常見的績效考核方法及應用簡表

1、常見的績效考核方法及應用簡表對個體的績效評估方法序號考核方法方法定義使用范圍優(yōu)點缺點1民意測驗法民意測驗法就是請被考核者的同 事、下級及后工作聯系的人對被考 核者從幾個方面進行評價，從而得 出對被考核者績效得考核結果。比較適宜管理人員， 但這種方法往往要 結合其他的考核方 法一起使用簡單、容易操作， 適用于規(guī)模較小 的企業(yè)；體現了民 主集中的原則調查的數據因 人為的因素，導 致信度與效度 有所降低2共同確定法這一方法得基本過程是：先由基 層考評小組推薦，然后進行專業(yè)考 核小組初評，再由評定分委員會評 議投票，最后由評定總委會審定。對管理人員比較適 合體現了考核的民 主性考核沒有標準， 基本上是

2、人際 關系的體現，不 能反映工作的 成績3配對比較法就是將被考核者進行兩兩逐對比較，比較中認為績效更好的得 1分， 績效不如比較對象的得 0分。在進 行完所有比較后，將每個人的所得 分加總就是這個人的相對績效，根 據這個得分來評價出被考核者的績 效優(yōu)劣次序。適用于工作績效能 夠以數量來衡量的 工作考核操作簡單、方 便，適用于管理基 礎薄弱的中小公 司主觀性強，考核 標準/、能量化， 考核結果不精 確4等差圖表法在實際操作中主要考慮； 兩個因素： 一是考核項目，即要從哪些方面對 員工的績效進行考核；二是評定分 等，即對每個考核項目分成幾個等 級。在確定了這兩者后，即可由考 核者按照評定圖表的要求

3、對被考核 者給出分數。規(guī)模小的公司比較 適宜考核操作簡單、方便主觀性強，考核 標準/、能量化， 考核結果不精 確；考核要素沒 有重點與非重 點之分5要素評定法（點 因素法）實際上是在等差圖表法的基礎上， 經過兩點改動而形成的?？?慮到不同的考核項目具后不同的重 要性。因而考慮加權的因素，將不 向的因素賦予不問的重要性，這個 重要性是通過他們各自的分值范圍 體現的。規(guī)模小、管理基礎薄 弱的公司比較適宜考核操作簡單、方 便；考核要素能夠 體現出工作的重 要性來主觀性強，考核 標準/、能量化， 考核結果不精 確6KPI考核是通過對工作績效特征的 分析，提煉出的最能代表績效的若適用于有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，

4、年度目標的在公司戰(zhàn)略目標的指引下，能夠把指標之間沒有驅動要素；追求關鍵績效指標干關鍵指標體系，并以此為基礎進 行績效考核的模式。KPI必須是衡 量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標， 其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn) 略轉化為企業(yè)的內部過程和活動， 以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持 續(xù)地取得高效益。公司目標分解到部門 及員工的日常工 作當中來；能夠使 公司集中有限的 資源來達到公司 目標；很好的體現 了 20/80原則結果，忽略了過 程；沒有關注重 點指標之外的 其他基礎指標， 致使重點指標 的完成受到影 響7目標管理法作天-種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得得魯克的目標管 理模式迄今已有幾十年的歷史

5、了， 如今也廣泛應用于各個行業(yè)。目標 考核法是根據被考核人完成工作目 標的情況來進行考核的一種績效考 核方式。在開始工作之前，考核人 和被考核人應該對需要完成的工作 內容、時間期限、考核的標準達成 一致。在時間期限結束時，考核人 根據被考核人的工作狀況及原先制 定的考核標準來進行考核。對各級管理人員比 較適用；能夠提升員工工 作的積極性、主動 性、創(chuàng)造性；提高 員工的成就感以結果為導向， 重視結果輕視 過程；難以對不 同的員工設定 /、同的工作目 標；對考核人貝 的素質提出了 很高的要求；并 非所有的工作 都可以設定明 確的目標8平衡記分卡平衡記分卡是從財務、顧客、內部 業(yè)務過程、學習與成長四

6、個方面來 衡量績效（參見圖2）。平衡記分 法一方面考核企業(yè)的產出（上期的 結果），另一方面考核企業(yè)未來成 長的潛力（下期的預測）；再從顧 客角度和從內部業(yè)務角度兩方面考 核企業(yè)的運營狀況參數，充分把公 司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯 系起來，把遠景目標轉化升-套系 統(tǒng)的績效考核指標。以目標、戰(zhàn)略為導向 的企業(yè)；具有很好的 執(zhí)行文化的企業(yè)；成 本管理水平較局的 企業(yè)；企業(yè)信息化管 理程度較局的企業(yè)； 面臨市場競爭壓力 很大的企業(yè)能夠從不同的角 度評價公司績效； 能夠把組織遠景 和戰(zhàn)略轉化為有 形的目標和衡量 指標；使財務和財 務達到平衡；企業(yè) 內外群體的平衡； 長期目標和短期 目標的平衡；過程

7、和結果的平衡；前 置與之后指標的 平衡BSC始終只關 心股東價值、客 戶價值，卻沒有 關注到其他相 關利益者：例如 供應商，員工、 企業(yè)合作伙伴 等9360度反饋360度反饋也稱全視角反饋，是被 考核人的上級、同級、下級和服務 的客戶等對他進行評價，通過評論 知曉各方面的意見，清楚自己的長 處和短處，來達到提高自己的目的。在強調以績效為導 向的公司較為適用；從多角度評價員 工，產生的結果也 比較客觀公正容易導致員工 之間不團結10述職評價是由崗位人員作述職報 告，把自己的工作完成情況和知識、 技能等反映在報告內的一種考核方 法。述職報告可以在總結本企業(yè)、主要針對企業(yè)中、高 層管理崗位的考核。

8、是經常使用的一種 考核方法定期對工作進行 述職，能夠檢討工 作得失并且為下 階段工作計劃的考核方法什， 不能精確反映 出被考核人的 工作質量狀況，主管述職評價本部門工作的基礎上進行，但重點 是報告本人履行崗位職責的情況， 即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部 門完成各項任務中的個人行為，本 崗位所發(fā)揮作用狀況。制定及工作改善 指明J方向/是一 種較為民主的方 法僅僅設定幾個 考核要素進行 評定，主觀性強11等級評定法是根據一定的標準給被考核者評出等級，例如S、A、B、C、D等。管理基礎薄弱的公司考核簡單、能迅速完成對考核人的誠 /度要求很局； 主觀性強；標準 模糊13排名法是通過打分或 評價等方式給

9、被 考核者排出名次。管理基礎薄弱的公司考核簡單、能迅速完成標準模糊；主觀性強14流程考核法按照系統(tǒng)工程理論對相關的工作制 定作業(yè)操作流程，找出影響工作產 出的關鍵流程點并對這些點進行控 制和考核的方法?；诹鞒痰目冃Э?核體系更適合流程 性比較強、公司組織 結構比較扁平的企 業(yè)該方法具有相對 的穩(wěn)定性、全面性 和連續(xù)性；能夠 激勵每個職位的 員工相互配合，有 利于培養(yǎng)團隊精 神，企業(yè)往往在流 程沒有優(yōu)化的 情況下進行考 核，致使工作效 率沒有提高，顧 客抱怨沒有減 少，員工對考核 產生誤解15小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該 員工工作的經理，組成評價小組進 行績效考核的方法。為了提高小

10、組 評價的可靠性，在進行小組評價之 前，應該向員工公布考核的內容、 依據和標準。在評價結束后，要同 員工講名評價的結果。在使用小組 評價法時，最好和員工個人評價結 合進行。當小組評價和個人評價結 果差距較大時，為了防止考核偏差， 評價小組成員應該首先了解員工的 具體工作表現和工作業(yè)績，然后在 做出評價決定。體現J較為民土的 方法，被經常使用小組評價法的優(yōu) 點是操作簡單，省 時省力。缺點是容易使評價標準模糊， 主觀性強。可靠性/、局16關鍵事件法考核人在平時注意收集被考核人的重要事件，這里的重要事件是指 被考核人的優(yōu)秀表現和不良表現， 對這些表現要形成書面記錄。對普 通的工作行為則不必進行記錄。

11、根 據這些書面記錄進行整理和分析， 最終形成考核結果。對中層管理人員及 基層操作人員使用 比較適宜能夠記錄反饋員 工日常工作中好 的/不好的工作行 為；控制關鍵的行 為，促進工作績效 的提升考核人常常漏 記關鍵事件，這 樣導致近期效 應的偏差被夸 大，員工會覺得 管理人員編造 事實來支持其 主觀意見17是指由考核人撰寫一段評語來對被評語法在我國應用簡單、易行、迅速該考核方法主:評語法考核人進行評價的一種方法。評語E的內容包括被考核人的工作業(yè)績、1工作表現、優(yōu)缺點和需努力的方向。彳的非常廣泛，但因難U量化一般不單獨吏用|觀性強，18綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效1考核的方法進行綜合運用，在

12、實際 工作中，很少有企業(yè)使用單獨的一 種考核方法來實施績效考核工作。管理相對完善的公 h司r是高績效考核結 果的客觀性和可 言度。比較復雜需要 進行專門的系 統(tǒng)的培訓19德、能、勤、績對一個人的工作過程和結果從思想 道德、工作能力、勤奮程度等方面依 次與f針對性的標準進行比較，得出各個方面的評估結果，然后再進行 綜合的方法。這種方法在對管理人員 進行評價時經常使用。使用這種方法的企 業(yè)已經不多見，現在 絕大多數企業(yè)小在 使用或即便是使用 也會和其他的方法 結合在一起使用對員工進行綜合 的、多方卸的評 價，尤其是對管 理人員的綜合素 質評價曾經起到 了積極的作用否定了 “德能 勤”好就一定能 產

13、生績效；考核 指標龐雜、沒有 針對性（統(tǒng)一劃 齊）、沒有明確 的標準、考核重 點不突出?？己?不能真正反映 員工的業(yè)績，往 往“老好人”、“庸 人”考核分數反 而最局。20行為錨定等級評價法由考核者收集關鍵事件來描述每項 工作的有效行為、一般行為和無效行 為。在對被考核者進行考評時， 每一 項工作范疇都可以作升-項衡量指 標。適用于基層事務人 員能夠反饋員工工 作質量的相關信 息，而且所設計 的方式能夠讓上 級主管更容易做 出評估決策考核人常常漏 記關鍵事件，這 樣導致近期效 應的偏差被夸 大，員工會覺得 管理人員編造 事實來支持其 主觀意見21行為等級量表 法是由考評者依據量表，對員工每一考

14、 評項目的表現做出評價和記分。對管理人員可以適 用，但對基層操作人 員則不宜使用不需要復雜的操 作技術，簡單容 易理解?？己瞬荒芰炕?主觀性太強。考 核結果/、精確， 往往導致員工 的抱怨22交替排序法是由上級主管人員按照整體的工作表現從員工中先挑績效最好的， 再挑 出最差的；然后挑出次最優(yōu)的，再挑 出次最差的，直至排完。適用于勞動密集性 企業(yè)及對考核要求 不圖的企業(yè)容易操作，結果 令人一目了然因為在員工中 間進行比較，迫 使員工相互競 爭，容易對員工 造成心理壓力23強制正態(tài)分布法就是按照事物“兩頭小、中間大”的正 態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數適用于工作績效難 以通過數量來衡量有利于管

15、理控制，能明確篩選如果一個部門 的員工都的確中所占的比例，然后按照每個員工績 效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級的工作出淘汰的對象具 有激勵和鞭策的 作用；避免考核 標準過范或過嚴 及考核結果全部 趨中的現象是優(yōu)秀的，可能 會帶來多方面 的弊端。如員工 對公司的凝聚 力，對公司的忠 誠度；員工失去 安全感；不利于 創(chuàng)造團對合作 的氛圍等24圖表尺度法主要是在一個等級上對業(yè)績的判斷 進行記錄，它列舉出了一些績效的構 成要素，還列舉出了一些跨越范圍很 寬的績效等級。在進行績效考核時， 首先針對每一位下屬員工從每一項 考評要素中找出最能符合其績效狀 況的分數，然后將每一位員工所得到 的所有分值進行

16、加總，就會得到最終 的工作績效考評結果適用于規(guī)模小、管理 薄弱的公司操作簡單、迅速， 能使考核者以較 短的時間內完成 對員工的考核考核沒有量化 的標準，考核結 果/、精確，考核 者容易“拍腦 袋”，導致考核 容易流于形式25崗位績效指數 化法是指對考評對象的工作業(yè)績和所確 定的崗位指數之間進行比較的考評 方式。由于崗位指數是職位要素、崗 位目標以及影響目標達成的各種因 素的綜合指數，崗位績效指數一旦確 定，考評就后J 一個動態(tài)的、 相對固 定的參照坐標。一般在管理基礎好 的公司可開展使用， 但因對考核人的要 求比較局，因血制約 了其推廣引入數學模糊理 論，使員工的工 作質量和員工的 崗位重要性

17、結合 在一起，能直觀 的反映關鍵崗位 的工作績效對企 業(yè)的影響程度要求考核人具 有比較高的個 人素質；崗位指 數難以精確確 定，從而影響到 績效結果的精 確度26層次分析法將定性與定量集中干-身， 能夠很好 的提高績效的可比性和客觀性。它將 復雜問題分解成為各個組合因素， 又 將這些因素按支配關系組成層次結 構,通過兩兩比較的方式確定層次中 諸因素的相對重要性，然后綜合決策 者的判斷，確定決策方案相對重要性 的總排序。適用于員工素質比 較高的企業(yè)，尤箕是 考核人的素質比較 高采用多角度的考 評，體現民主集 中的原則；可以 確保權重確定的 可靠性和客觀 性；可以滿足選 拔、提升晉級、 素質測評及

18、培訓 等多方面的需求對考核人員的 素質要求很高， 要求熟練的掌 握計算機程序 的應用，而且具 有運籌學的基 礎，不能廣泛的 推廣27增強效力法要求上司和員工一同決定考評績效 的具體細節(jié)，包括多種表格、方法、 會晤周期等。在實施的過程中，將員 工個人置于客戶的位置來考慮。比較適合歐美等外資企業(yè)，本土企業(yè)因 觀念、文化、管理水 準等原因不常使用針對/、同的個 體，能夠設計出 個性化的績效方 案因為對考核人 的素質提出了 更局的要求而 不能推廣；考核 沒后形成系統(tǒng)， 難以操作與管理維護對組織的績效評估方法序號考核方法方法定義特點優(yōu)/缺點應用范圍1全面總結法一個組織對其在評估期內各方面的 工作進行系統(tǒng)

19、的回顧與評述， 列出分 類、成績、不足、改進措施和下一期 的工作計劃，最后得到上級管理者或 上級組織對該總結認可的評估方法。強化了組織自我全面系統(tǒng)的總結優(yōu)點：系統(tǒng)全面， 自我反省進步、 不足和改進措 施，有益于后期 工作。缺點：沒有批評 標準，易十兮大 優(yōu)點和自我滿足部門、政府機 構、事業(yè)單位、 非贏利組織、協(xié) 作配套的內部 分組織等。2目標任務法依據事先設定的目標標準或被上級 組織認可的指標，對一個組織在評估 期內主要，作任務的成果進行評估 的組織評估方法。對組織主要使命目 的的工作任務進行 總結優(yōu)點：評估目的 明確，結果針對 性強。缺點：不全面， 重視結果輕視過 程。簡化的評估，小 型組織、項目管 理部、協(xié)作配套 的內部分組織 等。3財務指標法依照事先設定的收入、利潤、投資收 益率等財務指標，對一個組織的業(yè)績 進行評估，評判各項財務指標達到的 程度的評估方法。主要