企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章薪酬戰(zhàn)略

1、第三章 薪酬戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？軍事-組織20世紀(jì)企業(yè)開展三個階段是什么？開發(fā)什么產(chǎn)品？開發(fā)什么技術(shù)？怎樣開發(fā)技術(shù)？開拓哪里的市場？怎樣開拓市場？引導(dǎo)案例：聯(lián)想的國際化及其薪酬變革開篇案例聯(lián)想的國際化及其薪酬變革 自聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)后，一家中國企業(yè)如何設(shè)計一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬港元高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問題上。 “這樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國低多了。一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團(tuán)員工說。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購IBM PC時就進(jìn)行了薪酬的國際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國際化接軌的目標(biāo)

2、還沒有實(shí)現(xiàn)。我該怎么辦？ 開篇案例聯(lián)想的國際化及其薪酬變革 高管率先與國際接軌 聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報顯示，楊元慶2005財年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大局部。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。 聯(lián)想收購IBM PC后，對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比方增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險。而對國際員工，基薪不降，但在鼓勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。開篇案例聯(lián)想的國際化及其薪酬變革 員工薪酬國際化需要軟著陸

3、聯(lián)想收購IBM PC后，薪酬制度一直是個令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2021年)不變。據(jù)原IBM員工透露：以根本工資計(不加獎金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。 顯然，要想實(shí)現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。 聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，增加可變

4、工資比例。同時，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體。推薦閱讀：聯(lián)想集團(tuán)大裁員，血淋漓的教訓(xùn)：公司只能給你位置，卻無法給你未來詳情請自行百度高科技的聯(lián)想，效勞的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想-這樣的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。下節(jié)課我們展開討論！3.1 戰(zhàn)略薪酬-現(xiàn)代薪酬管理的根本視覺一、戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的含義包含哪些方面？戰(zhàn)略有哪些特點(diǎn)？盲人摸象般的戰(zhàn)略概念市場定位萬寶路香煙 模式或方案、干什么以及是否要干 決策模式二、薪酬戰(zhàn)略的概念對人力資源的一種投資行為，投資于引導(dǎo)員工的行為朝向組織目標(biāo)的一致性努力改變了過去那種僅僅將薪酬看做本錢的思維方式考慮利用薪酬這種投資方式，對組織有限的資源進(jìn)

5、行有效利用，使其投放在最有效領(lǐng)域，發(fā)揮最有效作用戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？薪酬戰(zhàn)略需要解決的問題計劃薪酬總量-組織要投資多少？實(shí)際薪酬總量-能投資多少？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域-投資在哪些地方？薪酬項(xiàng)目-怎樣組合投資？行為與業(yè)績結(jié)果-對什么進(jìn)行投資？誰會及怎樣獲得這些投資-不同員工群體與薪酬的關(guān)聯(lián)投資的回報如何-鼓勵產(chǎn)生的價值薪酬戰(zhàn)略的根本框架：選擇與資源分配和投入根本工資與福

6、利：根本經(jīng)濟(jì)保障可變工資：根本工資和福利根底上的補(bǔ)償收入-一次性支付或者現(xiàn)金、股票相關(guān)績效管理：評價、反響、認(rèn)可、獎勵-發(fā)放可變工資的依據(jù)薪酬戰(zhàn)略的中心-以一系列的薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢華為華為公司從一個注冊資金僅有2萬元的小公司開展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強(qiáng)企業(yè)，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級企業(yè)思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為。1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力薄弱，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用 該階段為華為初步涉人通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實(shí)行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)

7、略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持狀態(tài)。企業(yè)的開展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業(yè)對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代。此時企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時企業(yè)薪酬的鼓勵效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬奉獻(xiàn)，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業(yè)對雇員采用的是股權(quán)鼓勵的方式，以減少獎金鼓勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體

8、職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。 1997年到2002年企業(yè)處于高速開展階段，實(shí)力相對雄厚，實(shí)行爭先薪酬戰(zhàn)略 1997年以后，華為開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長。除原有的 交換機(jī)外，還介人了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進(jìn)人快速擴(kuò)張期，對優(yōu)秀人才需求巨大。此時公司實(shí)力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當(dāng)時華為平均每年招聘大約3000人。 此時華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。 華為的根本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原那么，提供“有競爭性的薪酬。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=根本工資+股票

9、+福利。體系中的根本薪酬，通常是包括根底薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會招聘進(jìn)人公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發(fā)揮巨大作用。 華為的全員持股隨著企業(yè)的開展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股，從“普惠走向“重點(diǎn)鼓勵。全員持股無疑是長期鼓勵的有效方式，它鼓勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購置，不得轉(zhuǎn)讓，離職時必須賣給公司。 華為的體貼福利待遇是

10、讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動態(tài)分配機(jī)制的表達(dá)。華為的福利不以身份和資力，而是以奉獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設(shè)計一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購置車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有根本工資15%的退休基金。 華為將獎金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎金的數(shù)量占到所有報酬的25%。與此同時各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都表達(dá)了“人本管理的思想。 2005年底至今:企業(yè)處于成熟開展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化華為2005年

11、海外銷售首次超過國內(nèi)，國際化開展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)開展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財務(wù)總監(jiān)、國際稅務(wù)經(jīng)理、高級工程財務(wù)經(jīng)理等。此時企業(yè)需要對內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，表達(dá)效率和價值原那么。根據(jù)?華為根本法?第四章根本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)行基于能力的職能工資制:獎金的分配與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤;平安退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果;醫(yī)療保險按奉獻(xiàn)大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差異化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。 企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的開展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企

12、業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身開展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持狀態(tài)，企業(yè)對雇員多采用股權(quán)鼓勵的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金鼓勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速開展和成長的時期，華為采用“壓強(qiáng)原那么，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)開展的需要，對員工的鼓勵與約束效果不盡相同。 3.1.2 戰(zhàn)略性薪酬管理-現(xiàn)代薪酬管理戰(zhàn)略決策的根本視覺26薪酬與薪酬管理案例：獨(dú)特的日薪制魅力月薪制、年薪制和周薪制不稀罕，可您聽說過日薪制嗎？鄭州就有家企業(yè)在搞日薪制，并且一搞就是3年。 “日工資源于學(xué)雷鋒！谷殿明如此解釋日工資

13、的起源。 “打工者最擔(dān)憂的問題是什么？干了一個月甚至大半年，到頭來老板不發(fā)工資或克扣工資。因討不到錢無法回家而跳樓的民工，鄭州每年都有好幾個。2000年以前，我每次去招工，打工者都用疑心的口吻問：到月底能發(fā)工資嗎？我說：能！人家又問：如何保證？我沒詞了，沒實(shí)打?qū)嵉拇胧﹣肀ＷC，人家當(dāng)然不信。 老谷說起日工資的起源就有幾分沖動：“老板做一筆生意能立馬知道掙多少錢，這員工干一天活為什么就不能馬上領(lǐng)到工資？日薪制能保證員工工資一天都不拖欠，這正好和我不坑人、不騙人、不欺負(fù)人的學(xué)雷鋒精神一致！ 27薪酬與薪酬管理自2000年4月實(shí)行逐日計酬后，這種全新的工資發(fā)放方式得到了90%員工的支持，不支持者是各部

14、門的經(jīng)理?！按笫澜缰性返杲?jīng)理王芬說，當(dāng)初幾個部門經(jīng)理都理解，但每天都統(tǒng)計手下員工干了多少活、該領(lǐng)多少錢，這太繁瑣了，經(jīng)理們當(dāng)然不樂意。可實(shí)行一段時間后，一切都熟練了，經(jīng)理們的抱怨也平息了。 公司領(lǐng)導(dǎo)說：“原來每次派單子干活，大家都挑肥揀瘦，甚至互相推諉，能不干就不干。日工資讓員工由推單子變成搶單子。 這位領(lǐng)導(dǎo)還表示：“實(shí)行日工資后，員工流動性降低了。實(shí)行日工資3年來，近百名員工中，主動離開的沒有幾個，好多人還把自己的兄弟姐妹介紹到這里來。這不難理解，員工圖的就是干活掙工資，我這里實(shí)打?qū)嵏豆べY并且一天不欠，這樣的地方不好找，他們干嗎要離開？ 一、傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn) 一傳統(tǒng)薪酬管理的根本特點(diǎn)

15、關(guān)注職位提升，而不是技能的增長-員工技能單一，崗位配置缺乏彈性，組織缺少競爭能力可變工資人為操縱較多績效工資針對組織中的中高層，普通員工受益較少剛性福利，缺乏鼓勵性二傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn) 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、鼓勵和保存員工方面，所采取的“戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。 2、根本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將根本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競爭環(huán)境

16、要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。30薪酬與薪酬管理央企高管工資是資本主義國家的15至31倍2021年1月9日，新華網(wǎng)發(fā)表了?李榮融：央企高管年薪并不高平均60萬元左右?一文，文中引用國資委主任李榮融的話說：“現(xiàn)在央企高管年薪定得并不高，平均薪酬也就是60萬元人民幣左右?！安⒉桓摺耙簿褪?0萬，看來李榮融這句話說得很輕松，這暗示著什么？這暗示著政府官員央企高管其實(shí)也屬政府官員，因?yàn)榻?jīng)常交叉任職根本沒把這60萬看在眼里，可這60萬對普通勞動者來說，是一生也掙不來的呀。央企高管60萬薪酬并不包括一般百姓享受不到的福利。二、戰(zhàn)略性薪酬

17、管理的概念人力資源管理實(shí)踐在適當(dāng)設(shè)計的根底上，可以幫助組織創(chuàng)造出一種鼓勵員工、顧客滿意、組織盈利能力的“良性循環(huán)戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的一系列的薪酬管理決策三戰(zhàn)略性薪酬管理的根本視覺內(nèi)外部一致性內(nèi)部：與組織戰(zhàn)略、組織文化、人力資源管理戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略外部：環(huán)境對組織要求，與利益相關(guān)者利益內(nèi)部：薪酬體系內(nèi)部的一致性四戰(zhàn)略性薪酬管理強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略的三個整合薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的縱向整合：公司戰(zhàn)略：總體戰(zhàn)略，最高層次，經(jīng)營領(lǐng)域海外建廠，勞動力本錢低國家建立海外制造業(yè)務(wù)等經(jīng)營戰(zhàn)略：涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員企業(yè)目標(biāo)，開展方向和措施具體化如：如何競爭，開發(fā)什么樣新產(chǎn)品，效

18、勞于何種類型顧客職能戰(zhàn)略：涉及企業(yè)內(nèi)各個職能的方向與模式各部門如何為企業(yè)各級經(jīng)營戰(zhàn)略配備人力資源公司戰(zhàn)略哪些行業(yè)展開競爭的決策不同生命周期的影響進(jìn)入行業(yè)的決策與薪酬戰(zhàn)略多元化經(jīng)營與單一化經(jīng)營的差異高度多樣化，薪酬與經(jīng)營單元績效關(guān)聯(lián)緊密多樣化程度低，與公司整體績效關(guān)聯(lián)程度強(qiáng)生命周期與薪酬戰(zhàn)略初創(chuàng)期：創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)、新市場開發(fā)戰(zhàn)略：在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實(shí)行獎金或股票期權(quán)等方案，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報代表：IT行業(yè)注意薪酬靈活性小案例快速成長期：站穩(wěn)腳跟，知名度上升，組織逐步標(biāo)準(zhǔn)化，分工明確，規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略：穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)；需要大

19、量人才支持企業(yè)成長，高薪挖角成熟期：增長率平緩，個人或小團(tuán)隊(duì)對整體業(yè)績的影響不明顯，超額實(shí)現(xiàn)銷售收入或利潤的可能性比較小。薪酬穩(wěn)定性較強(qiáng)，根本薪酬比重較大，可變工資局部相對較小，福利設(shè)置豐富薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合差異化戰(zhàn)略：細(xì)分市場，區(qū)分其他產(chǎn)品本錢領(lǐng)先：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低本錢，保持盈利集中化：集中化經(jīng)營，全方位效勞，針對某一市場或者某一特定客戶群體有趣的小案例由于腦袋的原因，筆者只適宜剃平頭。但是會剃平頭的理發(fā)師傅并不好找，即便是深圳這樣的大都市也不例外。一次經(jīng)朋友介紹，找到了一個年輕的理發(fā)師。理發(fā)師的手法嫻熟，話語也多，容易溝通。一快樂，我們就聊了起來。聊著聊著，我們就談起了理發(fā)師的薪酬。年

20、輕的理發(fā)師給我講了一個令我很感興趣和好奇的觀點(diǎn)：理發(fā)師的薪酬結(jié)構(gòu)與理發(fā)師的技能水平之間存在著密切的關(guān)系。不同的薪酬結(jié)構(gòu)對理發(fā)師的技能的提高有著巨大的影響。一般來說，深圳目前理發(fā)師的薪酬結(jié)構(gòu)分為三種。一種是底薪加提成；一種是純粹提成，沒有底薪，理一個發(fā)拿多少錢，一般是510元錢；第三種方式是平時每個月拿固定工資，年終根據(jù)情況發(fā)放適當(dāng)?shù)莫劷?。一般來說，第三種方式最有利于于理發(fā)師技術(shù)的進(jìn)步和理發(fā)店的長期開展，在大型理發(fā)店和品牌理發(fā)店經(jīng)常使用。為什么呢？機(jī)理何在？理發(fā)師的薪酬問題45薪酬與薪酬管理細(xì)心的顧客會注意到，深圳的理發(fā)店里面的理發(fā)師是有排班順序的，一般來說，客人進(jìn)來后，輪到那個理發(fā)師就由那個理

21、發(fā)師來理，但是客人也可以選擇自己喜歡或自己認(rèn)為水平高的理發(fā)師。這樣，同一個理發(fā)店里面的理發(fā)師之間就存在一種互相競爭的關(guān)系。水平高的理發(fā)師的客人就會非常多，在提成制的薪酬機(jī)制下，水平高的理發(fā)師的收入就會比水平低的理發(fā)師要高出許多。水平高的理發(fā)師為了保證自己的高收入，就不愿意教給水平低的理發(fā)師技術(shù)，也不愿意同水平低的師傅交流工作心得和經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)?，如果別的師傅在他的教導(dǎo)下技術(shù)得以提高，他自己的收入就會下降。相反，在固定工資加年終獎的體制下，因?yàn)槔戆l(fā)師的收入與自己技術(shù)的關(guān)系不是非常直接，理發(fā)師之間就會比較愿意互相交流，互相學(xué)習(xí)(這樣并不會導(dǎo)致高水平的師傅的收入水平下降)。這樣，時間一長，他們的技術(shù)就會

22、都得以提高。理發(fā)店的總收入也會隨之提高，他們個人的收入也就水漲船高了。46薪酬與薪酬管理這個道理對企業(yè)同樣是適用的。許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在為銷售人員設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，通常采用低底薪加高提成的方式。這種發(fā)薪方式在企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險能力小的時候可以鼓勵員工努力工作，提高業(yè)績，鼓勵效果較好，也能幫助企業(yè)減輕現(xiàn)金壓力.但是，長期來看，這種薪酬結(jié)構(gòu)會阻礙銷售人員之間的經(jīng)驗(yàn)交流，不利于員工的成長，從而也不利于企業(yè)長期業(yè)績的提高?，F(xiàn)在西方的成熟企業(yè)對銷售人員一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬結(jié)構(gòu)，而改成高固定工資，低獎金的薪酬結(jié)構(gòu)。所以，我想，當(dāng)我們的企業(yè)成長起來后，為了長期開展，我們應(yīng)該逐漸改變我們的低工

23、資、高提成的薪酬結(jié)構(gòu)。邁爾斯-斯諾模型前瞻者：建立在變革、適應(yīng)性、生產(chǎn)線再設(shè)計、依靠進(jìn)入新市場增長、尋求新的開展和機(jī)遇的根底上的。如果企業(yè)不擁有足夠的熟練專家，那么，根本的人力資源戰(zhàn)略就是獲取、吸引員工。這就意味著企業(yè)要在各個層次上使用成熟復(fù)雜的招聘方法，廣泛使用心理測試來鑒定和挑選那些技能與組織高度相關(guān)的員工。防御者：實(shí)施防守者戰(zhàn)略的企業(yè)，擁有狹窄但穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，采取高度集中的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品數(shù)量大但本錢低。根據(jù)企業(yè)的這些特征，人力資源根本戰(zhàn)略維持企業(yè)這個“大廈，進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的入口有限，實(shí)行內(nèi)部提升，強(qiáng)化培訓(xùn)，薪酬體系是鼓勵內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作。建立一個相對開放的內(nèi)部勞動力市場，有利于增

24、強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的義務(wù)感和承擔(dān)不受狹窄的工作邊界約束任務(wù)的愿望。 分析者：分析者戰(zhàn)略是上述兩種戰(zhàn)略的綜合，人力資源管理根據(jù)企業(yè)所出的經(jīng)營環(huán)境不同而變得多樣化或混合化。企業(yè)通過招聘或自己培養(yǎng)獲得人力資源，根據(jù)所處的情況確定培訓(xùn)投資，報酬政策考慮內(nèi)部相對性，也考慮外部的比較性。 戰(zhàn)略性工資選擇詳見書本p65薪酬戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的整合職能戰(zhàn)略：關(guān)注在一個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，管理某些職能、業(yè)務(wù)過程或關(guān)鍵活動所采取的行動、方法和實(shí)踐，對整體業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法參加相關(guān)細(xì)節(jié)生產(chǎn)運(yùn)營型職能戰(zhàn)略是企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的根底性職能戰(zhàn)略，從企業(yè)或業(yè)務(wù)運(yùn)營的根本職能上為總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持，包括研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略

25、、質(zhì)量戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等。資源保障型職能戰(zhàn)略是為總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供資源保障和支持的職能戰(zhàn)略，包括財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、知識管理戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。薪酬戰(zhàn)略與人力資源管理其他職能戰(zhàn)略之間橫向整合薪酬戰(zhàn)略和雇員配置戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略和培訓(xùn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與績效管理戰(zhàn)略的整合薪酬管理戰(zhàn)略與員工關(guān)系戰(zhàn)略高薪-低責(zé)任：雇傭軍式高薪-高責(zé)任：宗教式低薪-低責(zé)任：商品式低薪-高責(zé)任：星巴克式薪酬戰(zhàn)略各個不同維度間的內(nèi)部整合非經(jīng)濟(jì)性報酬與薪酬之間的整合個人鼓勵工資與群體鼓勵工資之間的整合工資政策與福利政策根本工資與浮開工資之間的整合五、戰(zhàn)略性薪酬管理還應(yīng)關(guān)注的幾個問題利益相關(guān)者(外部利益相關(guān)者：投資商、銀行、政府、供給商等)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換對薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求：戰(zhàn)略基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變薪酬管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變薪酬工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變管