企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章薪酬戰(zhàn)略

1、第三章 薪酬戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？軍事-組織20世紀(jì)企業(yè)開(kāi)展三個(gè)階段是什么？開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品？開(kāi)發(fā)什么技術(shù)？怎樣開(kāi)發(fā)技術(shù)？開(kāi)拓哪里的市場(chǎng)？怎樣開(kāi)拓市場(chǎng)？引導(dǎo)案例：聯(lián)想的國(guó)際化及其薪酬變革開(kāi)篇案例聯(lián)想的國(guó)際化及其薪酬變革 自聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后，一家中國(guó)企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國(guó)際行情的國(guó)際薪酬體系，一直受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬(wàn)港元高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問(wèn)題上。 “這樣的收入在美國(guó)也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國(guó)低多了。一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團(tuán)員工說(shuō)。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購(gòu)IBM PC時(shí)就進(jìn)行了薪酬的國(guó)際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國(guó)際化接軌的目標(biāo)

2、還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。我該怎么辦？ 開(kāi)篇案例聯(lián)想的國(guó)際化及其薪酬變革 高管率先與國(guó)際接軌 聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示，楊元慶2005財(cái)年的年薪為2175萬(wàn)港元，是前年度的424萬(wàn)港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬(wàn)港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大局部。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國(guó)際化接了軌。 聯(lián)想收購(gòu)IBM PC后，對(duì)國(guó)內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比方增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對(duì)國(guó)際員工，基薪不降，但在鼓勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。開(kāi)篇案例聯(lián)想的國(guó)際化及其薪酬變革 員工薪酬國(guó)際化需要軟著陸

3、聯(lián)想收購(gòu)IBM PC后，薪酬制度一直是個(gè)令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2021年)不變。據(jù)原IBM員工透露：以根本工資計(jì)(不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。 顯然，要想實(shí)現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過(guò)渡。 聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，增加可變

4、工資比例。同時(shí)，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體。推薦閱讀：聯(lián)想集團(tuán)大裁員，血淋漓的教訓(xùn)：公司只能給你位置，卻無(wú)法給你未來(lái)詳情請(qǐng)自行百度高科技的聯(lián)想，效勞的聯(lián)想，國(guó)際化的聯(lián)想-這樣的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。下節(jié)課我們展開(kāi)討論！3.1 戰(zhàn)略薪酬-現(xiàn)代薪酬管理的根本視覺(jué)一、戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的含義包含哪些方面？戰(zhàn)略有哪些特點(diǎn)？盲人摸象般的戰(zhàn)略概念市場(chǎng)定位萬(wàn)寶路香煙 模式或方案、干什么以及是否要干 決策模式二、薪酬戰(zhàn)略的概念對(duì)人力資源的一種投資行為，投資于引導(dǎo)員工的行為朝向組織目標(biāo)的一致性努力改變了過(guò)去那種僅僅將薪酬看做本錢(qián)的思維方式考慮利用薪酬這種投資方式，對(duì)組織有限的資源進(jìn)

5、行有效利用，使其投放在最有效領(lǐng)域，發(fā)揮最有效作用戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？薪酬戰(zhàn)略需要解決的問(wèn)題計(jì)劃薪酬總量-組織要投資多少？實(shí)際薪酬總量-能投資多少？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域-投資在哪些地方？薪酬項(xiàng)目-怎樣組合投資？行為與業(yè)績(jī)結(jié)果-對(duì)什么進(jìn)行投資？誰(shuí)會(huì)及怎樣獲得這些投資-不同員工群體與薪酬的關(guān)聯(lián)投資的回報(bào)如何-鼓勵(lì)產(chǎn)生的價(jià)值薪酬戰(zhàn)略的根本框架：選擇與資源分配和投入根本工資與福

6、利：根本經(jīng)濟(jì)保障可變工資：根本工資和福利根底上的補(bǔ)償收入-一次性支付或者現(xiàn)金、股票相關(guān)績(jī)效管理：評(píng)價(jià)、反響、認(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)-發(fā)放可變工資的依據(jù)薪酬戰(zhàn)略的中心-以一系列的薪酬選擇幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)華為華為公司從一個(gè)注冊(cè)資金僅有2萬(wàn)元的小公司開(kāi)展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤(rùn)30億元的電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)，10年的快速成長(zhǎng)得到了世界各國(guó)的肯定，就連世界級(jí)企業(yè)思科也不得不將其視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。思科公司CEO錢(qián)伯斯曾說(shuō)道，“在今后幾年里，思科將只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是華為。1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力薄弱，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用 該階段為華為初步涉人通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實(shí)行的是內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)

7、略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持狀態(tài)。企業(yè)的開(kāi)展受到各種資源如人力、財(cái)力、物力的限制。企業(yè)對(duì)通信人才的急需與無(wú)法支付具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代。此時(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場(chǎng)平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時(shí)企業(yè)薪酬的鼓勵(lì)效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬奉獻(xiàn)，只要干出績(jī)效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門(mén)，最年輕的高級(jí)工程師19歲，提升最快的高級(jí)工程師是在工作后的第7天。與此同時(shí)企業(yè)對(duì)雇員采用的是股權(quán)鼓勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金鼓勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體

8、職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。 1997年到2002年企業(yè)處于高速開(kāi)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)行爭(zhēng)先薪酬戰(zhàn)略 1997年以后，華為開(kāi)始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，華為的戰(zhàn)略也開(kāi)始關(guān)注外部成長(zhǎng)。除原有的 交換機(jī)外，還介人了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無(wú)線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進(jìn)人快速擴(kuò)張期，對(duì)優(yōu)秀人才需求巨大。此時(shí)公司實(shí)力較以前相比雄厚，按照任正非的說(shuō)法，當(dāng)時(shí)華為平均每年招聘大約3000人。 此時(shí)華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素又有自己的特色。 華為的根本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原那么，提供“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=根本工資+股票

9、+福利。體系中的根本薪酬，通常是包括根底薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會(huì)招聘進(jìn)人公司3個(gè)月左右有一次加薪，200到3000不等。這個(gè)水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。 華為的全員持股隨著企業(yè)的開(kāi)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股，從“普惠走向“重點(diǎn)鼓勵(lì)。全員持股無(wú)疑是長(zhǎng)期鼓勵(lì)的有效方式，它鼓勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購(gòu)置，不得轉(zhuǎn)讓，離職時(shí)必須賣給公司。 華為的體貼福利待遇是

10、讓許多研究者津津樂(lè)道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的表達(dá)。華為的福利不以身份和資力，而是以奉獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢(qián)可以用于購(gòu)置車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購(gòu)物等，同時(shí)還擁有根本工資15%的退休基金。 華為將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到所有報(bào)酬的25%。與此同時(shí)各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都表達(dá)了“人本管理的思想。 2005年底至今:企業(yè)處于成熟開(kāi)展期，企業(yè)需要配備國(guó)際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化華為2005年

11、海外銷售首次超過(guò)國(guó)內(nèi)，國(guó)際化開(kāi)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)開(kāi)展迅猛，企業(yè)需要配備國(guó)際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國(guó)際稅務(wù)經(jīng)理、高級(jí)工程財(cái)務(wù)經(jīng)理等。此時(shí)企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，表達(dá)效率和價(jià)值原那么。根據(jù)?華為根本法?第四章根本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)行基于能力的職能工資制:獎(jiǎng)金的分配與部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤;平安退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果;醫(yī)療保險(xiǎn)按奉獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差異化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。 企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的開(kāi)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企

12、業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身開(kāi)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持狀態(tài)，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)鼓勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金鼓勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速開(kāi)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原那么，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)開(kāi)展的需要，對(duì)員工的鼓勵(lì)與約束效果不盡相同。 3.1.2 戰(zhàn)略性薪酬管理-現(xiàn)代薪酬管理戰(zhàn)略決策的根本視覺(jué)26薪酬與薪酬管理案例：獨(dú)特的日薪制魅力月薪制、年薪制和周薪制不稀罕，可您聽(tīng)說(shuō)過(guò)日薪制嗎？鄭州就有家企業(yè)在搞日薪制，并且一搞就是3年。 “日工資源于學(xué)雷鋒！谷殿明如此解釋日工資

13、的起源。 “打工者最擔(dān)憂的問(wèn)題是什么？干了一個(gè)月甚至大半年，到頭來(lái)老板不發(fā)工資或克扣工資。因討不到錢(qián)無(wú)法回家而跳樓的民工，鄭州每年都有好幾個(gè)。2000年以前，我每次去招工，打工者都用疑心的口吻問(wèn)：到月底能發(fā)工資嗎？我說(shuō)：能！人家又問(wèn)：如何保證？我沒(méi)詞了，沒(méi)實(shí)打?qū)嵉拇胧﹣?lái)保證，人家當(dāng)然不信。 老谷說(shuō)起日工資的起源就有幾分沖動(dòng)：“老板做一筆生意能立馬知道掙多少錢(qián)，這員工干一天活為什么就不能馬上領(lǐng)到工資？日薪制能保證員工工資一天都不拖欠，這正好和我不坑人、不騙人、不欺負(fù)人的學(xué)雷鋒精神一致！ 27薪酬與薪酬管理自2000年4月實(shí)行逐日計(jì)酬后，這種全新的工資發(fā)放方式得到了90%員工的支持，不支持者是各部

14、門(mén)的經(jīng)理。“大世界中原路店經(jīng)理王芬說(shuō)，當(dāng)初幾個(gè)部門(mén)經(jīng)理都理解，但每天都統(tǒng)計(jì)手下員工干了多少活、該領(lǐng)多少錢(qián)，這太繁瑣了，經(jīng)理們當(dāng)然不樂(lè)意?？蓪?shí)行一段時(shí)間后，一切都熟練了，經(jīng)理們的抱怨也平息了。 公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“原來(lái)每次派單子干活，大家都挑肥揀瘦，甚至互相推諉，能不干就不干。日工資讓員工由推單子變成搶單子。 這位領(lǐng)導(dǎo)還表示：“實(shí)行日工資后，員工流動(dòng)性降低了。實(shí)行日工資3年來(lái)，近百名員工中，主動(dòng)離開(kāi)的沒(méi)有幾個(gè)，好多人還把自己的兄弟姐妹介紹到這里來(lái)。這不難理解，員工圖的就是干活掙工資，我這里實(shí)打?qū)嵏豆べY并且一天不欠，這樣的地方不好找，他們干嗎要離開(kāi)？ 一、傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn) 一傳統(tǒng)薪酬管理的根本特點(diǎn)

15、關(guān)注職位提升，而不是技能的增長(zhǎng)-員工技能單一，崗位配置缺乏彈性，組織缺少競(jìng)爭(zhēng)能力可變工資人為操縱較多績(jī)效工資針對(duì)組織中的中高層，普通員工受益較少剛性福利，缺乏鼓勵(lì)性二傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn) 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、鼓勵(lì)和保存員工方面，所采取的“戰(zhàn)略通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。 2、根本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將根本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來(lái)說(shuō)卻不適用。 3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

16、要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。30薪酬與薪酬管理央企高管工資是資本主義國(guó)家的15至31倍2021年1月9日，新華網(wǎng)發(fā)表了?李榮融：央企高管年薪并不高平均60萬(wàn)元左右?一文，文中引用國(guó)資委主任李榮融的話說(shuō)：“現(xiàn)在央企高管年薪定得并不高，平均薪酬也就是60萬(wàn)元人民幣左右?！安⒉桓摺耙簿褪?0萬(wàn)，看來(lái)李榮融這句話說(shuō)得很輕松，這暗示著什么？這暗示著政府官員央企高管其實(shí)也屬政府官員，因?yàn)榻?jīng)常交叉任職根本沒(méi)把這60萬(wàn)看在眼里，可這60萬(wàn)對(duì)普通勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，是一生也掙不來(lái)的呀。央企高管60萬(wàn)薪酬并不包括一般百姓享受不到的福利。二、戰(zhàn)略性薪酬

17、管理的概念人力資源管理實(shí)踐在適當(dāng)設(shè)計(jì)的根底上，可以幫助組織創(chuàng)造出一種鼓勵(lì)員工、顧客滿意、組織盈利能力的“良性循環(huán)戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列的薪酬管理決策三戰(zhàn)略性薪酬管理的根本視覺(jué)內(nèi)外部一致性內(nèi)部：與組織戰(zhàn)略、組織文化、人力資源管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略外部：環(huán)境對(duì)組織要求，與利益相關(guān)者利益內(nèi)部：薪酬體系內(nèi)部的一致性四戰(zhàn)略性薪酬管理強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略的三個(gè)整合薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的縱向整合：公司戰(zhàn)略：總體戰(zhàn)略，最高層次，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域海外建廠，勞動(dòng)力本錢(qián)低國(guó)家建立海外制造業(yè)務(wù)等經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員企業(yè)目標(biāo)，開(kāi)展方向和措施具體化如：如何競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)發(fā)什么樣新產(chǎn)品，效

18、勞于何種類型顧客職能戰(zhàn)略：涉及企業(yè)內(nèi)各個(gè)職能的方向與模式各部門(mén)如何為企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配備人力資源公司戰(zhàn)略哪些行業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的決策不同生命周期的影響進(jìn)入行業(yè)的決策與薪酬戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)與單一化經(jīng)營(yíng)的差異高度多樣化，薪酬與經(jīng)營(yíng)單元績(jī)效關(guān)聯(lián)緊密多樣化程度低，與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)程度強(qiáng)生命周期與薪酬戰(zhàn)略初創(chuàng)期：創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票期權(quán)等方案，從而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)代表：IT行業(yè)注意薪酬靈活性小案例快速成長(zhǎng)期：站穩(wěn)腳跟，知名度上升，組織逐步標(biāo)準(zhǔn)化，分工明確，規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略：穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)；需要大

19、量人才支持企業(yè)成長(zhǎng)，高薪挖角成熟期：增長(zhǎng)率平緩，個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)對(duì)整體業(yè)績(jī)的影響不明顯，超額實(shí)現(xiàn)銷售收入或利潤(rùn)的可能性比較小。薪酬穩(wěn)定性較強(qiáng)，根本薪酬比重較大，可變工資局部相對(duì)較小，福利設(shè)置豐富薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合差異化戰(zhàn)略：細(xì)分市場(chǎng)，區(qū)分其他產(chǎn)品本錢(qián)領(lǐng)先：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低本錢(qián)，保持盈利集中化：集中化經(jīng)營(yíng)，全方位效勞，針對(duì)某一市場(chǎng)或者某一特定客戶群體有趣的小案例由于腦袋的原因，筆者只適宜剃平頭。但是會(huì)剃平頭的理發(fā)師傅并不好找，即便是深圳這樣的大都市也不例外。一次經(jīng)朋友介紹，找到了一個(gè)年輕的理發(fā)師。理發(fā)師的手法嫻熟，話語(yǔ)也多，容易溝通。一快樂(lè)，我們就聊了起來(lái)。聊著聊著，我們就談起了理發(fā)師的薪酬。年

20、輕的理發(fā)師給我講了一個(gè)令我很感興趣和好奇的觀點(diǎn)：理發(fā)師的薪酬結(jié)構(gòu)與理發(fā)師的技能水平之間存在著密切的關(guān)系。不同的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)理發(fā)師的技能的提高有著巨大的影響。一般來(lái)說(shuō)，深圳目前理發(fā)師的薪酬結(jié)構(gòu)分為三種。一種是底薪加提成；一種是純粹提成，沒(méi)有底薪，理一個(gè)發(fā)拿多少錢(qián)，一般是510元錢(qián)；第三種方式是平時(shí)每個(gè)月拿固定工資，年終根據(jù)情況發(fā)放適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金。一般來(lái)說(shuō)，第三種方式最有利于于理發(fā)師技術(shù)的進(jìn)步和理發(fā)店的長(zhǎng)期開(kāi)展，在大型理發(fā)店和品牌理發(fā)店經(jīng)常使用。為什么呢？機(jī)理何在？理發(fā)師的薪酬問(wèn)題45薪酬與薪酬管理細(xì)心的顧客會(huì)注意到，深圳的理發(fā)店里面的理發(fā)師是有排班順序的，一般來(lái)說(shuō)，客人進(jìn)來(lái)后，輪到那個(gè)理發(fā)師就由那個(gè)理

21、發(fā)師來(lái)理，但是客人也可以選擇自己喜歡或自己認(rèn)為水平高的理發(fā)師。這樣，同一個(gè)理發(fā)店里面的理發(fā)師之間就存在一種互相競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。水平高的理發(fā)師的客人就會(huì)非常多，在提成制的薪酬機(jī)制下，水平高的理發(fā)師的收入就會(huì)比水平低的理發(fā)師要高出許多。水平高的理發(fā)師為了保證自己的高收入，就不愿意教給水平低的理發(fā)師技術(shù)，也不愿意同水平低的師傅交流工作心得和經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)?，如果別的師傅在他的教導(dǎo)下技術(shù)得以提高，他自己的收入就會(huì)下降。相反，在固定工資加年終獎(jiǎng)的體制下，因?yàn)槔戆l(fā)師的收入與自己技術(shù)的關(guān)系不是非常直接，理發(fā)師之間就會(huì)比較愿意互相交流，互相學(xué)習(xí)(這樣并不會(huì)導(dǎo)致高水平的師傅的收入水平下降)。這樣，時(shí)間一長(zhǎng)，他們的技術(shù)就會(huì)

22、都得以提高。理發(fā)店的總收入也會(huì)隨之提高，他們個(gè)人的收入也就水漲船高了。46薪酬與薪酬管理這個(gè)道理對(duì)企業(yè)同樣是適用的。許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在為銷售人員設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，通常采用低底薪加高提成的方式。這種發(fā)薪方式在企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力小的時(shí)候可以鼓勵(lì)員工努力工作，提高業(yè)績(jī)，鼓勵(lì)效果較好，也能幫助企業(yè)減輕現(xiàn)金壓力.但是，長(zhǎng)期來(lái)看，這種薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)阻礙銷售人員之間的經(jīng)驗(yàn)交流，不利于員工的成長(zhǎng)，從而也不利于企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的提高。現(xiàn)在西方的成熟企業(yè)對(duì)銷售人員一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬結(jié)構(gòu)，而改成高固定工資，低獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)。所以，我想，當(dāng)我們的企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)后，為了長(zhǎng)期開(kāi)展，我們應(yīng)該逐漸改變我們的低工

23、資、高提成的薪酬結(jié)構(gòu)。邁爾斯-斯諾模型前瞻者：建立在變革、適應(yīng)性、生產(chǎn)線再設(shè)計(jì)、依靠進(jìn)入新市場(chǎng)增長(zhǎng)、尋求新的開(kāi)展和機(jī)遇的根底上的。如果企業(yè)不擁有足夠的熟練專家，那么，根本的人力資源戰(zhàn)略就是獲取、吸引員工。這就意味著企業(yè)要在各個(gè)層次上使用成熟復(fù)雜的招聘方法，廣泛使用心理測(cè)試來(lái)鑒定和挑選那些技能與組織高度相關(guān)的員工。防御者：實(shí)施防守者戰(zhàn)略的企業(yè)，擁有狹窄但穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)，采取高度集中的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品數(shù)量大但本錢(qián)低。根據(jù)企業(yè)的這些特征，人力資源根本戰(zhàn)略維持企業(yè)這個(gè)“大廈，進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的入口有限，實(shí)行內(nèi)部提升，強(qiáng)化培訓(xùn)，薪酬體系是鼓勵(lì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作。建立一個(gè)相對(duì)開(kāi)放的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，有利于增

24、強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的義務(wù)感和承擔(dān)不受狹窄的工作邊界約束任務(wù)的愿望。 分析者：分析者戰(zhàn)略是上述兩種戰(zhàn)略的綜合，人力資源管理根據(jù)企業(yè)所出的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同而變得多樣化或混合化。企業(yè)通過(guò)招聘或自己培養(yǎng)獲得人力資源，根據(jù)所處的情況確定培訓(xùn)投資，報(bào)酬政策考慮內(nèi)部相對(duì)性，也考慮外部的比較性。 戰(zhàn)略性工資選擇詳見(jiàn)書(shū)本p65薪酬戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的整合職能戰(zhàn)略：關(guān)注在一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，管理某些職能、業(yè)務(wù)過(guò)程或關(guān)鍵活動(dòng)所采取的行動(dòng)、方法和實(shí)踐，對(duì)整體業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法參加相關(guān)細(xì)節(jié)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)型職能戰(zhàn)略是企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的根底性職能戰(zhàn)略，從企業(yè)或業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的根本職能上為總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持，包括研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略

25、、質(zhì)量戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等。資源保障型職能戰(zhàn)略是為總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供資源保障和支持的職能戰(zhàn)略，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、知識(shí)管理戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。薪酬戰(zhàn)略與人力資源管理其他職能戰(zhàn)略之間橫向整合薪酬戰(zhàn)略和雇員配置戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略和培訓(xùn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與績(jī)效管理戰(zhàn)略的整合薪酬管理戰(zhàn)略與員工關(guān)系戰(zhàn)略高薪-低責(zé)任：雇傭軍式高薪-高責(zé)任：宗教式低薪-低責(zé)任：商品式低薪-高責(zé)任：星巴克式薪酬戰(zhàn)略各個(gè)不同維度間的內(nèi)部整合非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與薪酬之間的整合個(gè)人鼓勵(lì)工資與群體鼓勵(lì)工資之間的整合工資政策與福利政策根本工資與浮開(kāi)工資之間的整合五、戰(zhàn)略性薪酬管理還應(yīng)關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題利益相關(guān)者(外部利益相關(guān)者：投資商、銀行、政府、供給商等)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換對(duì)薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求：戰(zhàn)略基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變薪酬管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變薪酬工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變管