流程再造與管理跟我學(xué)流程管理的知識

1、效能取決于你如何做事業(yè)務(wù)流程再造與管理（Business Process Re-engineering / Management）關(guān)注流程，建立規(guī)范管理流程，優(yōu)化運(yùn)作再造流程，應(yīng)對挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)流程再造學(xué)習(xí)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程再造離我們有多遠(yuǎn)？ 流程管理在中國2009白皮書29個行業(yè)，113家企業(yè)，80%大型企業(yè)，主要結(jié)論：流程管理實(shí)踐初獲成效由關(guān)注個別流程的優(yōu)化向關(guān)注體系優(yōu)化轉(zhuǎn)變流程推進(jìn)重策略，流程意識占首位流程應(yīng)用重實(shí)踐，業(yè)務(wù)人員挑大梁流程管理，知易行難關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的中英文用詞1990年美國的Michael Hammer在Reengineering Work： Dont Automate But O

2、bliterate一文中提出： Business Process Re-engineering業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)流程再造，企業(yè)流程重建，企業(yè)流程重構(gòu)，企業(yè)流程重組，企業(yè)過程再工程業(yè)務(wù)流程再造（Business process reengineering），流程改進(jìn)（Process improvement），業(yè)務(wù)改革（Business transformation），流程創(chuàng)新（Process innovation）和業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)（Business process redesign），業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management）(Reengineering the Co

3、rporation : A Manifesto for Business Revolution)理解業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程再造方法實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造課 程 綱 要基本背景流程 & 職能什么是業(yè)務(wù)流程再造為什么要業(yè)務(wù)流程再造要 點(diǎn)一 理解業(yè)務(wù)流程再造環(huán)境和顧客需求的變化，認(rèn)識當(dāng)前的三種巨變組織及其活動的相對穩(wěn)定性和歷史沿續(xù)性組織個性與特殊規(guī)則，文化形成緩慢，改變困難在創(chuàng)新方面組織面臨新挑戰(zhàn)一 理解業(yè)務(wù)流程再造1、顧客：為顧客提供完美服務(wù)2、個性化、多品種、小批量、柔性制造3、時間、服務(wù)的競爭4、知識生產(chǎn)力、創(chuàng)新5、專注于核心能力6、廣泛的外部協(xié)作當(dāng)代生產(chǎn)方式的新需求顧客的力量顧客（C

4、ustomer）競爭（Competition）變化（Change）3C革命、全球化、信息化顧客導(dǎo)向應(yīng)對競爭適應(yīng)變化 競爭對手如何 打敗你？步驟（買車票的價值流） 時間（分鐘） 價值1 出門至最近的車站（等車到） 152 乘車去車站 203 從車站至售票處 104 排隊(duì) 305 付錢得票 16 從售票處到車站（等車到） 107 乘車回家 20+15 用戶價值：付錢得票 企業(yè)在哪里獲得 生存之路？購買去北京的車票價值理解差異一 個 引 例企業(yè)價值：付票得錢匯總 121 1*交易最高效的可樂供應(yīng)鏈流程來自IBM公司的案例 IBM信貸公司（IBM Credit Corporation）是為IBM公司的

5、計(jì)算機(jī)、軟件銷售及服務(wù)提供金融支持的企業(yè)，其運(yùn)作是徹頭徹尾的冗長繁瑣。銷售人員電話請求資金支持，接電話的人把電話記錄下來。隨后，記錄轉(zhuǎn)給信用部門檢查資信情況，再轉(zhuǎn)給營業(yè)部修改標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議，然后轉(zhuǎn)給信貸員確定利率，最后轉(zhuǎn)給一個工作組制定報(bào)價單，再交給銷售人員。整個過程要花整整七天。太長了！這七天中，顧客很可能被另一家計(jì)算機(jī)推銷商給拉走了。 兩位高級經(jīng)理突發(fā)奇想。他們拿了一份請款單，挨個辦理上述五個步驟，全部手續(xù)只用了九十分鐘。由此可見其余時間全耗在部門之間傳送表格上了。問題不在工作本身，也不在做工作的人，而在整個流程結(jié)構(gòu)。后來，IBM信貸公司用通職辦事員取代了資信調(diào)查員、信貸員等專職辦事員?，F(xiàn)在

6、，請款單不再從一個辦公室轉(zhuǎn)到另一個辦公室，一位稱為業(yè)務(wù)主辦的人自始至終處理全過程，中間無需傳遞。這樣，IBM信貸公司把請款時間由七天減為四小時。人手沒有增加，業(yè)務(wù)量卻增加了一百倍。 來自金國華的案例 某公司的人力資源部門接二連三地接到員工的投訴：獎金的發(fā)放不及時。但人力資源部門的主管感到非常委屈，他覺得獎金發(fā)放流程本身沒有問題，而且平時也是嚴(yán)格按照獎金發(fā)放流程來執(zhí)行，他們不應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任而且也無法獨(dú)立解決這個問題。但問題又出現(xiàn)在哪里呢？ 經(jīng)分析，獎金發(fā)放不及時的原因主要有兩個：一是每月獎金核算數(shù)據(jù)給到人力資源部門的日期不確定，經(jīng)常有延誤現(xiàn)象；二是獎金發(fā)放后因?yàn)闃I(yè)績核算規(guī)則的頻繁變化調(diào)整導(dǎo)致個人數(shù)

7、據(jù)不正確時，來回反復(fù)確認(rèn)工作非常耗時。而負(fù)責(zé)獎金核算流程的核算部門也很委屈，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人力資源部并沒有對核算的時效做出一個明確的規(guī)定，而且數(shù)據(jù)發(fā)給人力資源部后，如果數(shù)據(jù)存在問題往往不能及時反饋到核算部。 品種（P）質(zhì)量（Q）服務(wù)（S） 成本（C） 周期（T）柔性(F)競爭力=T Q C S顧客需求當(dāng)今企業(yè)競爭的幾個關(guān)鍵成功因素顧客導(dǎo)向顧客價值組織與顧客組織關(guān) 注 流 程流程是有確定的任務(wù)、目的及結(jié)果，一組邏輯密切相關(guān)的有秩序或規(guī)律的活動。通俗地說，流程是一個為完成一定的任務(wù)，由開始到結(jié)束的前后相繼的活動過程。標(biāo)準(zhǔn)工作程序。除了任務(wù)目標(biāo)和邏輯順序，流程還涉及資源投入、方法技術(shù)、規(guī)則關(guān)系等。 （

8、六要素： 輸入、活動、結(jié)構(gòu)、輸出、價值、客戶）一、什么是BPR？為什么要BPR？124533客戶輸入輸入組織通常是按照勞動分工理論劃分的職能分工結(jié)構(gòu)。組織的指揮鏈?zhǔn)强v向的。組織的機(jī)制通常是一種上級滿意原則。流程體現(xiàn)的是多職能有序協(xié)作。流程通常是橫向的。流程要求服務(wù)對象（通常是顧客）滿意原則。職能是靜態(tài)的流程是動態(tài)的流程與職能M.Hammer與J.Champy 指出：BPR就是要針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的（Fundamental）重新思考和徹底的（Radical）再設(shè)計(jì)，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項(xiàng)當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得戲劇性（D

9、ramatic）的躍進(jìn)。 （顧客、競爭、變化）經(jīng) 典 論 述精益思想五原則1精確地定義價值，而價值只能由最終用戶來確定價值是生產(chǎn)者創(chuàng)造的，從用戶角度來看，這是生產(chǎn)者之所以存在的理由。然而，由于多種原因，生產(chǎn)者很難確切地定義價值。不了解價值只有最終用戶才能定義的原理，常常導(dǎo)致企業(yè)從錯誤的地方開始，在錯誤的地方結(jié)束。 2依據(jù)用戶價值識別企業(yè)的價值流價值流是創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值的一系列企業(yè)基本活動。識別價值流是判斷企業(yè)活動是否對價值增值有貢獻(xiàn)的基本前提。企業(yè)的各項(xiàng)活動應(yīng)該為價值增值而存在，使價值增值最大化，其它方面的內(nèi)容最小化。3讓企業(yè)的價值流動起來“流動”的含義是說“不間斷的價值增值”?！俺膳?、“

10、排隊(duì)”、“庫存”被作為改進(jìn)的對象，企業(yè)內(nèi)部的準(zhǔn)時制（JIT）和配套企業(yè)間的準(zhǔn)時制（供應(yīng)鏈思想）、組織的團(tuán)隊(duì)化和扁平化、現(xiàn)場管理等方法被提了出來。4讓用戶的需求來拉動價值傳統(tǒng)的生產(chǎn)理論是所謂的“推動”式生產(chǎn)方式。各種計(jì)劃下達(dá)，各生產(chǎn)單位便“推動”生產(chǎn)工序向前發(fā)展。從最終用戶起點(diǎn)的、基于“看板”（生產(chǎn)制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整個供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)真正的“以銷定產(chǎn)” 。5永遠(yuǎn)追求盡善盡美基于精益思想原則構(gòu)造的標(biāo)準(zhǔn)工作程序和激勵體制，自主地推動企業(yè)永不停頓地向理想的極限挑戰(zhàn)。正是這種永不自滿，使得豐田汽車公司今天仍然保持著世界上最優(yōu)秀的汽車制造企業(yè)的記錄。 BPR 的 精 髓流程是組織做事

11、的規(guī)范，走流程就是守規(guī)范；好的流程中的每個活動都為價值增值做貢獻(xiàn)；優(yōu)秀的流程價值增值最大化，其他方面最小化BPR是一種改進(jìn)的哲理，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效的躍進(jìn)。BPR的實(shí)質(zhì)是一種組織再造。賦予職能化組織一種流程化機(jī)制；基于顧客價值導(dǎo)向，重新設(shè)計(jì)流程；根本目的是為了提高組織績效。顧客導(dǎo)向，協(xié)同整合，增值活動，管理創(chuàng)新一、傳統(tǒng)組織的基本特征二、傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)三、傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)基于亞當(dāng)斯密的“勞動分工理論”、弗爾德雷特泰勒的“科學(xué)管理理論”和亨利法約爾的“一般管理理論” ：1 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，對類似或相關(guān)活動進(jìn)行專業(yè)化封閉

12、“成批與排隊(duì)的世界”2 強(qiáng)調(diào)管理活動的職能分工，形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式 “自掃門前雪的世界”1 能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關(guān)鍵，少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。2 是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。3 是專業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專門領(lǐng)域如市場營銷、生產(chǎn)制造、 信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運(yùn)作的途徑。 傳統(tǒng)組織在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，在大量制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方面表現(xiàn)的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社會經(jīng)濟(jì)組織有效的基本形式。效率優(yōu)先原則1 等級制與過細(xì)的分工，“條塊分割”，“橫向”流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向本職能的“

13、領(lǐng)導(dǎo)”，而不是顧客，“上級滿意而不是顧客滿意準(zhǔn)則”。2 跨職能與部門的流程時間長，效率低，成本高，無效勞動增加。3 組織對外的接觸點(diǎn)不止一處，導(dǎo)致顧客服務(wù)效率下降，甚至出現(xiàn)混亂。由于實(shí)體資源同質(zhì)性的增強(qiáng)，競爭焦點(diǎn)由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等流程性因素上。企業(yè)的核心能力、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都將來自于企業(yè)所獨(dú)有的面向顧客滿意度提高和不斷刷新、變革的流程技術(shù)IBM找出問題的所在“出了什么問題？”IBM制造廠的經(jīng)理不斷詢問這一問題。每個人都有不同的看法設(shè)備維護(hù)差勁、原材料質(zhì)量差、與生產(chǎn)計(jì)劃部門溝通不夠、工廠車間空間不夠大等等。為了找出確切的問題及其根

14、源的所在，IBM生產(chǎn)車間的管理人員決定召開會議。他們與一組會議組織者一起，制定了一個議事日程，將工廠各個部門的關(guān)鍵人物召集到GDSS決策室，進(jìn)行了一場嚴(yán)肅的集體討論。會議過程如下：（1）會議用了35分鐘提出了635個意見和建議（2）會議用了30分鐘將意見和建議歸納成一個關(guān)鍵問題清單（3）會議的最后45分鐘，與會者對關(guān)鍵問題排隊(duì)并對其重要性表決僅兩個小時，IBM生產(chǎn)車間經(jīng)理就得到了與會人員的綜合性和列出重點(diǎn)建議的全面的報(bào)告。徹底改變會議流程全面考察組織的流程戰(zhàn)略流程（strategic processes)：通過這些流程組織規(guī)劃和開拓它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等

15、。運(yùn)作流程(operational processes)：通過這些流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能，力圖“贏得”顧客、滿足顧客，顧客支持、現(xiàn)金收支管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等。保障流程(enabling processes)：為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實(shí)施提供保障的流程，例如人力資源管理、管理會計(jì)、信息系統(tǒng)管理等。核心流程（Key processes):關(guān)系企業(yè)競爭力與生存的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)、市場響應(yīng)、規(guī)劃、采購、預(yù)算、項(xiàng)目管理凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組想像一下一輛汽車開下生產(chǎn)線的情形，再想像一下患者走出醫(yī)院的情形，二者有可比之處嗎？由于瑞典國家醫(yī)療保健體制全面改革，凱羅林斯卡面臨著大幅度削減預(yù)算的困境

16、。這家醫(yī)院成為世界上第一家嘗試系統(tǒng)地應(yīng)用制造業(yè)技術(shù)（BPR）的醫(yī)療衛(wèi)生組織。一個綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)院院長：“我們所做的就是按照方便患者通過醫(yī)院的方式重新組織我們自己” 發(fā)現(xiàn)的第一個問題是低效的檢查程序浪費(fèi)了大量患者和院方時間，有時患者需要來院5次才能作完各種檢查。第二個效率方面的問題是手術(shù)室的使用，在兩個手術(shù)之間平均有59分鐘的浪費(fèi)，經(jīng)過重組，這一時間縮短了一半以上。一個綜合案例BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價值增值流程（使顧客滿意的任務(wù)）的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動態(tài)

17、適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。1 面向顧客 2 關(guān)注流程 3 重視 IT 4 重整組織 BPR是一種改進(jìn)（improvement)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進(jìn)(step improvement)。這種做法既適用于單獨(dú)一個流程，也適用于整個組織。 工業(yè)工程基礎(chǔ)組織與戰(zhàn)略基礎(chǔ)信息技術(shù)基礎(chǔ)在BPR中發(fā)揮怎樣的作用要點(diǎn)：工業(yè)工程（IE）是對由人、物料、設(shè)備、能源和信息等所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善、優(yōu)化和實(shí)施的學(xué)問。目標(biāo)是把各種生產(chǎn)要素組成一個統(tǒng)一體，不斷提高生產(chǎn)效率和整體效益。它要綜合運(yùn)用現(xiàn)代

18、自然科學(xué)與社會科學(xué)知識和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段。從大處著眼，從小處出發(fā)，細(xì)節(jié)關(guān)乎成敗精益思想、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)現(xiàn)場 是直接創(chuàng)造價值的各種資源的復(fù)雜綜合場所企業(yè)運(yùn)作要樹立為現(xiàn)場服務(wù)的意識物流管理輔助管理質(zhì)量管理設(shè)備管理班組管理定置管理規(guī)程管理作業(yè)管理工作研究價值工程現(xiàn)場管理人機(jī)工程工作研究是指運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法把工作中不合理、不經(jīng)濟(jì)、混亂的因素排除掉，尋求更好、更經(jīng)濟(jì)、更容易的工作方法，以提高系統(tǒng)的生產(chǎn)率。其基本目標(biāo)是避免浪費(fèi)，包括時間、人力、物料、資金等多種形式的浪費(fèi)。工作研究用一句非常簡潔的話來描述：work smart， not hard。遵循以內(nèi)涵方式提高效率的原則，只通過重新組合生產(chǎn)要素、

19、優(yōu)化作業(yè)過程、改進(jìn)操作方法、整頓現(xiàn)場秩序等方法，消除各種浪費(fèi)，節(jié)約時間和資源，從而提高產(chǎn)出效率、增加效益、提高生產(chǎn)率。作業(yè)規(guī)范化，工作標(biāo)準(zhǔn)化。主要技法：方法研究與時間研究豐田生產(chǎn)方式的體系概要它運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會需求為依據(jù)，以充分發(fā)揮人的作用為根本，基于杜絕浪費(fèi)、降低成本而產(chǎn)生效益的思想，堅(jiān)持追求合理的制造方法而創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式。 最終目的是：通過降低成本產(chǎn)生效益 基本途徑是：通過消除制造過剩的浪費(fèi)降低成本 基本保障是：數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格 兩大支柱是：準(zhǔn)時制（JIT） 和 自働化 技術(shù)方法是：看板方式、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間、 設(shè)備布局、少人化、多能工、改

20、善合理化 基礎(chǔ)保障是：均衡生產(chǎn) 基礎(chǔ)條件是：永無止境的改善不同點(diǎn)原生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式管理體制1.生產(chǎn)工人地位不同生產(chǎn)工人四處找人處理問題以生產(chǎn)工人為主體，各類人員主動服務(wù)到現(xiàn)場2.車間主任地位不同車間圍繞科室轉(zhuǎn)，科室服務(wù)不主動以車間主任為首，科室圍繞車間現(xiàn)場提供準(zhǔn)時優(yōu)質(zhì)服務(wù)3.車間現(xiàn)場地位不同沒有形成以現(xiàn)場為中心的體制以現(xiàn)場為中心，要求全體人員把工作中心和精力放在現(xiàn)場：1.設(shè)備維修人員實(shí)行現(xiàn)場駐屯2.工具實(shí)行直送工位集配管理4.考核方法不同各科室都考核車間，所有責(zé)任都落實(shí)到車間，車間沒有考核權(quán)1.車間對提供生產(chǎn)必備條件和服務(wù)方面有權(quán)考核專業(yè)科室2.以車間的工作成果作為評價專業(yè)科室的主要依據(jù)，

21、形成一車間為何新的經(jīng)濟(jì)利益共同體。質(zhì)量管理1.管理的范圍只注重主體工序把主體工序拓展到環(huán)節(jié)工序和輔助工序、實(shí)行全過程管理2.管理的重點(diǎn)不同以檢察員專檢為主貫徹以生產(chǎn)工人自控為主，以預(yù)防為主的方針3.管理的地位不同質(zhì)量管理的地位不明確是企業(yè)管理的重點(diǎn)生產(chǎn)工人工藝搬運(yùn)機(jī)工具動生產(chǎn)工人搬運(yùn)工具動工藝機(jī)第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的存在） 過多的人員 過剩的設(shè)備 過剩的庫存多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出 用能銷售的速度制造（豐田生產(chǎn)方式的中心課題）第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)）制造過剩的浪費(fèi)（工作進(jìn)展過度）等待時間顯在化消除制造過剩的浪費(fèi)第三層次的浪費(fèi)過剩庫存的浪費(fèi)利息支出（機(jī)會成本）的增加以

22、作業(yè)的再分配減少人員 消除第三層次第四層次的浪費(fèi)第四層次的浪費(fèi)多余的倉庫多余的搬運(yùn)工多余的搬運(yùn)設(shè)備多余的庫存管理、質(zhì)量維護(hù)人員使用多余的計(jì)算機(jī)勞務(wù)費(fèi)降低間接制造費(fèi)降低產(chǎn)品成本降低產(chǎn) 品 成 本 增 加設(shè)備折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)等的增加公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概念是BPR的支柱之一。事實(shí)上，很多BPR項(xiàng)目都是為在迅速變化的環(huán)境下，提高企業(yè)競爭力和實(shí)現(xiàn)組織變革這類戰(zhàn)略性問題而展開的。內(nèi) 容程 序 組織使命 愿景與組織的價值觀 描述顧客群和顧客需要 主要產(chǎn)品與服務(wù) 優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅分析 核心競爭力 組織發(fā)展階段假設(shè) 組織的階段性目標(biāo) 關(guān)鍵技術(shù) 人力資源開發(fā)開發(fā)愿景、使命、價值觀和企業(yè)理念識別顧客群（內(nèi)外部

23、顧客、重點(diǎn)）實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進(jìn)行SWOT分析確定核心競爭優(yōu)勢預(yù)測企業(yè)發(fā)展階段確定企業(yè)階段性目標(biāo)及細(xì)分目標(biāo)選擇突破性目標(biāo)并進(jìn)行試運(yùn)行績效評價，確定戰(zhàn)略計(jì)劃，討論與通過組 織 與 戰(zhàn) 略 領(lǐng) 域一、流程再造中的八個組織因素 二、組織團(tuán)隊(duì)三、組織職能四、組織賦權(quán) 應(yīng)該扶植什么樣的文化？ 流程需要多少人？應(yīng)該怎樣組織這些人？ 賦權(quán)（empower)到什么程度？ 需要具有什么樣行為特點(diǎn)的人員? 需要擁有那些技能的人員？ 如何招聘所需人員？ 提供什么樣的聘用條件？ 員工應(yīng)該怎樣發(fā)展？流程再造的實(shí)質(zhì)是組織再造成功團(tuán)隊(duì)失敗團(tuán)隊(duì) 有明確的目標(biāo) 人們聚到一起的原因是他們 互相喜歡 同外界保持聯(lián)系 專注于團(tuán)體

24、本身而不是團(tuán)隊(duì) 的產(chǎn)出 鼓勵差異 鼓勵相近思維方式和阿諛奉 承 看重投入而不是身份地位 只接受相同或較高身份地位 者的意見 有信心管好和克服內(nèi)部分歧 壓制分歧 鼓勵競爭，但不許詆毀他人 競爭管理不當(dāng) 支持團(tuán)隊(duì)成員取得自己都不曾想到的成就 缺乏 挑戰(zhàn)，造成個人對自己能力喪失信心 既慶賀團(tuán)隊(duì)成就，也慶賀成員個人成績 忽視成員對自我價值的需求建立團(tuán)隊(duì)雖然為尋求績效的突破性改善，許多組織將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向流程，但是職能仍然還是非常重要的。同許多管理哲理的應(yīng)用一樣，BPR對流程的強(qiáng)調(diào)也不能推至極端。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞

25、目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。 賦權(quán)（empowerment)指的是交給員工做好自己工作的自由和權(quán)力。不過這并不意味著一切可以由他們自己決定。賦權(quán)的有效實(shí)施包括招聘合適的人員、對他們進(jìn)行培訓(xùn)以及給予適當(dāng)?shù)呢?zé)任與權(quán)限范圍。分權(quán)以不失控為原則充分分權(quán)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈上跨組織的流程整合供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將多級供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。網(wǎng)絡(luò)下流通著物流、資金流與信息流。供應(yīng)鏈上的實(shí)體包括一些

26、子公司、制造廠、倉庫、外部供應(yīng)商、運(yùn)輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧虾凸?yīng)商，止于最終用戶。沿豐田價值流發(fā)生的制造成本為： 豐田自身：22% 第一層供應(yīng)商：22% 第二層供應(yīng)商：10% 第三、四層供應(yīng)商：3% 原材料供應(yīng)商：43%一旦定義了價值，就需要追尋價值創(chuàng)造過程供應(yīng)鏈對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品、在正確的時間、以正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點(diǎn)（6R），并使這些活動的總成本最小。最終用戶供應(yīng)源零售商分銷商銷售制造采購分包方供應(yīng)商企業(yè)只有在整條供應(yīng)鏈上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)

27、營活動，履行計(jì)劃、事務(wù)處理、控制與決策等內(nèi)部職能，最大限度地發(fā)揮每位員工在每個流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效提高運(yùn)作效率并在市場上獲得競爭優(yōu)勢。我們的目的是努力讓價值流不間斷地流動起來！縱向一體化橫向一體化供應(yīng)鏈管理根除傳統(tǒng)的依賴三個間斷性的庫存緩沖環(huán)節(jié)來促使生產(chǎn)過程的貨流通暢和對消費(fèi)需求變化進(jìn)行響應(yīng)的供應(yīng)體系的三大弊病?，F(xiàn)代企業(yè)競爭是一個供應(yīng)鏈與另一個供應(yīng)鏈的競爭。沒有一個企業(yè)能夠僅僅靠企業(yè)自身內(nèi)部的實(shí)體資源來謀求競爭優(yōu)勢。采購原材料庫存生產(chǎn)1在制品庫存生產(chǎn)N成品庫存銷售在企業(yè)的整個價值流程中，一個企業(yè)的能力極為有限！消滅供應(yīng)鏈緩沖環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈管理策略：供應(yīng)鏈管理的方法有三種策略

28、：一是在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，如采用個性化部件推遲制造技術(shù)，對整個生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)與重構(gòu)，從而使產(chǎn)品的差異點(diǎn)盡量在靠近終端用戶的時點(diǎn)上完成；二是在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以降低運(yùn)營成本；三是在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整體運(yùn)作，以提高企業(yè)運(yùn)作效率。隨著全球化與供應(yīng)鏈的延長，對于任何想保持競爭力的公司而言，縮短交貨提前期以及降低由供應(yīng)鏈過于分散和冗長導(dǎo)致的交易成本的增加，都是非常重要的。信 息 技術(shù)/系統(tǒng) 領(lǐng) 域BUSINESS THE SPEED OF THOUGHTUSING A DIGITAL NERVOUS SYSTEM您怎樣搜集、管理和使

29、用信息將決定您的輸贏流程和IT正變得難解難分，流程和IT的結(jié)合，如虎添翼邁克爾.哈默指出：“不要在土路上鋪設(shè)IT”。組織應(yīng)從充分利用新的信息技術(shù)提供的機(jī)會的角度重新認(rèn)識自己的業(yè)務(wù)。在組織引入IT之前，首先應(yīng)保證流程正確無誤。未對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)之前，自動化往往會把無效任務(wù)堅(jiān)固地鎖定在流程里。流程建設(shè)和信息化建設(shè)需要協(xié)同進(jìn)行沒有IT的支撐，BPR很難有大的建樹，沒有BPR，也很難發(fā)揮IT的威力各類專業(yè)化或輔助性質(zhì)的 BPR/BPM 軟件“不要把坦克編在步兵師內(nèi)” 海因茨.威廉.古德里安信息系統(tǒng)組織信息技術(shù)/系統(tǒng)用于流程再造的機(jī)理就在于：作為一種新技術(shù)（勞動工具或手段）與新方法（如何和怎樣），改變

30、生產(chǎn)方式。通過解放束縛、更新手段、創(chuàng)新方法，信息技術(shù)/系統(tǒng)成為流程再造的強(qiáng)大使能器。社會和技術(shù)綜合的系統(tǒng)社會技術(shù)系統(tǒng)信 息 技術(shù)/系統(tǒng) 領(lǐng) 域批準(zhǔn)具結(jié)申請申請用戶輸入申請撥號入網(wǎng)各部門并行審批多部門并行服務(wù)BOM銀行“貨款業(yè)務(wù)流程”資源 狀態(tài) 過程 的數(shù)字化規(guī)范管理活動，堵塞管理漏洞管理方法定量，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理協(xié)調(diào)分散群體，提高組織效率優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率降低運(yùn)營成本，減少管理費(fèi)用強(qiáng)化關(guān)系管理，擴(kuò)大市場份額深度數(shù)據(jù)透視，決策更加科學(xué)提升企業(yè)文化，增強(qiáng)競爭能力信息化：戰(zhàn)略和競爭的機(jī)遇信 息 技術(shù)/系統(tǒng) 領(lǐng) 域局部應(yīng)用內(nèi)部集成業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)經(jīng)營范圍重新設(shè)計(jì)革命性漸進(jìn)性IT轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的程度潛在收益核心是運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，把先進(jìn)的管理理念和方法引入