新經(jīng)理過九關(guān)之不做不分彼此的兄弟

1、新經(jīng)理過九關(guān)之不做不分彼此的兄弟本文關(guān)鍵字：新經(jīng)理，過關(guān)在上一節(jié)中，我們差不多討論過，治理者關(guān)于下屬必須要嚴(yán)、仁并存。這一節(jié)里，我們要討論的是，治理者與下屬的距離要保持在什么程度。例子下面是在QQ上，一個(gè)朋友跟我講的話，他是一家大型國(guó)企的中層治理人員。帆：最近郁悶啊。有個(gè)新職員，去年4月份進(jìn)公司，借走同事4萬元，挪用公款超過2萬元，克扣職職員資近萬元，還欠銀行5萬多元。我都不明白如何辦了，假如把他送回人事部，他這輩子就完了。幸好，我之前就他的用鈔票問題跟領(lǐng)導(dǎo)做過匯報(bào)。事實(shí)上自去年10月之后，就不再給他撥業(yè)務(wù)費(fèi)用了，但沒想到他難道在信用卡和下屬職員上找鈔票。為了幫他，我給他買了公交卡和快餐店的飯

2、卡，結(jié)果我：那你有沒有批判過他？帆：批判？！嚴(yán)厲的、坦誠(chéng)的、苦口婆心的、聲色俱厲的我會(huì)的方式都用過了，每次他都專門誠(chéng)懇，這才使得我不拋棄不放棄。我：那你應(yīng)該采納行政手段。帆：我沒有人事權(quán)，人事調(diào)整歸公司，這是我治理的難點(diǎn)。我：那你豈不是專門難做？難怪你生氣。帆：我不為業(yè)績(jī)下降而冒火，我只為下屬不爭(zhēng)氣而痛苦，他們的成功是我最大的成就。往常，我的下屬差不多上外聘人員，我隨時(shí)能夠開掉，大伙兒合作專門好，不行就88（再見）?，F(xiàn)在我把下屬當(dāng)成自己的弟弟妹妹，他們犯錯(cuò)誤，我就痛苦，因?yàn)槲也荒芴蕴麄?。錯(cuò)綜復(fù)雜的公司人事關(guān)系也讓我放不開手腳。事實(shí)上，他們也有專門多優(yōu)點(diǎn)，令人惱火的是，他們不能改正缺點(diǎn)。罰款再

3、重、批判再多都不能解決問題，至于鼓舞表?yè)P(yáng)大醉、大哭他們也誠(chéng)懇，我覺得自己沒招了。我想明白，還有什么方法能解決“本性難移”這一世界難題。危害看了這段對(duì)話，我們能感受到“帆”的痛心和焦慮，我沒有問過這位朋友他起“帆”那個(gè)名字的緣故，然而我覺得，假如他確實(shí)是一艘帆船的話，他幾乎是要沉沒了，沉沒在跟他兄弟的感情中。當(dāng)我們跟下屬走得太近，當(dāng)我們對(duì)下屬的感情差不多讓我們手軟、喪失“情感強(qiáng)度”，當(dāng)我們對(duì)原則性的問題都差不多無法堅(jiān)持，我們差不多泥足深陷。我們來看一下剛才的對(duì)話中，“帆”顯示出了哪些危險(xiǎn)的信號(hào)：危險(xiǎn)信號(hào)之一：我都不明白如何辦了，假如把他送回人事部，他這輩子就完了。治理者的差不多職責(zé)是確保職員的績(jī)

4、效符合職位要求，確保公司目標(biāo)達(dá)成。假如一個(gè)治理者，因?yàn)閾?dān)心下屬“完了”，就包庇他，對(duì)下屬的嚴(yán)峻錯(cuò)誤都不忍向上司報(bào)告，那個(gè)治理者，還算盡到了治理責(zé)任嗎？克扣基層職員的工資，這差不多不是錯(cuò)誤，是犯罪?！胺钡倪@位下屬，假如因此而“完了”，這也是他個(gè)人行為直接導(dǎo)致的，勢(shì)所必定，公平合理，他罪有應(yīng)得。下屬的“這輩子”是他自己來制造、自己來承擔(dān)，他以自己的行為向公司、向社會(huì)負(fù)責(zé)，上司從來無法擔(dān)當(dāng)下屬的一生。這位“帆”，他必須想想，假如那個(gè)下屬被他包庇下來，其他的下屬會(huì)有什么感受？假如其他職員不平、不服，也去犯類似的錯(cuò)誤，最后整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)如何樣？危險(xiǎn)信號(hào)之二：為了幫他，我給他買了公交卡和快餐店的飯卡，結(jié)果上

5、司對(duì)下屬有治理和教導(dǎo)的責(zé)任，然而上司不是下屬的心理大夫，更不是下屬的保姆；上司不宜介入下屬的私人事務(wù)，更不能把下屬的什么情況都攬到自己的頭上。在“帆”的實(shí)例中，這位下屬一年來克扣職職員資、借同事的鈔票、透支的鈔票這幾項(xiàng)加起來，差不多是十萬之?dāng)?shù)，區(qū)區(qū)公交卡和快餐飯卡，他哪里會(huì)看得上？“帆”此舉，是會(huì)增加該下屬對(duì)他的感激、尊敬依舊嘲笑？身為治理者，在職員需要關(guān)心的時(shí)候，我們因此會(huì)施予援手。然而所有這一切，都有一個(gè)前提，確實(shí)是那個(gè)下屬是明白得體諒感恩的，同時(shí)會(huì)把對(duì)上司的敬意和感謝轉(zhuǎn)化為動(dòng)力和責(zé)任感。我也曾給我的下屬送過襯衣，因?yàn)樗墓ぷ饕恢笔且涣鞯乃疁?zhǔn)，但實(shí)在不明白得如何選擇襯衣。那個(gè)下屬特不不行意

6、思，然而特不快樂。同時(shí)，治理者也必須明白得，有時(shí)也要完全拒絕給下屬提供關(guān)心。我在化妝品公司工作的時(shí)候，有時(shí)我們產(chǎn)品的衛(wèi)檢年檢沒來得及辦好，證書不齊的產(chǎn)品，就不能擺在柜臺(tái)銷售。然而我們有些老客戶，用慣了這些產(chǎn)品，會(huì)指名要某產(chǎn)品，這時(shí)候，柜臺(tái)的銷售人員就需要趕快到樓上辦公室取貨。我們的辦公室在八樓，而柜臺(tái)在商場(chǎng)一樓。上下都要等電梯，比較費(fèi)事，有時(shí)候客人專門急，不能多等，有的時(shí)候柜臺(tái)只有一個(gè)人，實(shí)在走不開，這時(shí)候她們就會(huì)打電話，讓我送貨下去。一開始我十分樂意幫忙，專門快我就發(fā)覺：當(dāng)她們?nèi)耸殖渥?、客人也不著急的時(shí)候，她們也不肯上來了，差不多上打電話讓我送。當(dāng)下屬把自己的工作推給上司的時(shí)候，身為上司者，

7、就淪為了下屬的工具。那時(shí)候，你得到的，不是尊重和感謝，而是嘲弄和輕慢。對(duì)下屬友善是應(yīng)該的，還記得慈母誤區(qū)中季燕的例子嗎？不是所有的善良，都會(huì)得到尊重。危險(xiǎn)信號(hào)之三：每次他都專門誠(chéng)懇，這才使得我不拋棄不放棄“不拋棄不放棄”這句話放在那個(gè)地點(diǎn)，有點(diǎn)辱沒了它。不拋棄不放棄的對(duì)象，是信念、機(jī)會(huì)或者伙伴，而不該是垃圾。不錯(cuò)，我講的是垃圾，假如一個(gè)職員一而再、再而三地犯同樣的錯(cuò)誤，同時(shí)承諾了又不兌現(xiàn)，那個(gè)職員就不是能力有問題，而是誠(chéng)信有問題。一個(gè)誠(chéng)信有問題的人，除了當(dāng)他是垃圾，還能是什么呢？誠(chéng)懇和保證永久不構(gòu)成不放棄的理由，因?yàn)檫@些差不多上虛的，行為才是確實(shí)。每次都專門誠(chéng)懇，每次都沒有改善，這種誠(chéng)懇就差不

8、多淪為騙術(shù)。而涉及鈔票款的錯(cuò)誤，是下屬所能犯的錯(cuò)誤里面最嚴(yán)峻的一種。如此的下屬，再誠(chéng)懇也不可寬恕。前段時(shí)刻看南丁格爾的傳記，里面寫到她曾經(jīng)遇到一個(gè)貪財(cái)?shù)淖o(hù)士。南丁格爾與貪財(cái)護(hù)士索爾茲伯里（Salisbury）是個(gè)能干的護(hù)士，她的工作能力深得南丁格爾的信任。當(dāng)英國(guó)后方龐大的捐款需要有人治理時(shí)，南丁格爾任命索爾茲伯里小姐擔(dān)任會(huì)計(jì)。南丁格爾沒想到，一位杰出的護(hù)士，遇到那么多金鈔票時(shí)，會(huì)變成一個(gè)差勁的會(huì)計(jì)，那個(gè)用人的錯(cuò)誤成為南丁格爾多年的傷痛，護(hù)士團(tuán)的工作幾乎毀于一旦。索爾茲伯里開始偷鈔票，販賣從倉(cāng)庫(kù)偷來的補(bǔ)給品等南丁格爾發(fā)覺時(shí)，損失差不多難以估量。索爾茲伯里當(dāng)場(chǎng)跪下，抱著南丁格爾的腿，乞求原諒。南丁

9、格爾一時(shí)心軟，想要赦免她。這時(shí)波利爵士（Lord William Paulet）來到，以他多年從商的經(jīng)驗(yàn)，講：“絕不能用一個(gè)差不多會(huì)偷鈔票的會(huì)計(jì)。應(yīng)該趕忙扭送她去官府?！彼鳡柶澆镆宦牐薜酶舐?，俯伏在地，像只搖尾乞憐的狗。她與南丁格爾合作多年，明白南丁格爾能抗下千斤萬斤的壓力，然而擋不住護(hù)士的眼淚哀求。南丁格爾又犯了一個(gè)錯(cuò)誤，沒有對(duì)她進(jìn)行法辦，也沒有寫下評(píng)語(yǔ)，就讓她搭下一班船回國(guó)。（見張文亮的我是曠野的小花）那個(gè)被寬恕的護(hù)士后來做了什么呢？她一回到英國(guó)，就寫信給報(bào)社與國(guó)會(huì)議員，詆毀南丁格爾，使南丁格爾在此后的30年，都脫離不了這詆毀之言的風(fēng)暴。有人曾經(jīng)跟我講過，在職場(chǎng)，一個(gè)人什么錯(cuò)都能犯，

10、確實(shí)是涉及鈔票款的錯(cuò)不能犯。一旦犯了如此的錯(cuò)誤，那個(gè)人就不可能被相信了。十幾年下來，我明白這句話真是過來人的肺腑之言。會(huì)犯鈔票款錯(cuò)誤的人，良知和道德差不多淪落得沒有了底線，任何惡行都悍然不懼。假如一個(gè)上司，視下屬如同己出，到了下屬存心欺負(fù)他、以他的軟弱和善良作為自己的屏障的程度都還不知悔改，那個(gè)上司最后得到的，是“雙輸”的結(jié)果：職員墮落得變本加厲，部門業(yè)績(jī)一塌糊涂，自己心情焦慮，郁悶痛苦，覺得被愚弄被損害，萬分沮喪，對(duì)人喪失信心。危險(xiǎn)信號(hào)之四：我只為下屬不爭(zhēng)氣而痛苦，他們的成功是我最大的成就假如“帆”的痛苦是因?yàn)闊o法淘汰職員，那么我們專門同情他。不能辭退自己感受不合適的職員，的確是治理當(dāng)中的一

11、種困境，是讓人痛苦、難以超脫的一種局面。假如一個(gè)表現(xiàn)不良的職員明白公司可不能炒掉自己，明白自己即使不按照上司的指令做事、陽(yáng)奉陰違或者空口承諾，上司都拿自己沒有方法，那么那個(gè)職員的表現(xiàn)，就幾乎只能看他的道德水準(zhǔn)了。假如職員是有良心的，或者屬于高度自我驅(qū)動(dòng)的職員，會(huì)自動(dòng)自發(fā)地工作，那因此沒有問題，假如不幸職員不是如此，那治理者就只有自求多福了。（參閱第四關(guān)之“沒有人事權(quán)”部分）世界一流公司都會(huì)定期淘汰冗員。按姜汝祥老師的講法：“裁員的表面是成本縮減，但背后卻是業(yè)績(jī)文化的強(qiáng)硬邏輯。因此裁員的行動(dòng)標(biāo)志著企業(yè)要重振旗鼓！”資本市場(chǎng)的反應(yīng)也是歡迎裁員：裁員之后，公司的股價(jià)在數(shù)天內(nèi)平均上漲4%左右！一句話，

12、解雇和裁員，差不多變成現(xiàn)代公司的一種常規(guī)工具。不能淘汰不良職員的公司，如何能跟善于裁員的公司競(jìng)爭(zhēng)？OK，新經(jīng)理們，最好不要跟不能炒人的公司同路。“帆”工作的公司不能解雇職員，因此不是他的錯(cuò)，只是呢，我們專門懷疑：“假如公司要裁員，需要你在你的部門里選擇數(shù)名職員裁掉，你能夠平復(fù)客觀地處理這件事嗎？”這是對(duì)治理者情感強(qiáng)度決定性的檢驗(yàn)。能夠不帶情緒地處理如此的事，才是稱職的治理者。一個(gè)待下屬如弟妹、看下屬犯錯(cuò)就會(huì)痛苦的上司是無法解決裁員問題的，他跟下屬的距離太近了，差不多被自己對(duì)下屬的深情制約了，無法下手。情感上的脆弱能夠使一個(gè)人失去采取必要行動(dòng)甚至做出正確推斷的能力，而這種能力關(guān)于一名領(lǐng)導(dǎo)來講是必

13、需的。對(duì)表現(xiàn)不佳者姑息縱容，在大多數(shù)情況下差不多上領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強(qiáng)度的結(jié)果。回到“帆”的例子中，他“把下屬的成功當(dāng)成自己最大的成就”，這聽起來專門高尚，算不上什么錯(cuò)盡管“最大”兩個(gè)字能夠再斟酌，一個(gè)治理者大概并不應(yīng)該把下屬的成功當(dāng)成自己“最大”的成就。然而下屬犯錯(cuò)誤他痛苦，這就不合適了。下屬犯錯(cuò)誤，不管我們能不能炒掉他，都不應(yīng)該感受痛苦。下屬只是我們治理的對(duì)象，我們跟他進(jìn)展私人化的關(guān)系，是為了更好地達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。下屬犯了錯(cuò)誤，該如何處理如何處理，“見了便做，做了便放下，了了有何不了”，如何會(huì)痛苦？什么緣故要痛苦？“帆”的痛苦意味著，他背負(fù)了太多的東西。他講他把職員當(dāng)自己的弟弟妹妹，弟弟妹妹是人

14、無法選擇的血親，是一輩子的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。除非發(fā)生特不極端的情況，一個(gè)兄長(zhǎng)是不太可能跟弟弟妹妹絕交的，因?yàn)樗麄兞魈实氖峭瑯拥难?。下屬跟弟弟妹妹不同。不?zhēng)氣的弟弟妹妹，依舊弟弟妹妹，然而不爭(zhēng)氣的下屬（達(dá)不到最低績(jī)效要求的下屬），就不應(yīng)該再是下屬。公司是理性組織，不是慈善事業(yè)。公司的上下級(jí)關(guān)系，不應(yīng)該進(jìn)展成兄弟姐妹的關(guān)系。通用汽車早年的CEO阿爾弗雷德斯隆講：“深厚友誼和良好的績(jī)效并不是并行不悖的?！毙旁账寡?！治理者必須調(diào)整自己的動(dòng)機(jī)和情緒，不能在感情上被下屬制約。忙碌也好，投入也好，付出也好，只在時(shí)刻和精力，不在心情。記住：下屬是給你治理的，不是給你愛的。應(yīng)對(duì)與下屬保持距離治理學(xué)中，我們強(qiáng)調(diào)：感情融洽

15、會(huì)增進(jìn)績(jī)效，然而，與下屬的深厚友誼卻是治理的致命傷。上級(jí)與下級(jí)之間，應(yīng)該有有形的親熱，無形的距離，“仆人眼里無英雄”。上司要保持對(duì)下屬的威懾作用，就不能跟下屬走得太近。在外企職業(yè)經(jīng)理人的工作哲學(xué)中，首當(dāng)其沖的確實(shí)是：同事關(guān)系是現(xiàn)實(shí)的和純粹的合作關(guān)系；上下級(jí)關(guān)系，也是同事關(guān)系的一種，上司與下屬，必須有適當(dāng)?shù)男睦砭嚯x，以保持操縱感。（此處可參閱第二關(guān)第四節(jié)的相關(guān)部分）以父愛而非母愛來對(duì)待下屬在職場(chǎng)，我們對(duì)下屬的感情，應(yīng)該是傳統(tǒng)意義上的“父愛”，而非“母愛”。專門多人從來沒有想過，父愛和母愛是特不不一樣的。中國(guó)人一貫講：嚴(yán)父慈母。父親嚴(yán)格而理智，總是給小孩提出各種標(biāo)準(zhǔn)和條件，要求小孩做到，假如小孩沒達(dá)到要求，父親就會(huì)不喜愛他。母親則完全不同，母愛之因此讓人感動(dòng)，讓人千百年來不停地謳歌贊美，確實(shí)是因?yàn)樗葠蹖捜荩恢v條件。一個(gè)母親，不管小孩多笨、多丑依舊殘疾，她都會(huì)愛他。治理者對(duì)下屬，只能有父愛，不能有母愛。對(duì)下屬，要硬心腸，而不是慈善心。當(dāng)下屬的行為不可同意時(shí)，絕對(duì)不應(yīng)該給他好臉色，更不能跟他保持友善和親近假如一個(gè)下屬表現(xiàn)不佳，反而得到了多次跟你喝酒傾談甚至抱