迪達斯獨占鰲頭的局面維持了不到十年就被打破。阿迪達斯的失誤，究其根源確實是在企業(yè)進展戰(zhàn)略上自大、保守、固執(zhí)、停滯不前，對市場的預測產(chǎn)生重大失誤，結果眼睜睜地把行業(yè)第一的位置拱手讓給他人。領跑者的悲傷在體育競賽中，跑步作為最古老的體育運動一直被人們廣泛推崇。大伙兒都能注意到，在長跑競賽中，領跑那個位置并不

8、是好當?shù)?；人們常?？吹剑罱K取得勝利的不一定差不多上領跑者，通常到接近終點的時候，處于第二位、第三位甚至更后面的運動員突然發(fā)力后來居上，成為競賽的最終勝利者。以長跑來看企業(yè)之間的競爭，也能找出類似的規(guī)律來，不同的是跑賽有終點，市場競爭沒有終點。跑賽能夠等到最后沖刺的時候再努力一搏，而市場競爭沒有所謂的最后沖刺，領跑者總是處于“永久戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永久如履薄冰”的境地。一旦領跑者失去警覺，最終的結果必定是被超越。這大概確實是領跑者的悲傷。作為一名領跑者，盡管大伙兒都在前進，盡管自己仍然保持著第一的位置，然而領跑者應該經(jīng)?；仡^看看，后面的人的奔馳速度是不是比自己快？他們的加速潛力有多大？按照這種趨勢進展

9、下去，自己是否相對來講差不多退步甚至會被后人超越？更糟糕的是在看到不人被自己遠遠拋在后面的時候原地停步不前，甚至把跑鞋都脫下來放在一邊休息，這種過于大意的麻痹思想將導致難以預料的后果，須知那個古老的“龜兔賽跑”的例子，以及那些時刻把跑鞋掛在脖子上的追隨者都在虎視眈眈預備“定點超越”，因此想要永久居于領跑者的位置，就不能有任何的放松和懈怠?！敖】怠备拍畹呐d起與運動鞋的日常化再次掀起了運動鞋的需求高潮20世紀70年代初，運動鞋業(yè)出一派繁榮的景象，這與“健康”概念的興起是密不可分的。那時美國作為世界超級大國，差不多成為全球的要緊消費市場，經(jīng)濟連年增長，崇尚消費、崇尚健康的趨勢與日俱增。美國人對自己的

10、健康狀況越來越關懷。數(shù)百萬不曾參加體育鍛煉的人，現(xiàn)在也開始查找鍛煉方法。到了70年代末為止，大約有25003000萬的美國人堅持散步，還有1000萬人在家或上街都穿運動鞋。在那個期間，各種專業(yè)鞋點雨后春筍般地遍布全國，與這類市場相關的各種新雜志、學術專著也相繼問世，發(fā)行量不斷上升，例如肯尼恩庫珀博士的啟蒙著作保健學、詹姆斯菲克斯寫的一本具有重大阻礙的著作跑步全書等，銷量都達到幾百萬冊，還有跑步者的世界、跑步者和跑步時代等雜志，都極大地推動了跑步事業(yè)的進展。與此同時，另一個不可忽略的因素確實是運動鞋的日?；?。此前，運動鞋僅僅是穿在運動員的腳上，而進入20世紀70年代以后，運動鞋差不多逐漸從運動員

11、腳下向一般人腳下轉換。作為新一代成長起來的美國青年，他們不喜愛傳統(tǒng)的束縛，喜愛個性張揚，喜愛與眾不同，喜愛健康概念，而青年正是運動鞋最要緊的消費者，他們的需求偏好變動頻繁，形成了新的龐大的消費群體。在美國，學習能夠不行，體育方面絕對不能不行，穿運動鞋逐漸成為了時尚；而且隨著全球化進展日趨迅猛，美國文化滲透到了世界各個角落，運動鞋的市場由此產(chǎn)生了更大的商機。對市場和競爭對手的低估以及戰(zhàn)略的麻痹大意思想導致了阿迪達斯的慘敗毫無疑問，阿迪達斯公司對運動鞋市場的增長情況可能不足，既沒有預測準確“健康”概念對運動鞋市場的拉動程度，也沒有預測到由于消費者觀念變化而產(chǎn)生的新的市場潛量。盡管對市場機會推斷失誤

12、并非阿迪達斯一家，然而只要有一家廠商能夠預測到新的市場機遇的來臨，阿迪達斯的失敗命運就差不多注定。阿迪達斯不僅低估了市場，而且也低估了競爭對手（例如耐克）的攻勢。當時阿迪達斯的戰(zhàn)略思想應該是屬于穩(wěn)定型，在原有的產(chǎn)品-市場上停步不前，這與當時行業(yè)的快速增長格格不入。特不是依照邁克爾波特的五種競爭力量觀點，阿迪達斯明顯是忽視了“潛在的加入者”這種競爭力量，不能時刻處于警覺狀態(tài)，結果給競爭者的加入提供了可乘之機。運動品行業(yè)的準入門檻一般都比較低，因為所需的起動資金相對較少，因此比較容易進入；同時其退出障礙也不高，產(chǎn)品的忠誠度低，統(tǒng)一性高，談不上什么轉換成本。因此總體上來講，運動品行業(yè)是一個利潤低、風

13、險小的行業(yè)，這在行業(yè)的增長期內(nèi)就表現(xiàn)得十分誘人，阿迪達斯公司在這種極易進入的行業(yè)缺乏警惕性，而耐克正是在那個時期加入其中的。關于競爭者的進入，阿迪達斯表現(xiàn)出了一種冷漠型的響應模式，以行業(yè)領導者自居而不理不睬。盡管，不管在技術方面依舊在工廠投資成本方面，阿迪達斯都不足以阻止其他公司進入那個領域，然而這位領先者卻未能對這種產(chǎn)品的大量介入（尤其在市場顯示以幾何級數(shù)增長的情況下）采取有效的對策，例如加強促銷工作、推出新產(chǎn)品、加強研究與開發(fā)工作、精心制定定價策略、不斷擴充經(jīng)銷網(wǎng)點，因此這些也許不能制止競爭對手，但卻能給進犯者以迎頭痛擊，給公司帶來生機。惋惜阿迪達斯公司直到統(tǒng)治地位受到嚴峻侵害時才采取了進

14、攻性的反擊行動，但為時已晚。不能正確認識市場占有率的變化，使阿迪達斯被拋在后面還渾然不覺在企業(yè)進展戰(zhàn)略上，過分追求短期利潤，忽視市場占有率的變化，常常是導致行業(yè)領導者走向下坡路的緣故之一。專門明顯，在行業(yè)快速增長時期，在新企業(yè)產(chǎn)品的大量涌入并沒有形成供大于求局面的情況下，阿迪達斯沒有意識到伴隨著自身簡單的總量增長可能會是市場占有率的降低，這一戰(zhàn)略方向的失誤導致阿迪達斯忽視了競爭者的進展，盡管落后卻仍陶醉于自身的微量增長，沒有與競爭者形成激烈的抗衡，等到市場被瓜分殆盡為時已晚。過于自信、過于相信過去的成功經(jīng)驗，使阿迪達斯忽視了競爭者的能力阿迪達斯的經(jīng)營策略一直被奉為業(yè)界的金科玉律，然而這種資源和

15、能力專門容易被不人專門快學會和建立起來，并不存在什么壁壘。因此，即便專門多公司都模仿這種策略進行操作，阿迪達斯仍然是當時最優(yōu)秀的，也許正是這一點使得阿迪達斯過分自信無人能夠超過他，而固守原地不肯創(chuàng)新，給模仿者超過自己制造了機會。阿迪達斯的失敗具有一定的普遍性，與一些處于行業(yè)領導地位的大公司一樣，表現(xiàn)得自負、自滿、反映遲鈍、固步自封，與其講他是被不人打敗，不如講是他自己打敗自己。企業(yè)之間的競爭有著太多的未知數(shù)，伴隨著環(huán)境的變化和競爭的加劇，沒有永久的優(yōu)勢，也沒有永久的第一。事物總是進展變化的，一個企業(yè)必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和阻礙程度，那些只知固守過去的成

16、功經(jīng)驗、缺乏與時俱進戰(zhàn)略思想的企業(yè)，最終必將被歷史所拋棄。十年河東，十年河西，耐克“勝利女神”越過“金山”耐克公司的前身是藍絲帶制鞋公司，成立于1964年，當時要緊給價格低廉、技術優(yōu)良的日本虎牌運動鞋代銷。1972年，藍絲帶公司結束了與日本虎牌的合作，在美國奧運選拔賽中正式推出了自己的耐克（希臘勝利女神的名字）品牌，在運動鞋市場站穩(wěn)了腳跟（1978年正式改名為耐克公司）。此后，耐克一方面在模仿阿迪達斯經(jīng)營策略的基礎上開拓創(chuàng)新，另一方面堅持開發(fā)自己的獨特產(chǎn)品，以阿迪達斯為目標實現(xiàn)“定點超越”，終于在8年后成為制鞋領域的新霸主。抓住新機遇，趁其不備打入運動鞋市場耐克之因此能夠比其他公司略勝一籌，就

17、在于它善于發(fā)覺機會，抓住不放，發(fā)起攻勢。耐克的成功與其講是阿迪達斯的失誤，不如講是他的驕傲。在與日本虎牌合作積存了一定的啟動資本以后，當運動鞋市場需求大幅度增長時，耐克充分研究了消費者人口因素、心理因素等，因此不失時機地迅速進入；在阿迪達斯尚未醒悟時，耐克迅速擴張一點點蠶食掉原本屬于阿迪達斯的市場份額，成為制鞋業(yè)的一匹黑馬（然而10年后耐克也犯了同樣的錯誤，市場預測失誤，經(jīng)營業(yè)績大幅度下滑注）。重視技術創(chuàng)新，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者盡管耐克公司最初一直以阿迪達斯公司的制品為模型進行仿造，然而他并沒有放棄自我開發(fā)。1975年，耐克設計成功了一種新型“華夫餅干”式的鞋底，鞋底上的小橡膠圓釘使它比市場上流

18、行的其他鞋底的彈性更強。這種看上去專門簡單的產(chǎn)品革新成為耐克事業(yè)的轉折點。通過仿造和創(chuàng)新并舉，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。耐克公司一直特不重視研究開發(fā)和技術革新工作，致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對穿用者有保持性，也給運動員世界級運動員或業(yè)余愛好者提供跑鞋工藝所能制作的最先進產(chǎn)品。這一點突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業(yè)設計學、化學和各種相關領域的學位。公司還聘請了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設備經(jīng)營人、足病大夫和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設計方案、材料和改進運動鞋的設想。其具體活動有對運動

19、中的人體進行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有打算地讓300多運動員進行耐克實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進原有跑鞋和材料等。1980年耐克公司用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗方面的費用約為250萬美元，占當年營業(yè)收入的1%，關于鞋子如此特不一般的物品，進行如此重大的研究和開發(fā)工作，可謂是空前絕后了。盡管模仿阿迪達斯經(jīng)營策略，然而耐克做得更好許多人認為確定經(jīng)營策略是一件十分不容易的事，而且極冒風險。而耐克公司則在許多方面模仿阿迪達斯公司成功的經(jīng)營策略，因而穩(wěn)健，成功概率高。這種策略對許多企業(yè)都有專門強的借鑒意義。因此，仿效必須審慎而行。被仿效的市場戰(zhàn)略應當是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)

20、略。就跑鞋市場來講，長期以來阿迪達斯公司所施行的市場戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號多樣的鞋、在重大體育競賽中讓運動員穿用帶有公司標志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代這幾乎是不能更改的市場戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略只是耐克公司做得更好一些罷了。在廣告策略上耐克沿襲了阿迪達斯的做法，同樣是利用聞名運動員和重大體育競賽來展示產(chǎn)品的使用情況。在1972年俄勒岡州尤金市運動會預選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相，被講服穿用這種新鞋的馬拉松運動員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達斯鞋的運動員則在預選賽中獲前三名，這為耐克的起步打下了良好的基礎。早在1969年耐克就設計了自己的特標志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為

21、醒目、獨特，每件耐克公司制品上都有這種標記。通過進一步的市場細分，耐克找到了阿迪達斯的市場空隙。耐克以滿足顧客需求為宗旨，不為傳統(tǒng)的理論和觀念所束縛，敢于實踐和創(chuàng)新，抓住了新興的“健康”、“年輕”概念所產(chǎn)生的市場新領域。在模仿過程中，企業(yè)必須確立自己的個性。成功的模仿不是簡單的盲從，可模仿的只是成功的決策、標準和措施行為。借助有效的模仿，企業(yè)仍可樹立與眾不同的形象，采納與眾不同的個性特征或標記，并建立善于抓住各種新機會的、時刻保持警覺的組織機構和治理部門。成本領先與差異化戰(zhàn)略的完美結合，是耐克成功的關鍵因素耐克最初實施的是成本領先戰(zhàn)略，通過不斷虛擬經(jīng)營方式的低成本擴張來大幅度提高產(chǎn)量。耐克較好

22、地解決了成本規(guī)模經(jīng)濟的問題，在降低生產(chǎn)成本上采納要緊生產(chǎn)廠家在亞洲的方式，把制作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠；耐克的庫存成本也專門低，85%的耐克鞋在海外20個不同國家和地區(qū)生產(chǎn)，另有15%在新罕布什爾州及緬因州的耐克鞋廠生產(chǎn)。到70年代末和80年代初，美國經(jīng)濟高漲，購買力提高，耐克鞋的需求量劇增，在8000多家百貨商店、運動商品店、運動鞋店中，60%有耐克鞋的大量訂貨。耐克鞋常常要等到6個月后才發(fā)貨，出現(xiàn)了供不應求的局面。這給耐克公司制定生產(chǎn)打算、降低存貨成本提供了機遇。在推行成本領先戰(zhàn)略取得成功以后，耐克的差異化戰(zhàn)略也取得了成功。通過若干項技術革新，人們差不多不再認為耐克產(chǎn)品仿制阿迪達斯

23、，特不是1979年初，耐克推出的具有革命意義的順風牌運動鞋，開創(chuàng)了運動鞋的新世界（順風牌由洛克威爾國際公司的一位前宇航工程師開發(fā)，鞋底墊上了聚胺脂包膠的氣室，用于增強彈性）。通過充分發(fā)揮潛力，耐克生產(chǎn)出了比阿迪達斯種類更多的產(chǎn)品，開創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。盡管由于生產(chǎn)范圍太寬會出現(xiàn)許多苦惱，也可能由于生產(chǎn)范圍過大而損害生產(chǎn)效率從而使成本大大增加，然而由于耐克生產(chǎn)鞋的大部分任務都差不多承包出去，承包方差不多上按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而各種產(chǎn)品生產(chǎn)批量小對耐克公司來講是一個無足輕重的經(jīng)濟障礙。因此，憑借著風格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品

24、種最全的跑鞋制造商，這一點阿迪達斯就沒有做到。阿迪達斯與耐克在跑步熱潮中此消彼長。阿迪達斯的市場占有率持續(xù)下降， 耐克的營業(yè)額大幅度上升，1979年市場占有率為33%，兩年后達到50%，成為行業(yè)新的領跑者。痛定思痛，阿迪達斯如何風云再起？在這場競爭中，阿迪達斯一直處于十分被動的位置，到最后即便是主動進攻也于事無補，究其全然是在戰(zhàn)略上產(chǎn)生了諸多失誤。阿迪達斯要想反敗為勝，就必須大幅度調整進展戰(zhàn)略，才能與耐克決一雌雄。把市場占有率作為評價企業(yè)經(jīng)營績效的最重要指標面對耐克及其他美國企業(yè)實力的增強和行業(yè)潛力的迅速增大，阿迪達斯應對需求狀況和競爭因素進行更嚴密的監(jiān)測。經(jīng)理要保持高度警覺，通過銷售代表、經(jīng)

25、銷商、供應商等與市場緊密聯(lián)系的人員提供系統(tǒng)的信息反饋，及時掌握市場上的細微變化，市場占有率的高低決定了企業(yè)所能制造利潤的多少。面對行業(yè)環(huán)境的重大變化，企業(yè)必須具有強烈的應變意識，以幸免競爭優(yōu)勢的喪失。 因此，盡管市場占有率分析是一種極有價值的治理手段，但也不能把它作為測量市場營銷績效的唯一方法。因為市場占有率忽略了盈利能力因素。過分強調市場占有率的提高，往往會導致以降低利潤為代價的銷售過猛增長。市場占有率測算的重要意義在于，發(fā)覺可能出現(xiàn)問題的領域，以便對此展開深入的調查研究，保持企業(yè)應有的警覺。深入研究環(huán)境，引導市場進展阿迪達斯要想保持業(yè)界領導者的地位，就不能消極等待事物的變化，或者僅僅依靠預

26、測來做出反應，而是應該更加側重于自我創(chuàng)新，努力制造新事物來阻礙外部環(huán)境，引導市場進展，創(chuàng)新出新的市場“游戲規(guī)則”，為自身的進展制造良好的機遇，拓展新的空間。要明白，客戶的興趣、行為差不多上不斷變化的，甚至難以準確預測。顧客可能在不人向他們指出他們能夠得到什么之前還不明白他們想要什么。企業(yè)要把滿足顧客需求作為生存的基礎，通過把市場細分、細分、再細分，認真分析顧客評判價值的標準和價值觀念，深入了解自身所處的市場環(huán)境及其走勢，把握宏觀、微觀、競爭對手情報，知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。當市場向自己所期望的方向進展時，企業(yè)就取得了先機。技術先導，設立障礙，保持高品位競爭優(yōu)勢作為老牌制鞋公司，阿迪達斯應充分發(fā)揮自己的技術優(yōu)勢，不斷地先