企業(yè)戰(zhàn)略管理第2章 采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略

1、第 2 章 采購(gòu)與供給戰(zhàn)略本 章 主 要 內(nèi) 容采購(gòu)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素采購(gòu)戰(zhàn)略與環(huán)境分析采購(gòu)與供給管理策略【引導(dǎo)案例】沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略在2002年2月1日之前，沃爾瑪并非自己從海外直接采購(gòu)商品，所有海外商品都由代理商代為采購(gòu)。沃爾瑪要求剛剛加盟沃爾瑪?shù)娜蚋笨偛眉嫒虿少?gòu)辦公室總裁崔仁輔利用半年時(shí)間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過(guò)支撐2000億美元營(yíng)業(yè)額的全球采購(gòu)業(yè)務(wù)。結(jié)果，崔仁輔不但在緊張的時(shí)間里在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購(gòu)業(yè)務(wù)在一年之后增長(zhǎng)了20%，超過(guò)了整個(gè)沃爾瑪營(yíng)業(yè)額12%的增長(zhǎng)率。那么沃爾瑪全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的秘密何在？一、全球采購(gòu)的

2、組織 在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供給商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供給商進(jìn)貨那么由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)。例如，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供給商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門(mén)工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供給商采購(gòu)貨品，就要通過(guò)崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。 企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類(lèi)別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場(chǎng)等外部環(huán)境的時(shí)機(jī)，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要

3、付出很大的本錢(qián)。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊那么剛好相反。 崔仁輔的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司那么根據(jù)商品采集量的多少來(lái)決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。二、全球采購(gòu)的流程 在沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)流程中，其全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就像是一個(gè)獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I(mǎi)家和全球供給商之間架起買(mǎi)賣(mài)之間的橋梁。 “我們的全球采購(gòu)辦公室并不買(mǎi)任何東西。崔仁輔解釋說(shuō)，

4、全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)“內(nèi)部效勞公司，為沃爾瑪在各個(gè)零售市場(chǎng)上的店鋪效勞只要買(mǎi)家提出對(duì)商品的需求，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供給商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采?gòu)網(wǎng)絡(luò)為店鋪效勞還表達(dá)在主動(dòng)向買(mǎi)家推薦新商品。沃爾瑪全球采購(gòu)的流程分為重復(fù)采購(gòu)和新產(chǎn)品采購(gòu)兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買(mǎi)家沒(méi)有進(jìn)口過(guò)的產(chǎn)品。對(duì)于這類(lèi)產(chǎn)品，沃爾瑪沒(méi)有現(xiàn)成的供給商，就需要全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過(guò)參加展會(huì)、介紹等途徑找到新的供給商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會(huì)毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)把這些信息提供給買(mǎi)家。三、供給商伙伴關(guān)系 在全球采購(gòu)中，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)不僅要效勞國(guó)外的

5、買(mǎi)家，還要在供給商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入?！安还苁悄膫€(gè)國(guó)家的廠商，我們挑選供給商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。崔仁輔介紹說(shuō)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。 第二是要求是供給商要遵紀(jì)守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣?huì)責(zé)任，所以我們希望供給商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。 還有一點(diǎn)就是供給商要到達(dá)一定規(guī)模?！拔覀冇幸粋€(gè)原那么，就是我們的采購(gòu)不要超過(guò)任何一個(gè)供給商50%的生意。崔仁輔解釋說(shuō)，雖然從同一個(gè)供給商采購(gòu)的量越大，關(guān)于價(jià)格的談判能力就越強(qiáng)，但是供給商對(duì)采購(gòu)商過(guò)分信賴(lài)也不完全是好事。如果供給商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營(yíng)，那還可

6、以；如果供給商在管理和經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)波動(dòng)，那就不僅僅是采購(gòu)商貨源短缺的問(wèn)題。一旦采購(gòu)商終止向該供給商采購(gòu)，該供給商就會(huì)面臨倒閉的危險(xiǎn)，由此也會(huì)產(chǎn)生較大的社會(huì)問(wèn)題?！斑@是我們不愿意看到的。2-1 采購(gòu)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素一、采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)涵一戰(zhàn)略的概念所謂戰(zhàn)略，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的開(kāi)展方向、所確定的行動(dòng)方針以及資源分配方案的一個(gè)總綱。著名管理學(xué)家明茨博格H. Mintzberg從五個(gè)不同的角度歸納了人們對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。1戰(zhàn)略是一種方案。它是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的方案、有意識(shí)的行動(dòng)程序、處理某種局勢(shì)的方針。2戰(zhàn)略是一種計(jì)策。這是指在特定的環(huán)境下，企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種具體手段。如

7、某電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)囤積顯像管。3戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略表達(dá)為一系列的行為模式。4戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場(chǎng)中的位置。5戰(zhàn)略是一種觀念。即所有戰(zhàn)略都是一種抽象的概念，它存在于需要戰(zhàn)略的人們頭腦中，表達(dá)于戰(zhàn)略家們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式。戰(zhàn)略管理過(guò)程包括9個(gè)步驟如圖2.1，它們是一個(gè)戰(zhàn)略方案實(shí)施和評(píng)估的過(guò)程。在動(dòng)態(tài)和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境，評(píng)價(jià)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)機(jī)。二采購(gòu)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。采購(gòu)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，它為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和

8、保障。所謂采購(gòu)戰(zhàn)略，是采購(gòu)管理部門(mén)在現(xiàn)代采購(gòu)理念的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)供給環(huán)境的分析，對(duì)采購(gòu)管理工作所做的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和策略。一個(gè)好的采購(gòu)與供給戰(zhàn)略可以反映出戰(zhàn)略制定者對(duì)行業(yè)的動(dòng)態(tài)變化以及企業(yè)開(kāi)展前景的深刻認(rèn)識(shí)。三采購(gòu)戰(zhàn)略管理的概念采購(gòu)戰(zhàn)略管理，是采購(gòu)管理部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境和供給商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的根底上，確定采購(gòu)管理目標(biāo)，制定采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。這一概念強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，采購(gòu)戰(zhàn)略管理是全過(guò)程管理，不僅涉及戰(zhàn)略的制定與規(guī)劃，而且要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效管理；其二，采購(gòu)戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)是變革，因此它不是靜態(tài)的、

9、一次性管理，而是根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的改變，不斷進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。二、采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃體系隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、管理理論的開(kāi)展，采購(gòu)管理正在成為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性工作。采購(gòu)戰(zhàn)略類(lèi)似于一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，不同的組織在創(chuàng)立采購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)用不同方法，并且關(guān)注的是不同的問(wèn)題，這種戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。假設(shè)某公司購(gòu)進(jìn)50000元的原材料，加工本錢(qián)為50000元，假設(shè)銷(xiāo)售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額110000元。如果將銷(xiāo)售利潤(rùn)提高到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷(xiāo)售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷(xiāo)售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工本錢(qián)不變，可以

10、通過(guò)有效的采購(gòu)管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元的銷(xiāo)售額上把利潤(rùn)提高到15000元。 采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃體系分為理念、目標(biāo)、策略、方案四個(gè)層次，如圖2.2所示。一個(gè)完整的采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃體系從理念、目標(biāo)、策略、方案自上而下，從定性到定量，從抽象到具體。采購(gòu)管理理論是規(guī)劃的起點(diǎn)，而執(zhí)行方案是最終具體落實(shí)。其中，采購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)是采購(gòu)管理部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)在一定時(shí)期內(nèi)要到達(dá)的具體指標(biāo)。圖2.3 描繪了采購(gòu)目標(biāo)、采購(gòu)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系。有效的采購(gòu)與供給戰(zhàn)略的目標(biāo)之一就是將企業(yè)目標(biāo)更好地落實(shí)到采購(gòu)與供給目標(biāo)上來(lái)。因此，采購(gòu)部門(mén)要參與戰(zhàn)略制定工作，一

11、方面保證采購(gòu)與供給戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成局部，另一方面保證采購(gòu)與供給戰(zhàn)略切實(shí)表達(dá)供給方面存在的時(shí)機(jī)和問(wèn)題。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)采購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)需制定相應(yīng)的采購(gòu)策略，包括采購(gòu)物品戰(zhàn)略定位、自制與外購(gòu)決策、供給商開(kāi)展戰(zhàn)略、采購(gòu)本錢(qián)戰(zhàn)略和采購(gòu)人員開(kāi)展戰(zhàn)略等。最后，采購(gòu)策略還要轉(zhuǎn)換成行動(dòng)方案，即執(zhí)行方案。該方案一般采取列表的方式，包括工作內(nèi)容及目標(biāo)、量化指標(biāo)、時(shí)間進(jìn)度安排和行動(dòng)負(fù)責(zé)人等。三、采購(gòu)與供給戰(zhàn)略構(gòu)成要素采購(gòu)與供給戰(zhàn)略構(gòu)成要素包括5W2H，即:采購(gòu)什么what何時(shí)采購(gòu)when何地采購(gòu)where誰(shuí)負(fù)責(zé)采購(gòu)who如何采購(gòu)how采購(gòu)多少how many價(jià)格質(zhì)量采購(gòu)什么在這方面企業(yè)面臨的最根本問(wèn)題就是自制或外購(gòu)

12、的問(wèn)題。具有強(qiáng)大采購(gòu)實(shí)力的組織可能傾向于采取外購(gòu)戰(zhàn)略。采購(gòu)制成成品后貼上“我們自己的標(biāo)簽，采取該戰(zhàn)略是因?yàn)椴少?gòu)企業(yè)通過(guò)大量采購(gòu)可獲得價(jià)格上的優(yōu)惠，或者是采購(gòu)企業(yè)規(guī)模大，具有扶持該產(chǎn)品的能力。(NIKE)如果企業(yè)所需的產(chǎn)品或效勞是標(biāo)準(zhǔn)化的，在市場(chǎng)上容易采購(gòu)得到，而且企業(yè)具有較強(qiáng)的采購(gòu)實(shí)力，那么就可以選擇外購(gòu)。大量的采購(gòu)可以使企業(yè)獲得一定的價(jià)格優(yōu)惠，而且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品不涉及企業(yè)的生產(chǎn)機(jī)密。采購(gòu)多少任何供給戰(zhàn)略都涉及的另一重要方面是全部及每次采購(gòu)的數(shù)量。一般說(shuō)來(lái)，采購(gòu)數(shù)量較小已成趨勢(shì)，這與以前的每次大量采購(gòu)以獲得價(jià)格折扣的觀點(diǎn)截然不同。理想的情況是，采購(gòu)企業(yè)與供給商力圖查明并消除系統(tǒng)中導(dǎo)致庫(kù)存存在的不

13、確定性根源，從而減少整個(gè)系統(tǒng)中的庫(kù)存量?？晒┻x擇的有供給商持有庫(kù)存、準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)、托付式采購(gòu)等。1、供給商持有庫(kù)存VMI供給商在管理制成品庫(kù)存方面比采購(gòu)企業(yè)更有效，因?yàn)楣┙o商對(duì)其經(jīng)常提供的產(chǎn)品系列的庫(kù)存管理程序有更多的了解。由于供給商可能向幾家采購(gòu)企業(yè)提供同樣的貨物，因此它所需要的平安庫(kù)存量會(huì)大大小于這幾家采購(gòu)企業(yè)的平安庫(kù)存量之和。從戰(zhàn)略角度看，采購(gòu)部門(mén)希望對(duì)其所有主要物料的庫(kù)存狀況做出分析，然后與主要供給商達(dá)成合伙協(xié)議，讓供給商同意持有這些庫(kù)存，并根據(jù)采購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度需要交付物料。戴爾是一個(gè)成功地運(yùn)用自己的供給關(guān)系形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，它擊敗了傳統(tǒng)的工業(yè)強(qiáng)手，如IBM、康柏和惠普。戴爾成功的重

14、要一點(diǎn)就是，它幾乎是無(wú)庫(kù)存運(yùn)營(yíng)。無(wú)論是最終產(chǎn)品還是原材料，戴爾從其供給商處購(gòu)置的所有部件立即就被裝配成電腦，然后出售。戴爾的供給關(guān)系使戴爾成為工業(yè)界的低本錢(qián)生產(chǎn)者，因此而成為工業(yè)領(lǐng)袖。2、準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)JIT如果供給商保證能在特定時(shí)間、小批量地交付符合商定質(zhì)量的物料，采購(gòu)企業(yè)可極大地減少其在庫(kù)存上的投資，享有連續(xù)的供給并減少物料驗(yàn)收費(fèi)用。要做到這一點(diǎn)，需要由采購(gòu)企業(yè)與供給商共同制定長(zhǎng)期方案，雙方多加強(qiáng)合作與理解。3、托付式采購(gòu)供給商在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)擁有庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)，但由該采購(gòu)企業(yè)控制。采購(gòu)企業(yè)有責(zé)任說(shuō)明從托付倉(cāng)庫(kù)中提出庫(kù)存的用途，支付這局部貨款，并通知供給商補(bǔ)充庫(kù)存。雙方定期共同對(duì)庫(kù)存量進(jìn)行查驗(yàn)。該戰(zhàn)略對(duì)

15、供給商保證了銷(xiāo)量和采購(gòu)企業(yè)減少了庫(kù)存投資都有好處，并經(jīng)常用于分銷(xiāo)行業(yè)。誰(shuí)采購(gòu)供給職能應(yīng)該集中在最高管理部門(mén)還是交由采購(gòu)部門(mén)來(lái)履行；采購(gòu)職員應(yīng)具有什么樣的素質(zhì)；最高管理部門(mén)在多大程度上參與整個(gè)采購(gòu)過(guò)程。其他決策包括物料管理、工程管理和跨職能采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的選擇問(wèn)題。何時(shí)采購(gòu)何時(shí)采購(gòu)與采購(gòu)多少這兩個(gè)問(wèn)題是緊密聯(lián)系的。要在現(xiàn)在采購(gòu)與將來(lái)采購(gòu)之間做出選擇。關(guān)鍵的戰(zhàn)略問(wèn)題是期貨購(gòu)置和庫(kù)存政策。在商品方面，存在進(jìn)入期貨市場(chǎng)利用套期保值的時(shí)機(jī)。有組織的商品期貨交易所提供了對(duì)沖現(xiàn)貨與期貨市場(chǎng)交易的時(shí)機(jī)，從而可防止價(jià)格大幅波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。在哪里采購(gòu)當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國(guó)內(nèi)還是國(guó)際采購(gòu)；選定大供給商還是小供給商；單一供給源還是多供

16、給源采購(gòu)；選擇銷(xiāo)售額大的還是小的供給商；以及供給商證書(shū)和供給商所有權(quán)。1、供給商開(kāi)發(fā)即采購(gòu)企業(yè)主動(dòng)開(kāi)發(fā)一個(gè)目前尚不存在的供給商。要求廣泛關(guān)注技術(shù)、財(cái)務(wù)和管理過(guò)程、質(zhì)量水平、本錢(qián)以及需求預(yù)測(cè)和方案。2、單一供給源采購(gòu)傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，對(duì)于主要的物料要選定兩個(gè)以上的供給商以保證供給的連續(xù)性。然而，多供給源采購(gòu)對(duì)于每一供給商而言采購(gòu)量相對(duì)減少，因此采購(gòu)企業(yè)可能得不到價(jià)格優(yōu)惠。如果采購(gòu)企業(yè)只從一個(gè)供給商那里采購(gòu)它所需要的某種物料，那么它就有可能得到價(jià)格折扣。采用單一供給源采購(gòu)戰(zhàn)略，一方面會(huì)減少交易次數(shù)，從而降低采購(gòu)管理費(fèi)用；另一方面，由于采購(gòu)量相對(duì)較大，采購(gòu)企業(yè)可享受到由供給商提供的更快、更可靠的交貨效勞

17、。3、全球采購(gòu)在過(guò)去的十年中，國(guó)際采購(gòu)活動(dòng)大大增加，其原因主要有四點(diǎn)：一是國(guó)際化分工與合作不斷深入；二是全球資源分布不均衡；三是國(guó)外供給商的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售能力增強(qiáng)；四是制造過(guò)程面臨降低本錢(qián)的壓力。通用汽車(chē)全球采購(gòu)案例1993年，通用汽車(chē)提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)。四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門(mén)定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供給商的情況，把某些供給商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。在資

18、源得到合理配置的根底上，通用開(kāi)發(fā)了一整套供給商關(guān)系管理程序，對(duì)供給商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供給商，采取持續(xù)開(kāi)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供給商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最正確方案；對(duì)表現(xiàn)糟糕的供給商，那么請(qǐng)其離開(kāi)通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過(guò)對(duì)全球物流路線(xiàn)的整合，通用將各個(gè)公司原來(lái)自行擬訂的繁雜的海運(yùn)線(xiàn)路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線(xiàn)路。采購(gòu)和海運(yùn)線(xiàn)路經(jīng)過(guò)整合后，不僅使總體采購(gòu)本錢(qián)大大降低，而且使各個(gè)公司與供給商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。4、長(zhǎng)期供給商預(yù)測(cè)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)與把握需要供給商大量合作并提供有關(guān)信息。采購(gòu)企業(yè)需要以下方面的信息：1有關(guān)產(chǎn)品線(xiàn)生產(chǎn)能力的開(kāi)展方案；2研究與開(kāi)發(fā)以及設(shè)計(jì)能力；3財(cái)務(wù)穩(wěn)

19、定性及支持新產(chǎn)品/應(yīng)用開(kāi)發(fā)工作的能力；4管理實(shí)力與潛力；5技術(shù)先進(jìn)性。如果采購(gòu)企業(yè)與主要供給商達(dá)成了長(zhǎng)期協(xié)議，就為其制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略打下了較好的根底，從而可使按優(yōu)惠價(jià)格采購(gòu)物料得到保證。海爾的全球采購(gòu)海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)置。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)本錢(qián)，同時(shí)精簡(jiǎn)供給商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供給商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供給商的比例到達(dá)了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供給商。對(duì)于供給商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同開(kāi)展供給業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供給商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的

20、形成圖紙，這樣一來(lái)，供給商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開(kāi)發(fā)速度。許多供給商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車(chē)運(yùn)輸，工廠的叉車(chē)直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸本錢(qián)。海爾本身那么側(cè)重于核心的買(mǎi)賣(mài)和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供給商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同開(kāi)展的雙贏策略。99年海爾的采購(gòu)本錢(qián)為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的開(kāi)展，到2000年，采購(gòu)本錢(qián)為7個(gè)億，但通過(guò)對(duì)供給鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)本錢(qián)預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右。可見(jiàn)，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，本錢(qián)降低、與供給商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定開(kāi)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)

21、度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理方式。5、小型供給商或處于劣勢(shì)的供給商的開(kāi)發(fā)為鼓勵(lì)某些小企業(yè)更有活力地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，政府已制定出許多方案促進(jìn)小企業(yè)開(kāi)展。如果采購(gòu)企業(yè)承諾幫助此類(lèi)企業(yè)，它必須為此制定戰(zhàn)略。盡管全面承諾要由最高管理部門(mén)做出，但為到達(dá)預(yù)期的結(jié)果，需要采取的具體措施那么由采購(gòu)部門(mén)來(lái)確定。通常情況下，采購(gòu)企業(yè)要為小企業(yè)提供實(shí)實(shí)在在的幫助，就需要在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)付出更多的努力。如何采購(gòu)采購(gòu)渠道和方式、計(jì)算機(jī)的使用、利用何種團(tuán)隊(duì)、談判、競(jìng)爭(zhēng)性要價(jià)、總括訂單與開(kāi)口訂單制、系統(tǒng)合同、長(zhǎng)期合同、采購(gòu)道德、主動(dòng)或被動(dòng)采購(gòu)、利用采購(gòu)調(diào)查與價(jià)值分析、質(zhì)量保證規(guī)劃以及減少供給基地等等。1、長(zhǎng)期合同達(dá)成515年的

22、供給合同會(huì)使供給商和采購(gòu)企業(yè)雙方的經(jīng)營(yíng)具有相互依賴(lài)性。這就要求它們對(duì)方案和進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密的協(xié)調(diào)與監(jiān)控。對(duì)采購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)是：更多的供給保證與穩(wěn)定性、更多的供給商設(shè)計(jì)支持以及較低的采購(gòu)價(jià)格。供給商的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性得到了保證，從而有利于其降低長(zhǎng)期本錢(qián)。這會(huì)刺激供給商去開(kāi)發(fā)生產(chǎn)某一產(chǎn)品。在此類(lèi)戰(zhàn)略性協(xié)議做出決策之前，必須對(duì)本錢(qián)、優(yōu)勢(shì)及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。2、商品預(yù)測(cè)由于通過(guò)合并與收購(gòu)產(chǎn)生聯(lián)合大企業(yè)造成的供給不確定性和世界的地緣政治形勢(shì)，使得許多企業(yè)預(yù)測(cè)供給環(huán)境的變化變得至關(guān)重要。如果采購(gòu)部門(mén)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)狀況進(jìn)行深入的研究，預(yù)測(cè)出未來(lái)供給變動(dòng)趨勢(shì)，那么它就可以及時(shí)采取措施，從而找到以合理的本錢(qián)確保供給的

23、方案。3、供給商風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在開(kāi)發(fā)一種新的重大產(chǎn)品時(shí)，需要大量的投資費(fèi)用。此類(lèi)產(chǎn)品的技術(shù)極其復(fù)雜，只有通過(guò)采購(gòu)企業(yè)與供給商達(dá)成合伙協(xié)議，由雙方共同來(lái)完成對(duì)它的開(kāi)發(fā)。4、供給商/采購(gòu)企業(yè)數(shù)據(jù)共享采購(gòu)企業(yè)與供給商一定要達(dá)成可共享雙方方案與生產(chǎn)信息的協(xié)議。采購(gòu)企業(yè)需要獲得供給商的本錢(qián)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)進(jìn)度、定價(jià)安排、庫(kù)存情況和交貨周期。供給商需要掌握有關(guān)采購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)方案與進(jìn)度、物料需求和未來(lái)產(chǎn)品及銷(xiāo)售方案方面的信息。為什么采購(gòu)采購(gòu)的動(dòng)因歸結(jié)起來(lái)主要有：一是資源的獨(dú)占性使企業(yè)必須向外采購(gòu)。企業(yè)擁有的資源總是有限的，資源的稀缺因人類(lèi)社會(huì)活動(dòng)與消費(fèi)生活的延續(xù)和豐富而日趨嚴(yán)重。二是企業(yè)間的合作與分工日益深化。由于越來(lái)越

24、多的企業(yè)關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，企業(yè)各有專(zhuān)長(zhǎng)，核心優(yōu)勢(shì)日益明顯。三是降低本錢(qián)的壓力。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈，企業(yè)必須時(shí)時(shí)將本錢(qián)放在首要位置予以考慮，出于經(jīng)濟(jì)性的動(dòng)因，比較外購(gòu)本錢(qián)和自制本錢(qián)后作出決策。四是經(jīng)營(yíng)環(huán)境的波動(dòng)性。由于社會(huì)環(huán)境的復(fù)雜化、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的高度不確定性使企業(yè)趨向于向外采購(gòu)以便加快產(chǎn)品上市步伐，響應(yīng)消費(fèi)者的快速需求。價(jià)格任何組織采用某些特定的價(jià)格戰(zhàn)略都是可能的。關(guān)鍵是：組織是打算支付高價(jià)得到供給商的額外效勞和其他承諾，支付與市場(chǎng)上價(jià)格一致的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，還是打算支付低價(jià)以取得本錢(qián)優(yōu)勢(shì)呢？再者，采用基于本錢(qián)的戰(zhàn)略與采用基于市場(chǎng)的戰(zhàn)略截然不同。需要廣泛利用價(jià)值分析、本錢(qián)分析和細(xì)致磋商這些概念。1

25、、價(jià)值分析/價(jià)值工程VA/VE20世紀(jì)50年代以來(lái)，“功能與本錢(qián)比較的價(jià)值分析/價(jià)值工程方法得到了有組織的應(yīng)用。通過(guò)某些改進(jìn)措施，如替代和標(biāo)準(zhǔn)化，降低本錢(qián)的時(shí)機(jī)很多，相應(yīng)帶來(lái)的收益極其可觀。作為一個(gè)戰(zhàn)略，它的實(shí)施需要統(tǒng)一的、有組織的方法，要有方案和時(shí)間表，并對(duì)具體職責(zé)做出明確分工。采購(gòu)企業(yè)工作中那些被認(rèn)為已區(qū)分得很清楚的局部，結(jié)果常常是無(wú)人真正負(fù)責(zé)的局部。2、降低運(yùn)輸本錢(qián)取消控制使得許多新的降低本錢(qián)戰(zhàn)略成為可能，如合同貨運(yùn)效勞、單程運(yùn)輸供給商協(xié)議、協(xié)商費(fèi)率、協(xié)商聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)，自有運(yùn)輸設(shè)備的使用以及第三方物流系統(tǒng)。只有長(zhǎng)期運(yùn)輸戰(zhàn)略將利用這些節(jié)省本錢(qián)的時(shí)機(jī)。3、租賃或外購(gòu)常被無(wú)視的降低本錢(qián)戰(zhàn)略是從生產(chǎn)

26、廠家或第三方也許是一家金融企業(yè)，它從生產(chǎn)廠家那里購(gòu)置到設(shè)備，然后租給用戶(hù)租賃設(shè)備的可能性。有些情況下，企業(yè)可能決定先售出一座建筑或一臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，然后再將它租回。盡管這一戰(zhàn)略的主要目的是騰出資金用于別的生產(chǎn)方面具有較高的收益率，但同時(shí)它也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的課稅受益。這種降低本錢(qián)戰(zhàn)略通常是企業(yè)綜合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不可分割的一局部。質(zhì)量企業(yè)已認(rèn)識(shí)到更加穩(wěn)定的制成品質(zhì)量對(duì)保持或擴(kuò)大市場(chǎng)份額絕對(duì)必要。為到達(dá)這一點(diǎn)，供給商必須提供質(zhì)量更穩(wěn)定的原料和零部件，這也會(huì)使采購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)本錢(qián)和廠內(nèi)質(zhì)量控制費(fèi)用明顯下降。因此，讓供給商更多地了解采購(gòu)企業(yè)的質(zhì)量要求并幫助它們實(shí)施規(guī)劃以到達(dá)預(yù)期的結(jié)果十分必要?？晒┎捎玫娜齻€(gè)規(guī)劃是

27、：1、無(wú)缺陷規(guī)劃，這是根本的鼓勵(lì)培訓(xùn)規(guī)劃，它使供給商及其員工相信只能生產(chǎn)和交付商定的質(zhì)量。“第一次就做好它遠(yuǎn)比事后校正要節(jié)省本錢(qián)。2、過(guò)程質(zhì)量控制規(guī)劃，即利用統(tǒng)計(jì)控制圖表來(lái)控制各個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，別離出潛在的問(wèn)題，并在次品產(chǎn)生之前做必要的調(diào)整校正。采購(gòu)企業(yè)要幫助供給商了解必須的統(tǒng)計(jì)技術(shù)。3、質(zhì)量證書(shū)規(guī)劃，要求供給商同意按商定的質(zhì)量對(duì)貨物進(jìn)行檢驗(yàn)，在向采購(gòu)企業(yè)交付貨物時(shí)要提供質(zhì)檢數(shù)據(jù)。如果供給商進(jìn)行必要的出廠質(zhì)量檢查，并且這些檢查可信的話(huà)，采購(gòu)企業(yè)可不必進(jìn)行來(lái)料檢驗(yàn)，從而節(jié)省了相關(guān)的費(fèi)用。這一規(guī)劃方法在任何準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)中幾乎總是關(guān)鍵要素?！景咐翱凇肯卤硎悄称髽I(yè)1999-2003年的供給戰(zhàn)略規(guī)劃方案，可

28、以看出其可執(zhí)行性的強(qiáng)度。2-2 采購(gòu)戰(zhàn)略與環(huán)境分析一、環(huán)境分析的必要性環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當(dāng)局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略，環(huán)境分析的重點(diǎn)是把握環(huán)境的變化和開(kāi)展趨勢(shì)。關(guān)于環(huán)境的信息可以通過(guò)各種各樣的外部資源來(lái)獲取。二、采購(gòu)戰(zhàn)略的環(huán)境因素采購(gòu)環(huán)境是指影響企業(yè)采購(gòu)與供給活動(dòng)及其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種因素和動(dòng)向。可分為宏觀環(huán)境因素和微觀環(huán)境因素。一宏觀環(huán)境因素采購(gòu)戰(zhàn)略的宏觀環(huán)境是指那些給企業(yè)采購(gòu)與供給工作帶來(lái)時(shí)機(jī)和威脅的主要社會(huì)力量和社會(huì)條件，主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、自然環(huán)境以及社會(huì)和文化環(huán)境。二微觀環(huán)境因素微觀環(huán)境是指對(duì)

29、企業(yè)獲取所需物品的能力構(gòu)成直接影響的各種力量，即采購(gòu)所面對(duì)的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，包括領(lǐng)導(dǎo)對(duì)采購(gòu)工作的重視程度、各部門(mén)對(duì)供給工作的支持力度、信息技術(shù)在供給工作中的應(yīng)用程度等。三、采購(gòu)戰(zhàn)略的環(huán)境分析步驟采購(gòu)戰(zhàn)略的環(huán)境分析分為以下六步：首先，確定供給環(huán)境分析的目標(biāo)；其次，收集和分析間接資料，例如國(guó)家的方針、政策、開(kāi)展規(guī)劃；第三，設(shè)計(jì)供給環(huán)境調(diào)研方案，包括調(diào)查對(duì)象、調(diào)查方法；第四，實(shí)施供給環(huán)境調(diào)查；第五，編寫(xiě)供給環(huán)境分析報(bào)告。上述步驟如以下圖所示：2-3 采購(gòu)與供給策略一、采購(gòu)與供給戰(zhàn)略的五要素企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略是企業(yè)采購(gòu)所采用的帶有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的根本運(yùn)作方案。無(wú)論什么采購(gòu)戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)包含以下五個(gè)方面的根

30、本內(nèi)容：其一，采購(gòu)品種戰(zhàn)略：包括品種種類(lèi)、性質(zhì)、數(shù)量、質(zhì)量等的選擇；其二，采購(gòu)方式戰(zhàn)略：包括采購(gòu)主體、采購(gòu)技術(shù)、采購(gòu)?fù)緩?、采?gòu)方式等的選擇；其三，供給商選擇戰(zhàn)略：包括招標(biāo)方式、考核方式、評(píng)價(jià)方式、使用方式等的選擇；其四，訂貨談判戰(zhàn)略：包括采購(gòu)的品種規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、效勞和風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?、?zé)任權(quán)利和義務(wù)等；其五，采購(gòu)進(jìn)貨戰(zhàn)略：包括運(yùn)輸方式、運(yùn)輸路徑、運(yùn)輸商等的選擇。因此，品種、方式、供給商、訂貨和進(jìn)貨是采購(gòu)戰(zhàn)略五要素。二、采購(gòu)與供給策略的類(lèi)型采購(gòu)在一定意義上是一種策略行為，根據(jù)上述采購(gòu)戰(zhàn)略的五要素，可以組成各種各樣的采購(gòu)策略。幾種常用的策略。(一).自制與外購(gòu)決策決定購(gòu)置還是自主生產(chǎn)是采購(gòu)策略的

31、第一個(gè)層次，對(duì)企業(yè)的開(kāi)展起著至關(guān)重要的作用。自制與采購(gòu)決策是生產(chǎn)企業(yè)供給戰(zhàn)略中的重要決策內(nèi)容。生產(chǎn)企業(yè)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，或自身生產(chǎn)能力和本錢(qián)改變時(shí)，或供給商的競(jìng)爭(zhēng)能力和本錢(qián)改變時(shí)，需要進(jìn)行自制與采購(gòu)決策。這項(xiàng)決策首先要同企業(yè)的核心業(yè)務(wù)相適應(yīng)，同企業(yè)的總體戰(zhàn)略相適應(yīng)；還要受產(chǎn)品技術(shù)水平、工藝水平、生產(chǎn)能力、開(kāi)發(fā)能力、投資能力、與供給商關(guān)系等諸多因素的影響。一般，權(quán)衡購(gòu)置與自制首先要評(píng)估外購(gòu)與自制的風(fēng)險(xiǎn)與收益見(jiàn)表2-1。外部購(gòu)置還是自制，取決于產(chǎn)品的性質(zhì)、技術(shù)含量、批量、價(jià)格等因素。涉及核心技術(shù)的產(chǎn)品，盡量以自制為主，即使從本錢(qián)上衡量沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，企業(yè)通過(guò)自制，可以更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量，防止知識(shí)產(chǎn)權(quán)泄漏。

32、其次，購(gòu)置與自制費(fèi)用的核算可采用費(fèi)用轉(zhuǎn)折點(diǎn)法，現(xiàn)舉例說(shuō)明。例：某工廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，由于設(shè)備能力缺乏，某種零件需外購(gòu)，單價(jià)23元，如果自制需要增加設(shè)備，每年需增加固定費(fèi)用30000元，自制時(shí)，估計(jì)該零件可變費(fèi)用為8元/只。該廠全年需求量為1900個(gè)，試問(wèn)自制還是外購(gòu)？(二).供給物品戰(zhàn)略定位模型企業(yè)所需供給的物品很多，對(duì)于大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能有成千上萬(wàn)種物品。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行又要盡可能降低供給本錢(qián)，應(yīng)依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性和對(duì)供給商的依賴(lài)性進(jìn)行戰(zhàn)略定位，其分類(lèi)模型如以下圖所示：從圖2.5可以看到，各種物品根據(jù)其在企業(yè)中的重要性和對(duì)供給商的依賴(lài)性不同，可以劃定為戰(zhàn)略物品、重要物品、

33、一般物品和瓶頸物品。這四類(lèi)物品的特點(diǎn)以及供給策略，如表2-2所示：在以上四類(lèi)物品中，戰(zhàn)略物品是企業(yè)供給戰(zhàn)略的重點(diǎn)。通常生產(chǎn)企業(yè)都力圖與戰(zhàn)略物品的供給商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲得穩(wěn)定的供給及最優(yōu)的價(jià)格。例如，2001年聯(lián)想在業(yè)界率先大張旗鼓地推出萬(wàn)元筆記本電腦。液晶顯示器是生產(chǎn)液晶電腦的戰(zhàn)略物品，為保證進(jìn)軍液晶電腦市場(chǎng)獲得成功，聯(lián)想與液晶六巨頭達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在技術(shù)開(kāi)發(fā)和供貨全面合作：未來(lái)半年內(nèi)，聯(lián)想向六巨頭購(gòu)置60多萬(wàn)套、總價(jià)值達(dá)18億元人民幣的超A級(jí)液晶顯示器。而六巨頭也向聯(lián)想提供全球最優(yōu)的價(jià)格、超A級(jí)最優(yōu)質(zhì)量液晶管供給和缺貨時(shí)的最優(yōu)先級(jí)供貨。(三).ABC分析意大利統(tǒng)計(jì)學(xué)家Vifredo Pare

34、to發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍的統(tǒng)計(jì)結(jié)果：在一個(gè)國(guó)家，大約20%的人擁有國(guó)家80%的財(cái)富，一個(gè)公司20%的骨干創(chuàng)造80%的價(jià)值，這就是所謂的二八法那么。二八法那么指出，存在著重要的少數(shù)和次要的多數(shù)。在公司采購(gòu)中，也同樣遵循這個(gè)規(guī)律：大約20%的物品占到一個(gè)公司支出的80%。ABC分析方法就是二八法那么的應(yīng)用。按80/20規(guī)那么，企業(yè)要把采購(gòu)工作重點(diǎn)放在占有80%價(jià)值的20%的物品上(見(jiàn)圖2.6)。通常，采購(gòu)的物品分為原材料(支出在生產(chǎn)中其價(jià)值轉(zhuǎn)移到產(chǎn)成品中)、設(shè)備及備品備件(含低值易耗品)兩大類(lèi)，然后將需購(gòu)的兩大類(lèi)各種物資，按照占用資金的多少分別分成A、B、C三類(lèi)：A類(lèi)物品：品種少，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需

35、用物品的15%左右，但年度使用量的價(jià)值占采購(gòu)總本錢(qián)約為70%75%，而且流動(dòng)性大；B類(lèi)物品：品種比A類(lèi)物資多，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的20-30%，年度使用量的價(jià)值占采購(gòu)總本錢(qián)約為20%，流動(dòng)性?xún)H次于A類(lèi)；C類(lèi)物資：品種繁多，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的60-70%，但資金占用很少，一般年度使用量的價(jià)值占采購(gòu)總本錢(qián)約為5%10%。運(yùn)用ABC法可以識(shí)別企業(yè)總本錢(qián)影響最大的產(chǎn)品和工程，確保采購(gòu)人員將潛力放在有極大節(jié)約潛力的物品上。對(duì)ABC進(jìn)行分類(lèi)管理，根本原那么如表2-3所示。(四).基于供給市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的采購(gòu)策略由于供給市場(chǎng)的復(fù)雜程度會(huì)使采購(gòu)策略發(fā)生變化，不同的供給市場(chǎng)決定了采購(gòu)企業(yè)在買(mǎi)賣(mài)中的不同地位，因而必須采取不同的采購(gòu)策略和方法。1、供給市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析供給市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的劃分原那么如下：完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)：有能力供貨的廠商許許多多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與性能不同的供給商幾乎沒(méi)有差異，市場(chǎng)信息完備；根本上是價(jià)格的接受者；壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)：有大量的有能力供貨的廠商；根本上是價(jià)格的接受