戰(zhàn)略管理案例分析作業(yè)

1、戰(zhàn)略治理案例分析作業(yè)沈陽第一機(jī)床廠 2003年4月沒有永久的優(yōu)勢(shì) 沒有永久的模仿從耐克后來居上超越阿迪達(dá)斯所想到的20世紀(jì)70年代初，阿迪達(dá)斯（Adidas）公司在運(yùn)動(dòng)鞋制造業(yè)中占據(jù)了支配地位。當(dāng)時(shí)阿迪達(dá)斯、彪馬（Puma）和虎牌（Tiger）這三家公司共同組成了制鞋業(yè)的“鐵三角”，其他公司專門難染指。然而僅僅過了10年，到了20世紀(jì)80年代初，耐克（Nike）公司后來居上，市場占有率達(dá)到了50%，成為世界制鞋業(yè)的老大，阿迪達(dá)斯市場占有率一度降到20%以下，風(fēng)光不再。阿迪達(dá)斯緣何由盛轉(zhuǎn)衰？耐克如何崛起乃至后來居上？下面將要緊從戰(zhàn)略治理的角度對(duì)這一聞名案例進(jìn)行剖析。抓住機(jī)遇，勵(lì)精圖治，阿迪達(dá)斯終

2、成為業(yè)界“金山”阿迪達(dá)斯制鞋公司創(chuàng)立于20世紀(jì)20年代的德國，起初業(yè)績平平，一直到1936年才由于聞名運(yùn)動(dòng)員杰西歐文斯穿著阿迪達(dá)斯生產(chǎn)的跑鞋贏得奧運(yùn)金牌而一舉成名。此后，阿迪達(dá)斯對(duì)內(nèi)不斷實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品，采取各種措施降低成本；對(duì)外充分發(fā)揮國際大賽、聞名運(yùn)動(dòng)員的廣告效應(yīng)，極力塑造企業(yè)形象，并推行產(chǎn)品多樣化，因此銷售額逐年上升，終于走上了運(yùn)動(dòng)鞋制造業(yè)老大的寶座。體育事業(yè)的蓬勃進(jìn)展為制鞋業(yè)提供了難得的機(jī)遇1896年第一屆現(xiàn)代奧運(yùn)會(huì)在雅典的成功舉辦，再次掀起了西方國家對(duì)體育事業(yè)的無限熱愛。眾所周知，西方國家崇尚體育運(yùn)動(dòng)的風(fēng)俗自古有之，特不是隨著工業(yè)化時(shí)代的到來，社會(huì)財(cái)寶以驚人的速度增長，人們?cè)缫?/p>

3、不滿足于一般的娛樂活動(dòng)，因而體現(xiàn)個(gè)人奮斗、證明實(shí)力的體育事業(yè)迅速崛起。最古老的體育運(yùn)動(dòng)確實(shí)是RUNING（跑步），因此跑鞋成為體育運(yùn)動(dòng)的第一需求；而任何體育運(yùn)動(dòng)都需要鞋，那么足球、籃球、排球等專項(xiàng)競賽用鞋的需求也是與日俱增。阿迪達(dá)斯正是抓住了那個(gè)歷史性的機(jī)遇，在市場增長期搶先進(jìn)入了那個(gè)行業(yè)。成功的市場營銷策略使阿迪達(dá)斯成為業(yè)界不可超越的先鋒1936年，聞名運(yùn)動(dòng)員杰西歐文斯在奧運(yùn)會(huì)上穿著阿迪達(dá)斯制造的跑鞋，為德意志民族贏得了奧運(yùn)金牌，同時(shí)也使阿迪達(dá)斯一夜成名。自此，阿迪達(dá)斯樹立了“利用聞名運(yùn)動(dòng)員和重大體育競賽展示產(chǎn)品的使用情況”的市場營銷策略，一直把國際體育競賽當(dāng)作檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量的基地，這一策略一

4、直沿用至今并成為業(yè)界的金科玉律（新平衡公司注是個(gè)例外，該公司明確表示生產(chǎn)平民用鞋無需請(qǐng)聞名運(yùn)動(dòng)員做廣告）。1954年，穿著阿迪達(dá)斯鞋的西德球隊(duì)擊敗了匈牙利隊(duì)，奪得了世界杯。1976年在蒙特利奧運(yùn)會(huì)上，穿阿迪達(dá)斯公司制品的運(yùn)動(dòng)員占全部個(gè)人獎(jiǎng)牌獲得者的82.8%，這使阿迪達(dá)斯的聲譽(yù)大振，銷售額上升到10億美元。正是這一關(guān)鍵市場策略的正確實(shí)施，為阿迪達(dá)斯成為業(yè)界不可超越的先鋒鋪平了道路。獨(dú)特的企業(yè)形象標(biāo)志拓展了阿迪達(dá)斯品牌效應(yīng)，為產(chǎn)品水平多樣化提供了可能與ADIDAS有緣的人，會(huì)十分留意它那特色鮮亮的標(biāo)志：一座切成三塊拼合起來的“金山”。成功的企業(yè)形象導(dǎo)入，獨(dú)特鮮亮的標(biāo)志給消費(fèi)者留下了深刻的印象，聞

5、名運(yùn)動(dòng)員對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際使用情況被體育愛好者和消費(fèi)者認(rèn)可。阿迪達(dá)斯在制鞋業(yè)取得成功以后，還增加了與體育有關(guān)的其他用品，如短褲、運(yùn)動(dòng)衫、便服、田徑服、網(wǎng)球服、泳裝、體育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的體育挎包等，產(chǎn)品上都印有阿迪達(dá)斯的醒目標(biāo)志，成功地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的水平多樣化。不斷的技術(shù)創(chuàng)新使阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位為了開發(fā)更結(jié)實(shí)、更輕便的鞋，阿迪達(dá)斯不斷試驗(yàn)各種新材料和新工藝，例如試驗(yàn)有棘刺的鯊魚皮，試圖研制出適宜制作室內(nèi)拖鞋的皮革，嘗試用大袋鼠來增強(qiáng)鞋幫的耐力和韌性等。阿迪達(dá)斯在制鞋方面不斷創(chuàng)新，研制出了四釘運(yùn)動(dòng)鞋、尼龍底釘鞋和既可插入也可拔出的鞋釘，還發(fā)明了一種鞋釘?shù)呐帕薪M合，使跑鞋的

6、鞋釘有30種不同的變化，使運(yùn)動(dòng)員能夠適應(yīng)室內(nèi)與室外、天然與人工地面不同跑道的多種需要。阿迪達(dá)斯公司制作的運(yùn)動(dòng)鞋質(zhì)量上乘、品種繁多，因而在有阻礙的國際體育競賽中被廣泛使用，一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位。強(qiáng)力推進(jìn)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略使阿迪達(dá)斯產(chǎn)量大幅提高，產(chǎn)品遍布全球?yàn)榱吮M快提高產(chǎn)量，阿迪達(dá)斯到南斯拉夫、遠(yuǎn)東等地區(qū)查找能夠低成本、大批量制作運(yùn)動(dòng)鞋的工廠。公司與這些國家的一些中型企業(yè)簽訂了特許生產(chǎn)協(xié)議，讓它們按公司的圖紙制造產(chǎn)品。如此，公司一方面節(jié)約了建筑工廠和購置設(shè)備的巨額開支，從而使成本保持在適當(dāng)水平；另一方面大幅度提高了產(chǎn)品品種和產(chǎn)銷量，能夠?yàn)楦黝惻懿秸咧圃旄鞣N各樣的運(yùn)動(dòng)鞋，從各種競賽用鞋到訓(xùn)練用鞋無奇不有

7、，從而有效地提高了市場占有率。此外，歐洲人出于本能偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切的特點(diǎn)，也使阿迪達(dá)斯那個(gè)歐洲廠商具備了得天獨(dú)厚的地域優(yōu)勢(shì)，其他洲的廠商專門難打入其中。如此，綜合各種優(yōu)勢(shì)，通過數(shù)十年的蓬勃進(jìn)展，阿迪達(dá)斯終于登上了制鞋行業(yè)的最高峰。成也市場，敗也市場，阿迪達(dá)斯大意失荊州作為業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者，阿迪達(dá)斯獨(dú)占鰲頭的局面維持了不到十年就被打破。阿迪達(dá)斯的失誤，究其根源確實(shí)是在企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略上自大、保守、固執(zhí)、停滯不前，對(duì)市場的預(yù)測產(chǎn)生重大失誤，結(jié)果眼睜睜地把行業(yè)第一的位置拱手讓給他人。領(lǐng)跑者的悲傷在體育競賽中，跑步作為最古老的體育運(yùn)動(dòng)一直被人們廣泛推崇。大伙兒都能注意到，在長跑競賽中，領(lǐng)跑那個(gè)位置并不

8、是好當(dāng)?shù)?；人們常常看到，最終取得勝利的不一定差不多上領(lǐng)跑者，通常到接近終點(diǎn)的時(shí)候，處于第二位、第三位甚至更后面的運(yùn)動(dòng)員突然發(fā)力后來居上，成為競賽的最終勝利者。以長跑來看企業(yè)之間的競爭，也能找出類似的規(guī)律來，不同的是跑賽有終點(diǎn)，市場競爭沒有終點(diǎn)。跑賽能夠等到最后沖刺的時(shí)候再努力一搏，而市場競爭沒有所謂的最后沖刺，領(lǐng)跑者總是處于“永久戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永久如履薄冰”的境地。一旦領(lǐng)跑者失去警覺，最終的結(jié)果必定是被超越。這大概確實(shí)是領(lǐng)跑者的悲傷。作為一名領(lǐng)跑者，盡管大伙兒都在前進(jìn)，盡管自己仍然保持著第一的位置，然而領(lǐng)跑者應(yīng)該經(jīng)?；仡^看看，后面的人的奔馳速度是不是比自己快？他們的加速潛力有多大？按照這種趨勢(shì)進(jìn)展

9、下去，自己是否相對(duì)來講差不多退步甚至?xí)缓笕顺?？更糟糕的是在看到不人被自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面的時(shí)候原地停步不前，甚至把跑鞋都脫下來放在一邊休息，這種過于大意的麻痹思想將導(dǎo)致難以預(yù)料的后果，須知那個(gè)古老的“龜兔賽跑”的例子，以及那些時(shí)刻把跑鞋掛在脖子上的追隨者都在虎視眈眈預(yù)備“定點(diǎn)超越”，因此想要永久居于領(lǐng)跑者的位置，就不能有任何的放松和懈怠?！敖】怠备拍畹呐d起與運(yùn)動(dòng)鞋的日常化再次掀起了運(yùn)動(dòng)鞋的需求高潮20世紀(jì)70年代初，運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)出一派繁榮的景象，這與“健康”概念的興起是密不可分的。那時(shí)美國作為世界超級(jí)大國，差不多成為全球的要緊消費(fèi)市場，經(jīng)濟(jì)連年增長，崇尚消費(fèi)、崇尚健康的趨勢(shì)與日俱增。美國人對(duì)自己的

10、健康狀況越來越關(guān)懷。數(shù)百萬不曾參加體育鍛煉的人，現(xiàn)在也開始查找鍛煉方法。到了70年代末為止，大約有25003000萬的美國人堅(jiān)持散步，還有1000萬人在家或上街都穿運(yùn)動(dòng)鞋。在那個(gè)期間，各種專業(yè)鞋點(diǎn)雨后春筍般地遍布全國，與這類市場相關(guān)的各種新雜志、學(xué)術(shù)專著也相繼問世，發(fā)行量不斷上升，例如肯尼恩庫珀博士的啟蒙著作保健學(xué)、詹姆斯菲克斯寫的一本具有重大阻礙的著作跑步全書等，銷量都達(dá)到幾百萬冊(cè)，還有跑步者的世界、跑步者和跑步時(shí)代等雜志，都極大地推動(dòng)了跑步事業(yè)的進(jìn)展。與此同時(shí)，另一個(gè)不可忽略的因素確實(shí)是運(yùn)動(dòng)鞋的日?；４饲?，運(yùn)動(dòng)鞋僅僅是穿在運(yùn)動(dòng)員的腳上，而進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，運(yùn)動(dòng)鞋差不多逐漸從運(yùn)動(dòng)員

11、腳下向一般人腳下轉(zhuǎn)換。作為新一代成長起來的美國青年，他們不喜愛傳統(tǒng)的束縛，喜愛個(gè)性張揚(yáng)，喜愛與眾不同，喜愛健康概念，而青年正是運(yùn)動(dòng)鞋最要緊的消費(fèi)者，他們的需求偏好變動(dòng)頻繁，形成了新的龐大的消費(fèi)群體。在美國，學(xué)習(xí)能夠不行，體育方面絕對(duì)不能不行，穿運(yùn)動(dòng)鞋逐漸成為了時(shí)尚；而且隨著全球化進(jìn)展日趨迅猛，美國文化滲透到了世界各個(gè)角落，運(yùn)動(dòng)鞋的市場由此產(chǎn)生了更大的商機(jī)。對(duì)市場和競爭對(duì)手的低估以及戰(zhàn)略的麻痹大意思想導(dǎo)致了阿迪達(dá)斯的慘敗毫無疑問，阿迪達(dá)斯公司對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋市場的增長情況可能不足，既沒有預(yù)測準(zhǔn)確“健康”概念對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋市場的拉動(dòng)程度，也沒有預(yù)測到由于消費(fèi)者觀念變化而產(chǎn)生的新的市場潛量。盡管對(duì)市場機(jī)會(huì)推斷失誤

12、并非阿迪達(dá)斯一家，然而只要有一家廠商能夠預(yù)測到新的市場機(jī)遇的來臨，阿迪達(dá)斯的失敗命運(yùn)就差不多注定。阿迪達(dá)斯不僅低估了市場，而且也低估了競爭對(duì)手（例如耐克）的攻勢(shì)。當(dāng)時(shí)阿迪達(dá)斯的戰(zhàn)略思想應(yīng)該是屬于穩(wěn)定型，在原有的產(chǎn)品-市場上停步不前，這與當(dāng)時(shí)行業(yè)的快速增長格格不入。特不是依照邁克爾波特的五種競爭力量觀點(diǎn)，阿迪達(dá)斯明顯是忽視了“潛在的加入者”這種競爭力量，不能時(shí)刻處于警覺狀態(tài)，結(jié)果給競爭者的加入提供了可乘之機(jī)。運(yùn)動(dòng)品行業(yè)的準(zhǔn)入門檻一般都比較低，因?yàn)樗璧钠饎?dòng)資金相對(duì)較少，因此比較容易進(jìn)入；同時(shí)其退出障礙也不高，產(chǎn)品的忠誠度低，統(tǒng)一性高，談不上什么轉(zhuǎn)換成本。因此總體上來講，運(yùn)動(dòng)品行業(yè)是一個(gè)利潤低、風(fēng)

13、險(xiǎn)小的行業(yè)，這在行業(yè)的增長期內(nèi)就表現(xiàn)得十分誘人，阿迪達(dá)斯公司在這種極易進(jìn)入的行業(yè)缺乏警惕性，而耐克正是在那個(gè)時(shí)期加入其中的。關(guān)于競爭者的進(jìn)入，阿迪達(dá)斯表現(xiàn)出了一種冷漠型的響應(yīng)模式，以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不理不睬。盡管，不管在技術(shù)方面依舊在工廠投資成本方面，阿迪達(dá)斯都不足以阻止其他公司進(jìn)入那個(gè)領(lǐng)域，然而這位領(lǐng)先者卻未能對(duì)這種產(chǎn)品的大量介入（尤其在市場顯示以幾何級(jí)數(shù)增長的情況下）采取有效的對(duì)策，例如加強(qiáng)促銷工作、推出新產(chǎn)品、加強(qiáng)研究與開發(fā)工作、精心制定定價(jià)策略、不斷擴(kuò)充經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，因此這些也許不能制止競爭對(duì)手，但卻能給進(jìn)犯者以迎頭痛擊，給公司帶來生機(jī)。惋惜阿迪達(dá)斯公司直到統(tǒng)治地位受到嚴(yán)峻侵害時(shí)才采取了進(jìn)

14、攻性的反擊行動(dòng)，但為時(shí)已晚。不能正確認(rèn)識(shí)市場占有率的變化，使阿迪達(dá)斯被拋在后面還渾然不覺在企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略上，過分追求短期利潤，忽視市場占有率的變化，常常是導(dǎo)致行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者走向下坡路的緣故之一。專門明顯，在行業(yè)快速增長時(shí)期，在新企業(yè)產(chǎn)品的大量涌入并沒有形成供大于求局面的情況下，阿迪達(dá)斯沒有意識(shí)到伴隨著自身簡單的總量增長可能會(huì)是市場占有率的降低，這一戰(zhàn)略方向的失誤導(dǎo)致阿迪達(dá)斯忽視了競爭者的進(jìn)展，盡管落后卻仍陶醉于自身的微量增長，沒有與競爭者形成激烈的抗衡，等到市場被瓜分殆盡為時(shí)已晚。過于自信、過于相信過去的成功經(jīng)驗(yàn)，使阿迪達(dá)斯忽視了競爭者的能力阿迪達(dá)斯的經(jīng)營策略一直被奉為業(yè)界的金科玉律，然而這種資源和

15、能力專門容易被不人專門快學(xué)會(huì)和建立起來，并不存在什么壁壘。因此，即便專門多公司都模仿這種策略進(jìn)行操作，阿迪達(dá)斯仍然是當(dāng)時(shí)最優(yōu)秀的，也許正是這一點(diǎn)使得阿迪達(dá)斯過分自信無人能夠超過他，而固守原地不肯創(chuàng)新，給模仿者超過自己制造了機(jī)會(huì)。阿迪達(dá)斯的失敗具有一定的普遍性，與一些處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的大公司一樣，表現(xiàn)得自負(fù)、自滿、反映遲鈍、固步自封，與其講他是被不人打敗，不如講是他自己打敗自己。企業(yè)之間的競爭有著太多的未知數(shù)，伴隨著環(huán)境的變化和競爭的加劇，沒有永久的優(yōu)勢(shì)，也沒有永久的第一。事物總是進(jìn)展變化的，一個(gè)企業(yè)必須隨時(shí)監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會(huì)與威脅的存在方式和阻礙程度，那些只知固守過去的成

16、功經(jīng)驗(yàn)、缺乏與時(shí)俱進(jìn)戰(zhàn)略思想的企業(yè)，最終必將被歷史所拋棄。十年河?xùn)|，十年河西，耐克“勝利女神”越過“金山”耐克公司的前身是藍(lán)絲帶制鞋公司，成立于1964年，當(dāng)時(shí)要緊給價(jià)格低廉、技術(shù)優(yōu)良的日本虎牌運(yùn)動(dòng)鞋代銷。1972年，藍(lán)絲帶公司結(jié)束了與日本虎牌的合作，在美國奧運(yùn)選拔賽中正式推出了自己的耐克（希臘勝利女神的名字）品牌，在運(yùn)動(dòng)鞋市場站穩(wěn)了腳跟（1978年正式改名為耐克公司）。此后，耐克一方面在模仿阿迪達(dá)斯經(jīng)營策略的基礎(chǔ)上開拓創(chuàng)新，另一方面堅(jiān)持開發(fā)自己的獨(dú)特產(chǎn)品，以阿迪達(dá)斯為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“定點(diǎn)超越”，終于在8年后成為制鞋領(lǐng)域的新霸主。抓住新機(jī)遇，趁其不備打入運(yùn)動(dòng)鞋市場耐克之因此能夠比其他公司略勝一籌，就

17、在于它善于發(fā)覺機(jī)會(huì)，抓住不放，發(fā)起攻勢(shì)。耐克的成功與其講是阿迪達(dá)斯的失誤，不如講是他的驕傲。在與日本虎牌合作積存了一定的啟動(dòng)資本以后，當(dāng)運(yùn)動(dòng)鞋市場需求大幅度增長時(shí)，耐克充分研究了消費(fèi)者人口因素、心理因素等，因此不失時(shí)機(jī)地迅速進(jìn)入；在阿迪達(dá)斯尚未醒悟時(shí)，耐克迅速擴(kuò)張一點(diǎn)點(diǎn)蠶食掉原本屬于阿迪達(dá)斯的市場份額，成為制鞋業(yè)的一匹黑馬（然而10年后耐克也犯了同樣的錯(cuò)誤，市場預(yù)測失誤，經(jīng)營業(yè)績大幅度下滑注）。重視技術(shù)創(chuàng)新，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者盡管耐克公司最初一直以阿迪達(dá)斯公司的制品為模型進(jìn)行仿造，然而他并沒有放棄自我開發(fā)。1975年，耐克設(shè)計(jì)成功了一種新型“華夫餅干”式的鞋底，鞋底上的小橡膠圓釘使它比市場上流

18、行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)。這種看上去專門簡單的產(chǎn)品革新成為耐克事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。通過仿造和創(chuàng)新并舉，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。耐克公司一直特不重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作，致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對(duì)穿用者有保持性，也給運(yùn)動(dòng)員世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員或業(yè)余愛好者提供跑鞋工藝所能制作的最先進(jìn)產(chǎn)品。這一點(diǎn)突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請(qǐng)了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營人、足病大夫和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料和改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)想。其具體活動(dòng)有對(duì)運(yùn)動(dòng)

19、中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運(yùn)動(dòng)員踏車的情況分析、有打算地讓300多運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行耐克實(shí)驗(yàn)，以及試驗(yàn)和開發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料等。1980年耐克公司用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗(yàn)方面的費(fèi)用約為250萬美元，占當(dāng)年?duì)I業(yè)收入的1%，關(guān)于鞋子如此特不一般的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開發(fā)工作，可謂是空前絕后了。盡管模仿阿迪達(dá)斯經(jīng)營策略，然而耐克做得更好許多人認(rèn)為確定經(jīng)營策略是一件十分不容易的事，而且極冒風(fēng)險(xiǎn)。而耐克公司則在許多方面模仿阿迪達(dá)斯公司成功的經(jīng)營策略，因而穩(wěn)健，成功概率高。這種策略對(duì)許多企業(yè)都有專門強(qiáng)的借鑒意義。因此，仿效必須審慎而行。被仿效的市場戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)

20、略。就跑鞋市場來講，長期以來阿迪達(dá)斯公司所施行的市場戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號(hào)多樣的鞋、在重大體育競賽中讓運(yùn)動(dòng)員穿用帶有公司標(biāo)志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代這幾乎是不能更改的市場戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略只是耐克公司做得更好一些罷了。在廣告策略上耐克沿襲了阿迪達(dá)斯的做法，同樣是利用聞名運(yùn)動(dòng)員和重大體育競賽來展示產(chǎn)品的使用情況。在1972年俄勒岡州尤金市運(yùn)動(dòng)會(huì)預(yù)選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相，被講服穿用這種新鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動(dòng)員則在預(yù)選賽中獲前三名，這為耐克的起步打下了良好的基礎(chǔ)。早在1969年耐克就設(shè)計(jì)了自己的特標(biāo)志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為

21、醒目、獨(dú)特，每件耐克公司制品上都有這種標(biāo)記。通過進(jìn)一步的市場細(xì)分，耐克找到了阿迪達(dá)斯的市場空隙。耐克以滿足顧客需求為宗旨，不為傳統(tǒng)的理論和觀念所束縛，敢于實(shí)踐和創(chuàng)新，抓住了新興的“健康”、“年輕”概念所產(chǎn)生的市場新領(lǐng)域。在模仿過程中，企業(yè)必須確立自己的個(gè)性。成功的模仿不是簡單的盲從，可模仿的只是成功的決策、標(biāo)準(zhǔn)和措施行為。借助有效的模仿，企業(yè)仍可樹立與眾不同的形象，采納與眾不同的個(gè)性特征或標(biāo)記，并建立善于抓住各種新機(jī)會(huì)的、時(shí)刻保持警覺的組織機(jī)構(gòu)和治理部門。成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略的完美結(jié)合，是耐克成功的關(guān)鍵因素耐克最初實(shí)施的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過不斷虛擬經(jīng)營方式的低成本擴(kuò)張來大幅度提高產(chǎn)量。耐克較好

22、地解決了成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題，在降低生產(chǎn)成本上采納要緊生產(chǎn)廠家在亞洲的方式，把制作任務(wù)承包給勞動(dòng)力廉價(jià)的亞洲工廠；耐克的庫存成本也專門低，85%的耐克鞋在海外20個(gè)不同國家和地區(qū)生產(chǎn)，另有15%在新罕布什爾州及緬因州的耐克鞋廠生產(chǎn)。到70年代末和80年代初，美國經(jīng)濟(jì)高漲，購買力提高，耐克鞋的需求量劇增，在8000多家百貨商店、運(yùn)動(dòng)商品店、運(yùn)動(dòng)鞋店中，60%有耐克鞋的大量訂貨。耐克鞋常常要等到6個(gè)月后才發(fā)貨，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。這給耐克公司制定生產(chǎn)打算、降低存貨成本提供了機(jī)遇。在推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得成功以后，耐克的差異化戰(zhàn)略也取得了成功。通過若干項(xiàng)技術(shù)革新，人們差不多不再認(rèn)為耐克產(chǎn)品仿制阿迪達(dá)斯

23、，特不是1979年初，耐克推出的具有革命意義的順風(fēng)牌運(yùn)動(dòng)鞋，開創(chuàng)了運(yùn)動(dòng)鞋的新世界（順風(fēng)牌由洛克威爾國際公司的一位前宇航工程師開發(fā)，鞋底墊上了聚胺脂包膠的氣室，用于增強(qiáng)彈性）。通過充分發(fā)揮潛力，耐克生產(chǎn)出了比阿迪達(dá)斯種類更多的產(chǎn)品，開創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。盡管由于生產(chǎn)范圍太寬會(huì)出現(xiàn)許多苦惱，也可能由于生產(chǎn)范圍過大而損害生產(chǎn)效率從而使成本大大增加，然而由于耐克生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)都差不多承包出去，承包方差不多上按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而各種產(chǎn)品生產(chǎn)批量小對(duì)耐克公司來講是一個(gè)無足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙。因此，憑借著風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品

24、種最全的跑鞋制造商，這一點(diǎn)阿迪達(dá)斯就沒有做到。阿迪達(dá)斯與耐克在跑步熱潮中此消彼長。阿迪達(dá)斯的市場占有率持續(xù)下降， 耐克的營業(yè)額大幅度上升，1979年市場占有率為33%，兩年后達(dá)到50%，成為行業(yè)新的領(lǐng)跑者。痛定思痛，阿迪達(dá)斯如何風(fēng)云再起？在這場競爭中，阿迪達(dá)斯一直處于十分被動(dòng)的位置，到最后即便是主動(dòng)進(jìn)攻也于事無補(bǔ)，究其全然是在戰(zhàn)略上產(chǎn)生了諸多失誤。阿迪達(dá)斯要想反敗為勝，就必須大幅度調(diào)整進(jìn)展戰(zhàn)略，才能與耐克決一雌雄。把市場占有率作為評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效的最重要指標(biāo)面對(duì)耐克及其他美國企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和行業(yè)潛力的迅速增大，阿迪達(dá)斯應(yīng)對(duì)需求狀況和競爭因素進(jìn)行更嚴(yán)密的監(jiān)測。經(jīng)理要保持高度警覺，通過銷售代表、經(jīng)

25、銷商、供應(yīng)商等與市場緊密聯(lián)系的人員提供系統(tǒng)的信息反饋，及時(shí)掌握市場上的細(xì)微變化，市場占有率的高低決定了企業(yè)所能制造利潤的多少。面對(duì)行業(yè)環(huán)境的重大變化，企業(yè)必須具有強(qiáng)烈的應(yīng)變意識(shí)，以幸免競爭優(yōu)勢(shì)的喪失。 因此，盡管市場占有率分析是一種極有價(jià)值的治理手段，但也不能把它作為測量市場營銷績效的唯一方法。因?yàn)槭袌稣加新屎雎粤擞芰σ蛩?。過分強(qiáng)調(diào)市場占有率的提高，往往會(huì)導(dǎo)致以降低利潤為代價(jià)的銷售過猛增長。市場占有率測算的重要意義在于，發(fā)覺可能出現(xiàn)問題的領(lǐng)域，以便對(duì)此展開深入的調(diào)查研究，保持企業(yè)應(yīng)有的警覺。深入研究環(huán)境，引導(dǎo)市場進(jìn)展阿迪達(dá)斯要想保持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就不能消極等待事物的變化，或者僅僅依靠預(yù)

26、測來做出反應(yīng)，而是應(yīng)該更加側(cè)重于自我創(chuàng)新，努力制造新事物來阻礙外部環(huán)境，引導(dǎo)市場進(jìn)展，創(chuàng)新出新的市場“游戲規(guī)則”，為自身的進(jìn)展制造良好的機(jī)遇，拓展新的空間。要明白，客戶的興趣、行為差不多上不斷變化的，甚至難以準(zhǔn)確預(yù)測。顧客可能在不人向他們指出他們能夠得到什么之前還不明白他們想要什么。企業(yè)要把滿足顧客需求作為生存的基礎(chǔ)，通過把市場細(xì)分、細(xì)分、再細(xì)分，認(rèn)真分析顧客評(píng)判價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念，深入了解自身所處的市場環(huán)境及其走勢(shì)，把握宏觀、微觀、競爭對(duì)手情報(bào)，知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。當(dāng)市場向自己所期望的方向進(jìn)展時(shí)，企業(yè)就取得了先機(jī)。技術(shù)先導(dǎo)，設(shè)立障礙，保持高品位競爭優(yōu)勢(shì)作為老牌制鞋公司，阿迪達(dá)斯應(yīng)充分發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷地先