快速消費(fèi)品重點(diǎn)客戶談判執(zhí)行辦法

1、重點(diǎn)客戶談判執(zhí)行手冊(cè) TOC o 1-3 u 1 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹 PAGEREF _Toc203466831 h 41.1 現(xiàn)代渠道和重點(diǎn)客戶的介紹 PAGEREF _Toc203466832 h 41.1.1 現(xiàn)代渠道 PAGEREF _Toc203466833 h 41.1.2 重點(diǎn)客戶渠道 PAGEREF _Toc203466834 h 41.2 年度合同談判介紹 PAGEREF _Toc203466835 h 52. 談判前需要完成的工作 PAGEREF _Toc203466836 h 72.1 了解零售商的決策流程 PAGEREF _Toc203466837 h 72.2

2、 了解零售商的談判方式 PAGEREF _Toc203466838 h 72.2.1零售商采購人員的談判預(yù)備 PAGEREF _Toc203466839 h 72.2.2采購人員的談判哲學(xué)以家樂福談判手冊(cè)為例 PAGEREF _Toc203466840 h 82.2.3零售商采購人員的偏好 PAGEREF _Toc203466841 h 82.3 了解零售商的關(guān)注焦點(diǎn)和差異化策略 PAGEREF _Toc203466842 h 82.3.1零售商采購人員的關(guān)注焦點(diǎn)商業(yè)毛利 PAGEREF _Toc203466843 h 82.3.2零售商評(píng)估供應(yīng)商所用的指標(biāo) PAGEREF _Toc20346

3、6844 h 102.3.3零售商的差異化策略 PAGEREF _Toc203466845 h 112.4供應(yīng)商的應(yīng)對(duì)方式 PAGEREF _Toc203466846 h 122.4.1成功的談判原則 PAGEREF _Toc203466847 h 122.4.2標(biāo)準(zhǔn)的談判預(yù)備、操作流程 PAGEREF _Toc203466848 h 132.4.3 制定總體重點(diǎn)客戶談判目標(biāo) PAGEREF _Toc203466849 h 132.4.4 其他部門的配合 PAGEREF _Toc203466850 h 163 談判中需要注意的事項(xiàng) PAGEREF _Toc203466851 h 173.1 明

4、確策略 PAGEREF _Toc203466852 h 173.1.1談判前尚需確認(rèn)的關(guān)鍵問題: PAGEREF _Toc203466853 h 173.1.2制定策略時(shí)需要考慮的問題 PAGEREF _Toc203466854 h 173.2 談判中可能遇到的環(huán)節(jié) PAGEREF _Toc203466855 h 183.2.1開場(chǎng)白 PAGEREF _Toc203466856 h 183.2.2理解與試探 PAGEREF _Toc203466857 h 183.2.3進(jìn)行談判 PAGEREF _Toc203466858 h 183.3 談判技巧 PAGEREF _Toc203466859 h

5、 193.3.1 談判開局策略 PAGEREF _Toc203466860 h 193.3.2 談判中期策略 PAGEREF _Toc203466861 h 213.3.3 談判后期策略 PAGEREF _Toc203466862 h 223.4 合同談判治理原則: PAGEREF _Toc203466863 h 253.4.1 區(qū)域KA經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟 PAGEREF _Toc203466864 h 253.4.2 談判責(zé)任和最終審批權(quán)限: PAGEREF _Toc203466865 h 263.4.3 異議處理方法 PAGEREF _Toc203466866 h 264 合同執(zhí)行、監(jiān)督

6、和反饋 PAGEREF _Toc203466867 h 274.1草擬合同 PAGEREF _Toc203466868 h 274.2年度合同的備案 PAGEREF _Toc203466869 h 274.3合同執(zhí)行原則 PAGEREF _Toc203466870 h 274.4 其他部門的配合 PAGEREF _Toc203466871 h 285 零售商的不同細(xì)分及相應(yīng)對(duì)策 PAGEREF _Toc203466872 h 295.1不同類不的零售商采購緯度的調(diào)研 PAGEREF _Toc203466873 h 295.1.1 采購決策 （集權(quán) vs. 分權(quán)） PAGEREF _Toc203

7、466874 h 295.1.2 盈利模式細(xì)分 （毛利式 vs. 費(fèi)用式） PAGEREF _Toc203466875 h 295.1.3 操作規(guī)范程度: ( 操作規(guī)范 vs. 操作隨意） PAGEREF _Toc203466876 h 305.1.4 采購治理跨度 (精細(xì) vs. 粗放） PAGEREF _Toc203466877 h 305.2各類零售商經(jīng)營(yíng)模式對(duì)伊利的意義： PAGEREF _Toc203466878 h 315.2.1 采購決策： PAGEREF _Toc203466879 h 315.2.2 盈利模式： PAGEREF _Toc203466880 h 315.2.3

8、操作規(guī)范程度： PAGEREF _Toc203466881 h 325.2.4 采購治理精細(xì)度: PAGEREF _Toc203466882 h 326 附表： PAGEREF _Toc203466883 h 336.1 客戶談判預(yù)備表格 PAGEREF _Toc203466884 h 336.2 標(biāo)準(zhǔn)化合同的內(nèi)容 PAGEREF _Toc203466885 h 331 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹 1.1 現(xiàn)代渠道和重點(diǎn)客戶的介紹1.1.1 現(xiàn)代渠道現(xiàn)代渠道是具有連鎖性質(zhì)的多點(diǎn)零售企業(yè)，擁有一定的跨零售點(diǎn)集中式治理和運(yùn)營(yíng)功能，例如統(tǒng)一采購和店面治理等。現(xiàn)代渠道使得伊利不能直接面對(duì)單個(gè)零售點(diǎn)完成

9、全部零售客戶服務(wù)職能。AC尼爾森把渠道分為大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、小型超市和便利店。其中大賣場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積在6000平方米之上，販?zhǔn)巯M(fèi)品、生鮮及日常用品等，至少有30個(gè)結(jié)帳出口的零售通路。超級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積在1000平方米之上，販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。小型超市的營(yíng)業(yè)面積在1000平方米以下并販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。便利店的營(yíng)業(yè)面積在500平方米以下有收銀機(jī)的結(jié)帳出口的連鎖店。這種分類方法更多地是從店面的硬件條件、規(guī)模入手，具有一定參考意義，但不全面。有無跨單個(gè)零售點(diǎn)的某種集中式運(yùn)營(yíng)和治理功能是區(qū)分現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的一個(gè)重要標(biāo)志。現(xiàn)代渠道包括大型的國(guó)際/國(guó)內(nèi)連鎖大賣場(chǎng)或超級(jí)市場(chǎng)等

10、，它們擁有一定的跨點(diǎn)運(yùn)營(yíng)和治理功能，特不是采購功能，不能僅僅針對(duì)單個(gè)門店展開業(yè)務(wù)。1.1.2 重點(diǎn)客戶渠道重點(diǎn)客戶渠道是達(dá)到一定營(yíng)業(yè)規(guī)?；蛟谌珖?guó)/區(qū)域有專門大阻礙力、有必要為其定制個(gè)性化服務(wù)方案的大型或有阻礙力的現(xiàn)代渠道零售商，是營(yíng)業(yè)面積、客流量和進(jìn)展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端。國(guó)際聞名零售商如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等，或者區(qū)域性零售商如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬佳等現(xiàn)代渠道，尤其是重點(diǎn)客戶具有樹立品牌形象、推出高端產(chǎn)品、推行創(chuàng)新概念等標(biāo)竿示范性作用。重點(diǎn)客戶的硬件條件是從線下建立品牌形象的最佳途徑。由于重點(diǎn)客戶的特性，鋪貨速度較快，使得新品能夠迅速產(chǎn)生收益。利用多方面的市場(chǎng)工具包括堆頭、海報(bào)、貨架

11、貼等多方面線下形象突出點(diǎn)，能夠最大化與產(chǎn)品線上廣告的配合。更好的終端治理將有可能轉(zhuǎn)換更多的競(jìng)品消費(fèi)者到自己的品牌上。據(jù)調(diào)查發(fā)覺，消費(fèi)者放棄原先的購買打算多是因?yàn)楫a(chǎn)品自身緣故，而購買打算外產(chǎn)品則在更大程度受購物體驗(yàn)的阻礙。消費(fèi)者會(huì)被零售終端的陳列方式、店內(nèi)廣告、促銷人員等多方面因素阻礙，從而改變他們的購買決策，超過50%的消費(fèi)者都會(huì)受到終端元素阻礙，他們?cè)谫徺I前沒有決定要買什么，或者初步的方法在貨架前可能變化。重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)在伊利銷售中也愈發(fā)重要。重點(diǎn)客戶占伊利銷售額的比重越來越大；同時(shí)，由于重點(diǎn)客戶多位于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，消費(fèi)者購買能力強(qiáng)，同時(shí)重點(diǎn)客戶零售店擁有更強(qiáng)的資金能力，能夠負(fù)擔(dān)起更昂貴的

12、高端產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)客戶成為高端產(chǎn)品的要緊銷售渠道。液奶市場(chǎng)的利潤(rùn)正逐日壓縮，因此高端產(chǎn)品對(duì)整體利潤(rùn)十分重要，把握重點(diǎn)客戶將是在液奶市場(chǎng)中制勝的關(guān)鍵。1.2 年度合同談判介紹 重點(diǎn)客戶年度合同談判是供應(yīng)商與KA客戶合作交易的開端也是雙方連續(xù)合作的開始。KA年度合同分為新進(jìn)場(chǎng)年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁袃纱箢悺５逻M(jìn)場(chǎng)年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁性诤贤瑑?nèi)容和合同條款上沒有太大的差異，只在KA年度合同簽訂期間有所差異，而年度合同內(nèi)容及費(fèi)用會(huì)因雙方的實(shí)力及談判能力而有所不同。不論是新進(jìn)場(chǎng)年度合同簽訂依舊續(xù)簽?zāi)甓群贤淖罱K結(jié)果，都將會(huì)嚴(yán)峻阻礙供應(yīng)商的今年整體營(yíng)銷利潤(rùn)，也是供應(yīng)商以后在KA渠道上是否

13、能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要關(guān)鍵。合同的規(guī)范治理和監(jiān)督將是塑造以后核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，它確保公司在終端投入的費(fèi)用能夠有效的轉(zhuǎn)換為促銷活動(dòng)、貨架空間、堆頭及提升店面覆蓋的質(zhì)量，也為供應(yīng)商在重點(diǎn)客戶治理方面提供了良好的工具和指導(dǎo)方向。年度合同談判內(nèi)容包括合同時(shí)限、供貨及產(chǎn)品驗(yàn)收、價(jià)格操縱條款、 供銷貨渠道、帳款結(jié)算、年/季度銷售打算、售后服務(wù)、促銷服務(wù)、賣場(chǎng)治理配合、合同保證金、信息共享及傳遞、保密和合同的終止，因此合同內(nèi)容還不局限于這些。2. 談判前需要完成的工作2.1 了解零售商的決策流程零售商采購人員（又名買手）要緊負(fù)責(zé)采購商品、定購新品以及監(jiān)督產(chǎn)品銷售與產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)。在所有的采購活動(dòng)中，采購人

14、員要緊責(zé)任是為重點(diǎn)客戶爭(zhēng)取最好的條件而談判。通常情況下零售商采購人員與打算人員共同做出建議決定是否同意或拒絕一宗業(yè)務(wù)。采購人員和打算人員共同的責(zé)任包括監(jiān)督與操縱庫存情況、銷售打算的制訂、商店格局、門店直運(yùn)治理、新產(chǎn)品的選擇、價(jià)格策略、貨架空間分配與治理、分析消費(fèi)者購買行為、零售市場(chǎng)分析和品類治理的實(shí)施。每個(gè)采購人員都有自己的年度打算和目標(biāo)，最關(guān)懷的是供應(yīng)商為他們所提供的利潤(rùn)和銷量貢獻(xiàn)。由于買手的年度打算目標(biāo)每年都有驚人的增長(zhǎng)幅度，因此他們對(duì)供應(yīng)商的要求也會(huì)逐年增長(zhǎng)。2.2 了解零售商的談判方式2.2.1零售商采購人員的談判預(yù)備談判預(yù)備的核心是零售商采購人員通常會(huì)搜集與伊利談判所需要用到的信息，

15、重點(diǎn)客戶往往有自動(dòng)化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，能夠快速的把伊利在他們所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的表現(xiàn)與其它供應(yīng)商進(jìn)行比較。同時(shí)他們也會(huì)確認(rèn)伊利需要改進(jìn)的方面，以及伊利在競(jìng)爭(zhēng)中當(dāng)前的不足之處。因此，采購人員在談判前的要緊預(yù)備工作將是收集信息并預(yù)備材料。通過內(nèi)部系統(tǒng)，能夠了解關(guān)于供應(yīng)商及產(chǎn)品的有關(guān)情況。通過搜集市場(chǎng)報(bào)價(jià)信息，能夠了解其它零售商的銷售價(jià)格預(yù)估其進(jìn)貨價(jià)。也能夠在團(tuán)隊(duì)中溝通，詢問團(tuán)隊(duì)人員是否有尚待同供應(yīng)商解決的問題。能夠從門店，商品部總部和區(qū)域商品部了解到供應(yīng)商的信息。參考?xì)v史合同內(nèi)容，收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合同內(nèi)容等、也能夠獵取專門多信息。此外，還能夠搜集廠商為競(jìng)爭(zhēng)零售商所贊助的海報(bào)和促銷支持等。2.2.2采購人員的談

16、判哲學(xué)以家樂福談判手冊(cè)為例以家樂福談判手冊(cè)為例，采購人員的談判培訓(xùn)中處處反映出他們面對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度：1) 讓供應(yīng)商的銷售員對(duì)得起他們的工資，讓他們出汗！2) 永久不要不記得：在談判中的每一分鐘, 要一直持懷疑態(tài)度, 顯得對(duì)所談的情況缺乏熱情, 或者不愿作出決定。3) 關(guān)于供應(yīng)商的第一次提出的條件, 要么不同意, 要么持反對(duì)意見。采購員的反映應(yīng)是: “什么?” 或者“你該不是開玩笑吧?”, 從而使對(duì)方產(chǎn)生心理負(fù)擔(dān), 使他們認(rèn)清形勢(shì), 并降低自己的談判標(biāo)準(zhǔn)和期望。 4) 永久要求那些不可能的情況。關(guān)于你要談判的事, 要求得越離譜越好, 講不定和供應(yīng)商的實(shí)際條件比較吻合；這些不可能的要求能夠關(guān)心

17、你獲得更大的操作空間并關(guān)心作出最小的讓步, 并讓你的對(duì)手感受大概差不多從談判中“得到了”什么我們的讓步。5) 自信！永久自信供應(yīng)商對(duì)零售商的需求大于零售商對(duì)供應(yīng)商的需求2.2.3零售商采購人員的偏好零售商情愿和專業(yè)及高素養(yǎng)、積極向上、有主動(dòng)性以及個(gè)人親和力的銷售人員合作。專業(yè)及高素養(yǎng)的銷售人員對(duì)待自己的工作盡職盡責(zé)，用客戶的語言與客戶交流，熟悉零售商內(nèi)部系統(tǒng)及流程，談吐及著裝特不得體。他們著眼于機(jī)會(huì)而非限制，有良好的精神狀態(tài)，顯得專門積極向上。他們專門有主動(dòng)性，工作有打算性，主動(dòng)關(guān)心客戶承擔(dān)一部分工作，加快銷售過程，同時(shí)也富有親和力，對(duì)待客戶熱情、友好，耐心傾聽客戶意見。2.3 了解零售商的關(guān)

18、注焦點(diǎn)和差異化策略2.3.1零售商采購人員的關(guān)注焦點(diǎn)商業(yè)毛利普遍而言，對(duì)零售商采購人員最關(guān)懷的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)確實(shí)是商業(yè)毛利。商業(yè)毛利分為兩部分：分不是前臺(tái)銷售毛利和后臺(tái)費(fèi)用貢獻(xiàn)。銷售毛利等于單品毛利與銷量的乘積，其中銷量等于庫存與庫存周轉(zhuǎn)率的乘積。后臺(tái)毛利包括海報(bào)費(fèi)、陳列費(fèi)等各種費(fèi)用的總和。綜上所述，商業(yè)毛利的組成結(jié)構(gòu)圖如下所示：商業(yè)毛利銷售毛利后臺(tái)費(fèi)用攻陷貢獻(xiàn)海報(bào)費(fèi)單品毛利銷量陳列費(fèi)入場(chǎng)費(fèi)上架費(fèi)庫存周轉(zhuǎn)率庫存非合同費(fèi)用2.3.2零售商評(píng)估供應(yīng)商所用的指標(biāo) 零售商最關(guān)懷的是供應(yīng)商的商業(yè)毛利，他們通常會(huì)對(duì)自己所負(fù)責(zé)的供應(yīng)商的商業(yè)毛利進(jìn)行排序，并得到平均值。低于平均值的供應(yīng)商將會(huì)被嚴(yán)厲地逼迫去改善其對(duì)零

19、售商的商業(yè)毛利貢獻(xiàn)。因此，商業(yè)貢獻(xiàn)的平均值每年都在上漲。此外，零售商在評(píng)估供應(yīng)商時(shí)，所用的指標(biāo)也包括品牌和產(chǎn)品、價(jià)格、公司規(guī)模、付款條件的優(yōu)勢(shì)、后勤配送、廣告促銷支持、銷售貢獻(xiàn)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)、總體庫存周轉(zhuǎn)和各項(xiàng)費(fèi)用。品牌和產(chǎn)品指標(biāo)：包括提供產(chǎn)品的種類及單品數(shù)量，提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性，整體產(chǎn)品包裝的穩(wěn)固性與安全性。價(jià)格指標(biāo)：是指提供產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。付款條件的優(yōu)勢(shì)指標(biāo)包括帳期、月度、季度、年度的銷售折扣。后勤配送包括連續(xù)供貨的穩(wěn)定性，以及訂貨/配送周期。廣告促銷支持包括提供總體廣告促銷支持，以及產(chǎn)品營(yíng)銷配合的靈活性。2.3.3零售商的差異化策略零售商通過對(duì)供應(yīng)商分類與評(píng)估會(huì)實(shí)施差異化的策略，如下框圖

20、所示：依照商品分類的供應(yīng)商分類高銷售供應(yīng)商高利潤(rùn)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)/培養(yǎng)供應(yīng)商細(xì)分市場(chǎng)供應(yīng)商其他補(bǔ)充供應(yīng)商配置依照商品分類的供應(yīng)商分類高銷售供應(yīng)商高利潤(rùn)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)/培養(yǎng)供應(yīng)商細(xì)分市場(chǎng)供應(yīng)商其他補(bǔ)充供應(yīng)商配置供應(yīng)商級(jí)不戰(zhàn)略性供應(yīng)商重點(diǎn)供應(yīng)商一般供應(yīng)商差異化策略供應(yīng)商供貨評(píng)估高效益、高服務(wù)水準(zhǔn)供應(yīng)商高效益、低服務(wù)水準(zhǔn)供應(yīng)商低效益、高服務(wù)水準(zhǔn)供應(yīng)商低效益、低服務(wù)水準(zhǔn)供應(yīng)商指導(dǎo)對(duì)供應(yīng)商的日常策略性治理，提供備選的風(fēng)險(xiǎn)培養(yǎng)供應(yīng)商參考和可能的OEM合作廠商一般供應(yīng)商基于對(duì)供應(yīng)商的分類和評(píng)估，能夠?qū)?yīng)商采取如下的差異化策略：2.4供應(yīng)商的應(yīng)對(duì)方式2.4.1成功的談判原則 由于零售商通常會(huì)比供應(yīng)商掌握更全面的銷售信

21、息，因此決定供應(yīng)商是否能不處于劣勢(shì)地位的關(guān)鍵因素是它能否有能力、有精力、有意識(shí)的去獵取更多的信息，并在獵取信息后對(duì)其做出詳細(xì)地分析。因此成功的談判包含專門多原則。1、充足的預(yù)備，即以業(yè)績(jī)分析為基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)潛力和吸引力，充分了解談判對(duì)手的實(shí)力。2、切實(shí)可行的目標(biāo)和“退出”方案，能夠明確定義，最理想的成果（符合實(shí)際的），最不可同意的協(xié)議，談判協(xié)議的最佳替代選擇。3、以數(shù)據(jù)（而不是主觀意見）為推動(dòng)，即用數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)效益原理支持主張。2.4.2標(biāo)準(zhǔn)的談判預(yù)備、操作流程在上述原則基礎(chǔ)上，梳理一套標(biāo)準(zhǔn)的談判預(yù)備、操作流程，使談判方法適合于各個(gè)層級(jí)，不管是年度合同談判依舊門店談判。首先，需要進(jìn)行談判信息預(yù)備。在

22、收集內(nèi)部信息時(shí)，需要收集銷售、價(jià)格、利潤(rùn)的歷史數(shù)據(jù)，條款結(jié)構(gòu)，與零售商（門店）以往的交易情況以及各事業(yè)部或事業(yè)部?jī)?nèi)的最佳做法。收集外部信息要緊包括零售商（門店）在奶制品品相內(nèi)的經(jīng)營(yíng)情況，零售商（門店）的談判底線以及競(jìng)品的條款結(jié)構(gòu)、銷售、價(jià)格等方面的相關(guān)數(shù)據(jù)。其次，需要制定談判策略。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，通過與上下級(jí)的溝通，確定談判目標(biāo)，并與上層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)談判底線。此外，依照零售商（門店）的行為與重要性來進(jìn)行細(xì)分，制定相應(yīng)的談判策略，使用不同的談判技巧。談判時(shí)，需要預(yù)備必要文件包括談判檔案及標(biāo)準(zhǔn)合同的建立?？梢勒崭鲗蛹?jí)的談判對(duì)象設(shè)定不同的談判檔案，并可制定伊利自身的標(biāo)準(zhǔn)合同，對(duì)不同的客戶進(jìn)行不同的合同約束

23、和治理。2.4.3 制定總體重點(diǎn)客戶談判目標(biāo) 當(dāng)兩方門當(dāng)戶對(duì)時(shí), 一般來講、雙方會(huì)比較尊重對(duì)方、并可不能提出過于不合理的要求。伊利應(yīng)該更進(jìn)一步的追求鞏固其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并向此類重點(diǎn)客戶提供一些共贏方案或合作項(xiàng)目；若雙方的彼此定位使得伊利能夠坐享其成的話，則伊利采取更加強(qiáng)勢(shì)的態(tài)度，提出更為嚴(yán)厲的要求；如伊利處于奮起直追的時(shí)期，那么需要讓出更多一點(diǎn)的談判空間，設(shè)定一些戰(zhàn)略投資；假如雙方處于勞燕分飛的狀態(tài)，那么伊利能夠不予重點(diǎn)考慮，適時(shí)能夠考慮彼此終止合作。零售商對(duì)供應(yīng)商的魅力能夠綜合零售商業(yè)務(wù)的盈利能力，供應(yīng)商在該系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度，零售商的自身增長(zhǎng)率和零售商在該系統(tǒng)的市場(chǎng)份額等緯度進(jìn)行核算。 而供

24、應(yīng)商對(duì)零售商的魅力能夠從零售商在該品類中的增長(zhǎng)潛力，供應(yīng)商對(duì)零售商的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)，供應(yīng)商在該系統(tǒng)中的盈利情況等緯度進(jìn)行評(píng)估在數(shù)據(jù)不健全的情況下，能夠通過以下方法簡(jiǎn)化核算彼此的吸引程度2.4.4 其他部門的配合成功的重點(diǎn)客戶談判在談判前需要其他部門的鼎力配合與支持。市場(chǎng)及銷售的配合要緊是全面、一手的信息資料包括對(duì)自身、競(jìng)品銷售數(shù)據(jù)、合同情況的全面了解，輔以對(duì)重點(diǎn)客戶策略的研究，從而做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。重點(diǎn)客戶部的支持要緊是對(duì)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行深入、適當(dāng)?shù)姆治?，以得出能夠支持談判的結(jié)論。市場(chǎng)、行銷及銷售的配合能夠做到要對(duì)內(nèi)部各部門的資源分配、活動(dòng)安排全面了解，進(jìn)行統(tǒng)籌、整合，保證順暢的內(nèi)部溝通與既有資源

25、共享，以便在談判時(shí)發(fā)揮更大的效果。3 談判中需要注意的事項(xiàng)3.1 明確策略3.1.1談判前尚需確認(rèn)的關(guān)鍵問題: 與重點(diǎn)客戶談判前，需要對(duì)該重點(diǎn)客戶系統(tǒng)建立一些差不多的了解，并對(duì)本公司在該系統(tǒng)中的經(jīng)營(yíng)情況和進(jìn)展趨勢(shì)有充分的認(rèn)識(shí)。談判前的預(yù)備工作、要緊是為了讓談判人員對(duì)該重點(diǎn)客戶系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位，和彼此的談判空間有更深層次的了解。談判人員能夠通過回答以下關(guān)鍵問題來確認(rèn)在談判中將采取的態(tài)度和可能遇到的反應(yīng)。 我們?cè)谀莻€(gè)重點(diǎn)客戶系統(tǒng)中希望達(dá)到什么目標(biāo)？那個(gè)重點(diǎn)客戶系統(tǒng)對(duì)我們的價(jià)值是什么？我們對(duì)那個(gè)重點(diǎn)客戶系統(tǒng)的價(jià)值是什么？我們目前合作中存在哪些問題？以后一年中又可能出現(xiàn)什么潛在的問題？這些問題什么緣故存

26、在？我們?nèi)绾谓鉀Q這些問題？該重點(diǎn)客戶系統(tǒng)的決策和談判流程是什么？該重點(diǎn)客戶系統(tǒng)在談判中所關(guān)注的重點(diǎn)將是什么？我們應(yīng)該在以后談判中采取什么樣的策略和態(tài)度? 3.1.2制定策略時(shí)需要考慮的問題在指定策略時(shí)需要考慮的問題包括專門多方面。最差不多的是要考慮與該零售商合作能否盈利，這會(huì)讓伊利對(duì)自己在確定以后的合約中有更清晰的定位。其次，要考慮清晰零售商對(duì)你的重要性，需要考慮公司同該類零售客戶合作的進(jìn)展方向，公司最希望同這類客戶合作中獲得的是銷量、品牌形象、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依舊穩(wěn)定價(jià)格以保持市場(chǎng)更加有序的進(jìn)展。在投入方面，也需要考慮公司在這類客戶中一段時(shí)期內(nèi)的投入策略，公司在哪些方面有投入的限制，公司內(nèi)部是否

27、現(xiàn)成有投入產(chǎn)出分析標(biāo)準(zhǔn)。假如有，需要找到具體的計(jì)算方法，假如沒有，需要找到分析邏輯來關(guān)心我們進(jìn)行零售客戶投入的衡量。第一在談判過程中最要緊的目標(biāo)確實(shí)是降低自己對(duì)零售商的整體商業(yè)貢獻(xiàn)，而這恰恰是最具挑戰(zhàn)的，因?yàn)檫@將直接要求采購人員放棄它們自己的一部分利益。假如重點(diǎn)客戶采購人員要求整體商業(yè)貢獻(xiàn)不變、或者要求更高的商業(yè)毛利貢獻(xiàn)。第二盡量將合同上的費(fèi)用條款降低、或變少。由于采購人員每年都會(huì)在年度合同談判上要求比去年合同更多的費(fèi)用貢獻(xiàn)，因此成功地將合同費(fèi)用轉(zhuǎn)換為非合同費(fèi)用也就意味著我們把常規(guī)費(fèi)用轉(zhuǎn)換為特不規(guī)費(fèi)用。 這也是某種性質(zhì)上的勝利。從另外的一個(gè)角度，我們成功的把相對(duì)來講的固定后臺(tái)費(fèi)用貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為能有

28、一定投入產(chǎn)出的促銷活動(dòng)、堆頭陳列等前臺(tái)費(fèi)用貢獻(xiàn)。3.2 談判中可能遇到的環(huán)節(jié)3.2.1開場(chǎng)白零售商在開場(chǎng)白中包括回憶已談的事項(xiàng)和存在的分歧，訂立議程以及取得對(duì)方的首肯或補(bǔ)充。零售商在談判開始時(shí)，也確實(shí)是“開場(chǎng)白”時(shí)期，通常會(huì)去確認(rèn)同他們進(jìn)行談判的人的決策能力，假如他們認(rèn)為談判對(duì)方不是關(guān)鍵決策人員，他們的策略是盡快結(jié)束會(huì)談，并要求供應(yīng)商有決策能力的人出席談判。3.2.2理解與試探在理解和試探的過程中，要試探解決分歧的提議，同時(shí)使用假設(shè)性的問題。3.2.3進(jìn)行談判首先，能夠請(qǐng)零售商提出方案。當(dāng)伊利需要更多的信息來對(duì)客戶的建議做回應(yīng)時(shí)，能夠使用確認(rèn)客戶分歧背后的需求和成因這一技巧。當(dāng)伊利不喜愛客戶的

29、提議時(shí)，能夠使用表達(dá)分歧背后你的需求和成因這一技巧。其次，要強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的利益。伊利能夠不斷提醒客戶這些利益，包括伊利產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)，跟伊利做生意的好處，以及提議內(nèi)容事實(shí)上確實(shí)能夠滿足他們的需要等。另外，能夠讓客戶了解伊利所面臨的情況。客戶會(huì)因?yàn)橐晾鲂ｉT困難的情況，而可能感受對(duì)伊利有所虧欠。有一個(gè)提示是零售商的交流培訓(xùn)中也要求強(qiáng)調(diào)利益，即“強(qiáng)調(diào)同XXX合作后供應(yīng)商所能夠得到的好處，同時(shí)盡量將自己的收益描述得越少越好。”之后，雙方會(huì)達(dá)成臨時(shí)的協(xié)議。在達(dá)成臨時(shí)的協(xié)議時(shí)，要確定客戶的同意程度，臨時(shí)擱置差不多達(dá)成共識(shí)的方案。在遇到僵局時(shí)，首先要坦承僵局，提出接著談下去的理由，并提議臨時(shí)調(diào)整一下步

30、驟，下次再談。然后轉(zhuǎn)變?cè)掝}。必要時(shí)能夠換人。在擬定協(xié)議時(shí)，我們要總結(jié)新提議和它們帶來的利益，明確行動(dòng)步驟，總結(jié)未完成的談判。3.3 談判技巧在談判過程中，使用適當(dāng)?shù)恼勁屑记珊筒呗允翘夭槐匾?。談判技巧和策略能夠?jiǎn)要分為3個(gè)時(shí)期，即談判開局、中期和后期。3.3.1 談判開局策略 零售商有可能采取的策略要緊有四種。第一種策略是漫天要價(jià)。漫天要價(jià)第一個(gè)明顯的理由確實(shí)是：它留給你一定的談判空間。你總能夠降價(jià)，但永久不可能抬價(jià)?，F(xiàn)在應(yīng)該問的是最大可信價(jià)到底是多少，因?yàn)檫@是你要的最高價(jià)格，但一定要讓買手看到有砍價(jià)的可能。你對(duì)對(duì)方了解得越少時(shí)，你的開價(jià)應(yīng)該越高，這有兩個(gè)緣故。第一，你的推斷也許有誤，假如你對(duì)

31、對(duì)方以及他的需要了解得不多，他也許情愿出比你想的更高的價(jià)格。第二個(gè)理由是，假如你們剛剛建立聯(lián)系，假如你做出更大的讓步，能夠表明你有更大的合作誠(chéng)意。你對(duì)買手及其需要越是了解，你越應(yīng)該重新考慮自己的立場(chǎng)。相反，假如對(duì)方不了解你，他們的最初要求可能也讓你無法同意。策略之二是分割你的目標(biāo)。你最初的開價(jià)與你實(shí)際目標(biāo)之間的差價(jià)應(yīng)該與他們的出價(jià)與你的實(shí)際目標(biāo)之間的差價(jià)相等。策略之三是千萬不要同意第一次出價(jià)。永久不要同意第一次開價(jià)或還價(jià)，否則，買手內(nèi)心自然會(huì)產(chǎn)生兩種方法：一種是我本能夠做得更好；另一種是一定是出了什么問題。策略之四是海底撈月。等到談判差不多快順利結(jié)束的的最后一刻再把一些不太難解決的問題提出來要

32、求對(duì)方讓步。當(dāng)對(duì)方預(yù)備收尾工作的時(shí)候，把這些問題擺到桌面上，在時(shí)刻的壓力下會(huì)更有彈性。在通過了漫長(zhǎng)的談判周期，而當(dāng)勝利終于在望的時(shí)候、再有經(jīng)驗(yàn)的談判老手也考慮作出一定的讓步以便早日結(jié)束談判。因此、在那個(gè)時(shí)候提出相對(duì)合理的要求更容易獲得對(duì)方的同意。往往、在談判的最后一霎那所獲得利益、要大過對(duì)方在整個(gè)談判過程中的讓步為了應(yīng)對(duì)以上的四種零售商談判策略，供應(yīng)商年度合同談判過程中也有一些慣用的伎倆。例如，供應(yīng)商通常在看到零售商的要求時(shí)故作驚奇。談判高手總要表現(xiàn)出被嚇了一大跳的模樣，要緊緣故有以下幾方面。可能買手也許沒希望得到他們所要求的，假如你不表示驚奇的話，你確實(shí)是在講那有可能。可能故作驚奇之后經(jīng)常伴

33、隨著讓步，假如你不故作驚奇，買手就會(huì)強(qiáng)硬起來。要假設(shè)買手是個(gè)視覺型的人，除非你有不的方法打動(dòng)他們。即使你和買手不是面對(duì)面談判，你也應(yīng)該停頓一下，表示震驚，因?yàn)殡娫捴械捏@奇也是專門起作用的。談判高手經(jīng)常扮演不情愿的賣主，他們甚至在談判開始之前就擠壓買手的談判幅度。同樣的，當(dāng)你碰到一個(gè)裝作不情愿的買手的時(shí)候，你就講：“我覺得那個(gè)價(jià)格沒什么彈性了，但你要告訴我你能出多少（讓對(duì)方先出價(jià)），我回去跟我們的人商量一下。在談判開始時(shí)期應(yīng)該集中精力想問題，不要因?yàn)槠渌勁腥藛T的行為分散精力。假如買手表現(xiàn)出對(duì)你不滿，你要集中精力考慮問題，而不是不人的人格。平復(fù)地想想：“他什么緣故如此對(duì)待我？”“如何才能阻止他？

34、” 集中考慮談判的價(jià)鈔票。因?yàn)橘I手生你的氣就講明那可能是筆更大的買賣。此外，還能夠采取文件戰(zhàn)術(shù)。平常的董事會(huì)議，除了紙筆之外，大伙兒什么也不帶。而這一回，突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會(huì)的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會(huì)叫人聯(lián)想到他帶了這么多參考資料出席會(huì)議，想必在事前已做了充分地預(yù)備。正因?yàn)橛羞@種聯(lián)想，因此，不論這位董事講了些什么，都會(huì)使大伙兒覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地采納了。與開會(huì)不同的是，在談判時(shí)若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”，那么，你所攜帶的“工具”，也確實(shí)是各種文件資料，一定要與談判本身有關(guān)。要注意的是，一旦采納了“文件戰(zhàn)術(shù)”，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把

35、所有的文件資料帶在周圍，否則，將會(huì)引起對(duì)方的懷疑，甚至蔑視。假如有能夠不再攜帶文件資料的理由，則要向?qū)Ψ皆敿?xì)講明，使其了解。另外，還有草船借箭的方法。采取“假定將會(huì)”的策略，目的是使談判的形式不拘泥于固定的模式。比如，在談判中，不斷地提出如下種種問題：“假如我再增加一倍的定貨，價(jià)格會(huì)廉價(jià)一點(diǎn)嗎？”“假如我們自己檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量，你們?cè)诩夹g(shù)上會(huì)有什么新的要求嗎？” 在試探和提議時(shí)期，這種發(fā)問的方法，不失為一種積極的方式，它將有助于雙方為了共同的利益而選擇最佳的成交途徑。“假定將會(huì)”那個(gè)策略，用在談判開始時(shí)的一般性探底時(shí)期，較為有效。3.3.2 談判中期策略零售商在談判中期可能采納一些策略。例如，買手

36、在做最后決定之前講要請(qǐng)示一下上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)此你或許感到沮喪。事實(shí)上這只是人家使用的一個(gè)簡(jiǎn)單的談判策略，因?yàn)槟銓?duì)不人這么講的時(shí)候，你永久都可不能去跟那個(gè)所謂的“上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”去商量的。他們還可能采取“燙手山芋”的策略?！盃C手山芋”是講買手把本來屬于他們的問題拋給你，使之成為你的問題?？雌饋頀伣o你一個(gè)燒烤的燙手熱山芋，比如“我們預(yù)算中沒有這筆開支？”等等。在某些時(shí)候也會(huì)運(yùn)用“金蟬脫殼”的策略。當(dāng)談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠(yuǎn)非他能同意的讓步時(shí)，他會(huì)聲明沒有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。然而，那個(gè)策略依舊有危險(xiǎn)性的。因?yàn)?，為使談判得以順利進(jìn)行，就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力，要求共同交換條件，共同得

37、到滿足，共同做出讓步。假如一沒有足夠的權(quán)力 ，那么就會(huì)出現(xiàn)新的問題，若是一方認(rèn)為可能會(huì)面臨到，即不管與對(duì)方的談判人員達(dá)成什么樣的諒解，都可不能被他的老總認(rèn)可。其結(jié)果，一方會(huì)不得不做出進(jìn)一步的讓步。一方假如怕對(duì)方使出這一招，最好在談判開始時(shí)就弄清晰。在談判的目標(biāo)、打算和進(jìn)度差不多明確，亮底牌時(shí)期立即完成之前，談判人員的個(gè)性已初步掌握之后，可首先提出一個(gè)如此的問題：“你有最后決定的權(quán)力嗎？”談判進(jìn)入中期時(shí)期后，如要某一方的權(quán)力確實(shí)有限了，那么，另一方應(yīng)該施加各種阻礙，爭(zhēng)取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機(jī)和其他設(shè)施，與老總?cè)〉寐?lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問題。供應(yīng)商也有一

38、些相應(yīng)的對(duì)策。為了防止?fàn)C手山芋，供應(yīng)商不要讓不人把本來屬于他們的問題拋給供應(yīng)商。當(dāng)他們這么做的時(shí)候，當(dāng)即驗(yàn)證它的真實(shí)性。供應(yīng)商必須弄明白他們是確實(shí)不想做買賣，依舊只想試探一下自己的反應(yīng)。不要買進(jìn)他們的程序問題。程序只是人們寫下的東西，因此他們組織中的某個(gè)人有權(quán)改變或忽略它。不要遇到什么問題都考慮降價(jià)。價(jià)格也許全然就不是問題。供應(yīng)商應(yīng)該自己想一想：“不對(duì)買手做讓步，我如何樣解決那個(gè)問題？”。此外，供應(yīng)商切勿提出折中。當(dāng)買手試圖讓供應(yīng)商折中的時(shí)候，能夠使用請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或黑臉/白臉策略。不要落入陷阱，認(rèn)為折中是公平的情況。折中不意味著從正中間分開，供應(yīng)商能夠幾次進(jìn)行。不要首先提出，但要鼓舞對(duì)方折中。

39、讓對(duì)方提出折中的話，把他們置于建議地位。然后供應(yīng)商能夠不情愿同意他們的建議，讓他們覺得自己贏了。禮尚往來也是一種對(duì)策。禮尚往來策略告訴你不管什么時(shí)候買手要你做出讓步的時(shí)候，你自然應(yīng)該要求一些回報(bào)。3.3.3 談判后期策略在談判后期，零售商有可能采納的策略要緊是黑臉白臉戰(zhàn)術(shù)。要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不能夠一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對(duì)方不良印象的話，必定會(huì)阻礙其對(duì)另一人的觀感，這對(duì)第二回合的談判來講，是十分不利的。第一位出現(xiàn)談判者唱的確實(shí)是“黑臉”，他的責(zé)任，在激起對(duì)方“那個(gè)人不行惹”、“碰到這種談判的對(duì)手真是倒了八輩子霉”的

40、反應(yīng)。而第二位談判者唱的是“白臉”，也確實(shí)是扮演“和平天使”的角色，使對(duì)方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感受。就如此，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達(dá)到目的為止。第一個(gè)談判者只需要做到使對(duì)方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，只是，如此的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對(duì)方極欲從談判中獲得協(xié)議的場(chǎng)合中。當(dāng)對(duì)方有意借著談判尋求問題的解決時(shí)，是可不能因?qū)Φ谝粋€(gè)談判者的印象欠佳，而中止談判的。因此，在談判前，你必須先設(shè)法操縱對(duì)方對(duì)談判所抱持的態(tài)度，假如是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場(chǎng)了。使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)在對(duì)方的陣營(yíng)中進(jìn)行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ健疤魬?zhàn)”，

41、假如談判是在對(duì)方的陣營(yíng)中進(jìn)行的話，基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對(duì)方通?？刹荒苡羞^度情緒化的反應(yīng)。因此，當(dāng)?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時(shí)，他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了。相反地，若談判是在自己的地盤進(jìn)行，而對(duì)方又被第一位上陣的談判者激怒了的話，便專門可能拒絕再度前來，或者干脆提出改換談判地點(diǎn)的要求。一旦談判地點(diǎn)變更，對(duì)方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的斗志再度面對(duì)你的挑戰(zhàn)。果真如此，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了?！鞍啄槨迸c“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線作業(yè)”上。第二位談判者確實(shí)是要利用 對(duì)方對(duì)第一位談判者所產(chǎn)生的不良印象

42、，接著其“承前啟后”的工作。第一位談判的“表演”若未成功，第二位談判者自然也就沒戲可唱了。買手用黑臉/白臉的策略應(yīng)付你經(jīng)常是超乎你的想象的。你同兩個(gè)人談判的時(shí)候要時(shí)時(shí)提防這一點(diǎn)。通常你會(huì)看出他們以這種或那種形式應(yīng)付你。揭穿它。眾所周知的策略，你抓住他們的時(shí)候，他們會(huì)不行意思，然后偃旗息鼓。供應(yīng)商采取的對(duì)策有攻擊要塞、期限效果、打破僵局、態(tài)度簡(jiǎn)明和蠶食策略。攻擊要塞策略的應(yīng)用情形如下：談判對(duì)手不止一人時(shí)，實(shí)際上握有最后決定權(quán)的，只是是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“對(duì)方首腦”，稱其余的談判副將們?yōu)椤皩?duì)方組員”?！皩?duì)方首腦”是我們?cè)谡勁兄行枰夭涣粢獾娜宋?，但也不可因此而忽略了“?duì)方組員”的

43、存在。談判時(shí)，有時(shí)你不管再如何努力也無法講服“對(duì)方首腦”，在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo)，向“對(duì)方組員”展開攻勢(shì)，讓“對(duì)方組員”了解你的主張，憑借由他們來阻礙“對(duì)方首腦”。其過程也許較一般談判辛苦，然而，不論做任何事，最重要的確實(shí)是要能持之以恒，再接再厲，始能獲得最后的成功。當(dāng)你無法講服“對(duì)方首腦”時(shí)，就要另辟蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對(duì)方組員”。這正如古時(shí)候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就能夠長(zhǎng)驅(qū)直入了。談判若設(shè)有期限，那么除非期限已到，不然的話談判者是可不能感受到什么壓力存在的；當(dāng)談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會(huì)日益擴(kuò)大，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時(shí)刻，將會(huì)達(dá)到

44、頂點(diǎn)這也正是運(yùn)用談判技巧的最佳時(shí)機(jī)。你的談判對(duì)手或許會(huì)在有意無意中透露一個(gè)“截止談判”的期限來，譬如“我必須在一個(gè)小時(shí)內(nèi)趕到機(jī)場(chǎng)”、“再過一個(gè)小時(shí)，我得去參加一個(gè)重要的會(huì)議”，如此的“自我設(shè)限”，不正給了你可乘之機(jī)嗎？。在這種情況下，你只須慢慢地等，等著那“最后一刻”的到來便行了。當(dāng)距離飛機(jī)起飛或開會(huì)的時(shí)刻愈來愈近，對(duì)方的緊張不安想必也愈來愈嚴(yán)峻，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內(nèi)達(dá)成協(xié)議。現(xiàn)在此刻，你就能夠慢條斯理地提出種種要求“如何樣呢？我覺得我的提議相當(dāng)公平，就等你點(diǎn)個(gè)頭了，只要你承諾，不就能夠放心地去辦下一件事了！”由于時(shí)刻迫切，對(duì)方專門可能便勉為其難地同意你的提議，不敢有任何異議。以上所舉的

45、，是談判對(duì)手為自己設(shè)定了一個(gè)不利于己的期限的例子。這也是想同時(shí)提醒你，千萬不要犯了相同的錯(cuò)誤。這種錯(cuò)誤，是絕對(duì)可不能發(fā)生在一名談判高手身上的。在談判時(shí)，不論提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦決定，就不可輕易更改。因此，不管如何，你都必須傾注全力，在期限內(nèi)完成所有預(yù)備工作，以免受到期限的壓力。假如對(duì)方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長(zhǎng)。只是，若對(duì)方拒絕了你延長(zhǎng)斯限的提議，或者自認(rèn)為所設(shè)定的期限相當(dāng)合理的話，那就苦惱了。在這種情況下，你唯一能做的，確實(shí)是加倍努力，收集資料，擬定策略，假如還一味地因?qū)Ψ降摹安恢v理”而生氣，以致白費(fèi)了原本有限的時(shí)刻，這就落入對(duì)方的圈套了。不論你有多

46、少時(shí)刻，平復(fù)地?cái)M定應(yīng)付措施、認(rèn)真地檢查對(duì)策，才是最聰慧的做法。打破僵局也經(jīng)常被用到。談判的內(nèi)容通常牽連甚廣，不只是單純的一項(xiàng)或兩項(xiàng)。在有些大型的談判中，最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項(xiàng)。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項(xiàng)主題時(shí)，可能有某些項(xiàng)目已談出結(jié)果，某些項(xiàng)目卻始終無法達(dá)成協(xié)議。這時(shí)候，你能夠這么“鼓舞”對(duì)方，“看，許多問題都已解決，現(xiàn)在就剩這些了。假如不一并解決的話，那不就太惋惜了嗎？”這確實(shí)是一種用來打開談判僵局的講法，它看來雖稀松平常，實(shí)則卻能發(fā)揮莫大的效用，因此值得作為談判的利器，廣泛地使用。保持態(tài)度簡(jiǎn)明也是一種好的策略。我們談過談判時(shí)清晰溝通的重要性。事實(shí)上，談判在最高層次時(shí)，是高段的意見溝通，成功的談

47、判者也是一位擅長(zhǎng)傳達(dá)、澄清觀點(diǎn)給對(duì)手的人，大概已是不可爭(zhēng)辯的事實(shí)。因此，不管你是屬于如何樣的個(gè)性，或運(yùn)用如何樣的戰(zhàn)術(shù)，你的成功取決于你能使對(duì)手清晰了解你的意見的能力。要確實(shí)使對(duì)手了解你的意見的最好方法，是審慎、小心地、一要點(diǎn)、一要項(xiàng)地逐一討論，不要同時(shí)論及太多的話題。蠶食策略也是一種有效的策略。談判高手的一個(gè)原則確實(shí)是你不必一下子要求所有的東西。你在談判中先讓對(duì)方同意，然后再回過頭來追加要求。談判開始以后考慮下面幾點(diǎn)問題：在達(dá)成最初協(xié)議之后你有沒有能夠一點(diǎn)點(diǎn)吃進(jìn)的東西？你有沒有打算就第一輪談判中對(duì)方?jīng)]有同意的內(nèi)容進(jìn)行第二次努力？ 你有沒有預(yù)備在談判的最后關(guān)頭他們對(duì)你使用蠶食政策？考慮清晰以上問

48、題對(duì)談判后期也特不重要。3.4 合同談判治理原則: 3.4.1 區(qū)域KA經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟A、價(jià)格分析：當(dāng)前牛奶行業(yè)按照零售價(jià)格倒推賣場(chǎng)毛利在6-8個(gè)點(diǎn)是合理產(chǎn)品供價(jià)。B、合同分析：合同中合同費(fèi)用不超過銷售額3個(gè)點(diǎn)算合理合同。（2）、按照系統(tǒng)或門店做業(yè)績(jī)回憶和生意打算（3）、聽?。ń?jīng)銷商、）KA和OBU經(jīng)理對(duì)合同條款的建議，確定來年合同條款底線。（4）、約見采購：電話溝通需要進(jìn)行來年合同談判，并約定時(shí)刻。（5）、按照約定時(shí)刻約見采購，對(duì)業(yè)績(jī)回憶和生意打算詳細(xì)地闡述，并闡明我們來年合同立場(chǎng)，和采購交換意見對(duì)并詳細(xì)記錄，最后約定下次談判時(shí)刻。（6）、(和經(jīng)銷商溝通)，上報(bào)大區(qū)KA經(jīng)理和OBU經(jīng)理

49、，對(duì)采購意見進(jìn)行分析，交換采購意見的應(yīng)對(duì)方法，應(yīng)對(duì)方法其中要有讓步的方法。（7）、按照約定時(shí)刻再次和采購談判，再次講明我方的立場(chǎng)并對(duì)合同中異議部分告知我方的解決方法，在采購做出讓步之后，告訴我方的讓步?jīng)Q定，出現(xiàn)異議詳細(xì)記錄，約定下次談判時(shí)刻。（8）、上報(bào)KA經(jīng)理和OBU經(jīng)理，對(duì)最后異議部分作出分析和應(yīng)對(duì)方法并出最后讓步。（9）、按照約定時(shí)刻再次談判，在采購做出讓步之后放出我們最后的讓步方法，達(dá)成一致，(告知所有經(jīng)銷商簽訂合同)，假如不能達(dá)成一致，(告訴其與經(jīng)銷商談判吧！)我們會(huì)提供最好服務(wù)的。（10）、(和經(jīng)銷商溝通并講明現(xiàn)在合同談判的進(jìn)度，要求經(jīng)銷商必須按照現(xiàn)在我們承諾的條款進(jìn)行談判)。（1

50、1）、(關(guān)注采購與經(jīng)銷商的合同談判過程直到談判成功)。3.4.2 談判責(zé)任和最終審批權(quán)限: 年度合同談判的責(zé)任和最終審批權(quán)將在重點(diǎn)客戶系統(tǒng)分類機(jī)制建立后與其掛鉤（1）、 集團(tuán)重點(diǎn)客戶(或跨事業(yè)部聯(lián)采談判): 由集團(tuán)重點(diǎn)客戶部負(fù)責(zé)談判, 談判過程中必須有各事業(yè)部參與。年度合同簽訂后由各事業(yè)部重點(diǎn)客戶負(fù)責(zé)人和集團(tuán)重點(diǎn)客戶總經(jīng)理簽字確認(rèn),并最終由集團(tuán)副總審批。（2）、事業(yè)部重點(diǎn)客戶(或單事業(yè)部全國(guó)性談判): 由事業(yè)部重點(diǎn)客戶團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)談判。年度合同談判過程中應(yīng)有集團(tuán)重點(diǎn)客戶部的關(guān)注和協(xié)助，而年度合同簽訂后最終由集團(tuán)重點(diǎn)客戶總經(jīng)理審批（3）、區(qū)域重點(diǎn)客戶 (或地采): 由區(qū)域重點(diǎn)客戶團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)談判, 年度

51、合同簽訂后最終由大區(qū)總經(jīng)理和事業(yè)部重點(diǎn)客戶負(fù)責(zé)人審批。年度合同確認(rèn)后由集團(tuán)重點(diǎn)客戶部統(tǒng)一備案3.4.3 異議處理方法當(dāng)談判雙方陷入僵局，長(zhǎng)期無法就具體條款達(dá)到共識(shí)時(shí)，談判負(fù)責(zé)人應(yīng)如實(shí)向上匯報(bào)談判進(jìn)展和當(dāng)前困難，以便獵取領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持。談判負(fù)責(zé)人應(yīng)與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和上屬重點(diǎn)客戶經(jīng)理就關(guān)鍵問題商量對(duì)策和確認(rèn)潛在讓步。如雙方合同條款內(nèi)容差異較大，則應(yīng)在OBU經(jīng)理和OBU KA經(jīng)理確認(rèn)后，直接上報(bào)至大區(qū)經(jīng)理和大區(qū)KA經(jīng)理。僵持過程中，盡量不要讓合同談判的僵局阻礙到業(yè)務(wù)的順利執(zhí)行。4 合同執(zhí)行、監(jiān)督和反饋合同的監(jiān)督和反饋是專門重要的，因?yàn)榧偃缌闶凵虥]有執(zhí)行某項(xiàng)合同上的條款、或者執(zhí)行相對(duì)不夠到位，廠商能

52、夠拒絕對(duì)此類沒執(zhí)行的條款付賬，而且能夠在以后合同談判時(shí)以此為籌碼。同理，對(duì)合同的執(zhí)行、監(jiān)督和反饋也充分反映出廠商的專業(yè)和盡職程度， 同時(shí)能夠進(jìn)一步在零售商心目中建立伊利強(qiáng)大執(zhí)行力的企業(yè)形象。4.1草擬合同在草擬合同時(shí)需要做到在第一時(shí)刻以書面的形式確定對(duì)雙方達(dá)成的協(xié)議的詳細(xì)解釋。協(xié)議中同時(shí)包括協(xié)議落實(shí)的建議時(shí)刻表，將該總結(jié)同時(shí)抄送給你的經(jīng)理和對(duì)方的上級(jí)經(jīng)理。然后電話確認(rèn)對(duì)方是否受到該總結(jié)，以及確認(rèn)對(duì)該總結(jié)中所談及的問題的理解是否一致，假如一致，敦促對(duì)方盡快將協(xié)議付諸實(shí)施，確認(rèn)對(duì)方對(duì)實(shí)施時(shí)刻表的意見與調(diào)整。擬寫合同的一方對(duì)沒有擬寫合同的另一方享有專門大的優(yōu)勢(shì)?？赡艿那闆r是：擬寫合同的人至少會(huì)想起至

53、少半打的內(nèi)容是口頭談判時(shí)沒有包含到里面去的。寫合同的人就能夠按照有利于己方的語言澄清這些內(nèi)容，讓對(duì)方在簽字的時(shí)候再提出修改意見。因此，盡量不要讓對(duì)方擬寫合同，如此你就會(huì)處于不利地位4.2年度合同的備案年度簽訂的合同屬于公司最機(jī)密的文件，應(yīng)在集團(tuán)重點(diǎn)客戶部層面進(jìn)行備案。合同簽訂后，應(yīng)確保有三份簽訂原件，集團(tuán)重點(diǎn)客戶部可建立檔案室，用于跨事業(yè)部各系統(tǒng)簽訂合同的備案。就此促進(jìn)合同規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化，并推動(dòng)年度合同的歸類，分析和參考。但由于年度合同的機(jī)密性，建議設(shè)置相應(yīng)閱讀權(quán)限和保密機(jī)制4.3合同執(zhí)行原則年度合同談判后，關(guān)鍵合同內(nèi)容應(yīng)分解到負(fù)責(zé)該系統(tǒng)所屬店面的業(yè)務(wù)代表年度指標(biāo)中,定期進(jìn)行監(jiān)督和回憶。業(yè)務(wù)代

54、表下屬導(dǎo)購人員應(yīng)每周定期向業(yè)務(wù)人員反饋價(jià)格波動(dòng)和店內(nèi)合同執(zhí)行現(xiàn)狀, 業(yè)務(wù)則必須及時(shí)與上級(jí)主管溝通所暴露出來的問題經(jīng)銷商和直營(yíng)業(yè)務(wù)人員同時(shí)也有義務(wù)迅速就所暴露出來的問題進(jìn)行反饋, 公司另外通過專職財(cái)務(wù)結(jié)算人員進(jìn)行核實(shí)和確認(rèn)關(guān)鍵重點(diǎn)客戶系統(tǒng)在一線執(zhí)行合同條款時(shí)所遇到的相關(guān)問題，將定期由區(qū)域匯報(bào),事業(yè)部匯總。事業(yè)部重點(diǎn)客戶部門應(yīng)注重重點(diǎn)客戶系統(tǒng)信箱的建立和完善, 以確保緊急問題能第一時(shí)刻上傳到負(fù)責(zé)該系統(tǒng)談判的談判負(fù)責(zé)人。談判經(jīng)理將匯合系統(tǒng)內(nèi)問題，確認(rèn)問題、并牽頭與重點(diǎn)客戶進(jìn)行進(jìn)一步的溝通和反饋, 推動(dòng)各方面共同探討解決方案同時(shí)，談判負(fù)責(zé)人將紀(jì)錄重點(diǎn)客戶系統(tǒng)在合同執(zhí)行上出現(xiàn)的問題,用于來年合同談判或用

55、于減少相關(guān)費(fèi)用4.4 其他部門的配合成功的重點(diǎn)客戶談判前后都需要其他部門的鼎力配合與支持。重點(diǎn)客戶部及銷售部門配合，用于保證良好、及時(shí)的線下執(zhí)行和監(jiān)督，監(jiān)督落實(shí)情況，保證談判得出的條款能夠兌現(xiàn)和實(shí)行。財(cái)務(wù)部的配合使得監(jiān)督與重點(diǎn)客戶的應(yīng)收賬款，賬期情況，和評(píng)估潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。物流、行銷、市場(chǎng)部門的配合，確保各類資源順暢的按時(shí)配送到店，按打算在店內(nèi)執(zhí)行。5 零售商的不同細(xì)分及相應(yīng)對(duì)策5.1不同類不的零售商采購緯度的調(diào)研不同零售商在以下關(guān)鍵緯度上表現(xiàn)各不相同，但以下四種經(jīng)營(yíng)模式之間并不存在排他現(xiàn)象 （也確實(shí)是講，一個(gè)在采購決策上采納集權(quán)模式的零售商也同時(shí)可能在盈利模式上采納費(fèi)用模式）。業(yè)務(wù)人員在分析

56、零售商表現(xiàn)時(shí)應(yīng)該進(jìn)一步的對(duì)不同零售商進(jìn)行橫向?qū)Ρ取⒁源_認(rèn)采購行為上的不同。同時(shí)，也應(yīng)對(duì)同一家零售商的表現(xiàn)在不同時(shí)刻段進(jìn)行衡量，以確認(rèn)零售商采購模式上的轉(zhuǎn)變。 5.1.1 采購決策 （集權(quán) vs. 分權(quán)） 按照采購決策不同，零售商可細(xì)分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。集權(quán)模式的采購決策要緊在總部發(fā)生，而分權(quán)模式的采購決策則下放到區(qū)域或者門店。普遍而言，近年來的趨勢(shì)是、重點(diǎn)客戶的采購決策逐漸向區(qū)域集中。集權(quán)型企業(yè)逐漸在食品等品類下放采購權(quán)限，以確保產(chǎn)品符合區(qū)域化差異，并加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)靈活性。分權(quán)型企業(yè)則逐漸從店面上收采購權(quán)限，以加強(qiáng)對(duì)采購的管控，并加大對(duì)供應(yīng)商的談判力度。5.1.2 盈利模式細(xì)分 （毛利式 vs.

57、 費(fèi)用式） 依據(jù)我們對(duì)零售商盈利模式的了解，盡管零售商最終目的差不多上增加供應(yīng)商為其提供的商業(yè)毛利貢獻(xiàn)，然而能夠初步將零售商分為費(fèi)用模式和毛利模式兩大種。費(fèi)用模式是指采購人員通常有獨(dú)立的費(fèi)用考核指標(biāo)，并比重較大。例如，家樂福采購人員的費(fèi)用指標(biāo)是最要緊的個(gè)人考核指標(biāo)。它相對(duì)不關(guān)注銷售業(yè)績(jī)，只要付出費(fèi)用，便可獲得相應(yīng)貨架占有率或關(guān)鍵堆頭。綜合而言，費(fèi)用式零售商偏向于獵取后臺(tái)合同費(fèi)用，因?yàn)槠滹L(fēng)險(xiǎn)較小、相對(duì)比較穩(wěn)定。毛利模式是指采購人員沒有獨(dú)立的費(fèi)用考核指標(biāo)，或比重較小。例如，沃爾瑪采購人員的費(fèi)用貢獻(xiàn)要緊用于彌補(bǔ)毛利指標(biāo)的損失，而可不能獨(dú)立核算。假如產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)不行，即便付出費(fèi)用也會(huì)被撤柜。5.1.3

58、 操作規(guī)范程度: ( 操作規(guī)范 vs. 操作隨意）關(guān)于治理較為規(guī)范的零售商而言，治理和流程較為完善，系統(tǒng)自動(dòng)化程度較高，人工操作余地較少。此類零售商通常會(huì)有極為嚴(yán)格的采購管控體系, 同時(shí)嚴(yán)厲的規(guī)章制度和監(jiān)督考核機(jī)制、以杜絕采購人員不規(guī)范行為, 采購人員極遵守流程和規(guī)章制度, 促銷活動(dòng)須預(yù)先交流,談判窗口相對(duì)固定。物流系統(tǒng)也相對(duì)完善, 自動(dòng)下單,自動(dòng)懲處缺貨, 手動(dòng)調(diào)整余地較小關(guān)于操作相對(duì)隨意的零售商而言，采購可能直接要求廠商加大客勤費(fèi)用，促銷活動(dòng)可直接與聯(lián)合店面主管談判,談判空間較大。店面或區(qū)域采購人員權(quán)限極大，個(gè)人關(guān)系可能能夠?qū)ｉT大幅度阻礙到公司業(yè)務(wù)的盈利能力。5.1.4 采購治理跨度 (精

59、細(xì) vs. 粗放）在采購治理較為精細(xì)的零售商中，負(fù)責(zé)液態(tài)奶的采購經(jīng)理一般只負(fù)責(zé)常溫奶，低溫奶(包括酸奶）等兩三個(gè)品類產(chǎn)品的采購, 而奶粉則由其他采購經(jīng)理負(fù)責(zé)。在此類零售商系統(tǒng)中，伊利液態(tài)奶占采購經(jīng)理個(gè)人銷售目標(biāo)比重相對(duì)較大，應(yīng)確實(shí)是對(duì)其最有阻礙力的幾個(gè)品牌之一。 在采購治理較為粗放的零售商中，一個(gè)采購經(jīng)理負(fù)責(zé)全食品類的采購，所負(fù)責(zé)品類較多（雖有下屬專員負(fù)責(zé)生鮮采購，但最終話語權(quán)在采購經(jīng)理手中)。各品牌產(chǎn)品占采購經(jīng)理的總銷售目標(biāo)比重較小，然而跨品類談判和跨事業(yè)部的促銷可能較大。 5.2各類零售商經(jīng)營(yíng)模式對(duì)伊利的意義：5.2.1 采購決策：和集權(quán)型重點(diǎn)客戶在總部談判成功后，在當(dāng)?shù)厣行柚匾晥?zhí)行，由于總部談判的活動(dòng)促銷費(fèi)用往往并不納入?yún)^(qū)域采購考核，因此區(qū)域采購一般可不能支持總部方案在當(dāng)?shù)氐膱?zhí)行，甚至有可能會(huì)刻