項(xiàng)目管理概論5593356647

1、項(xiàng)目管理概論1課程規(guī)則1.第一次課作為試聽，試聽無興趣者，可以按程 序辦理免聽手續(xù)，但免聽者不得免考，成績按 實(shí)際成績計(jì)算，沒有平時(shí)成績。2.實(shí)行課堂考核制度，考核工作由小組組長代理 實(shí)施；小組長公開選拔，對教師直接負(fù)責(zé)，小 組長最后考試的總成績,可酌情加510分。3.每次準(zhǔn)時(shí)上、下課，不得遲到或者早退，遲到 者沒有資格進(jìn)入教室，早退者以曠課論處。2課程規(guī)則5.無故曠課一次者，扣平時(shí)成績10分，但曠課超 過三次者，沒有考試資格。6.請假一次不扣平時(shí)成績，以后每請假一次，扣 平時(shí)成績5分，請假超過6次者，取消考試資格。7.成績計(jì)算辦法：平時(shí)成績占總成績的30%，凡正 常參加課堂活動者，均可取得這

2、部分成績；考 核成績占總成績的70%。8.課程考核采取考試方式，本規(guī)則最終解釋權(quán)在 教師。4.特殊情況可以請假，一般應(yīng)事先辦理書面請假 手續(xù)，特殊情況可事后補(bǔ)假條。3 參考書目1. (美)項(xiàng)目管理協(xié)會.王勇，張斌譯.項(xiàng)目管理知識體系指南 (PMBOK Guide)（第四版）. 北京：電子工業(yè)出版社.2. (美)杰克.R.梅瑞狄斯，小塞繆爾.J.曼特爾著.鄭晟，楊磊等譯. 項(xiàng)目管理管理新視角. 北京：電子工業(yè)出版社，2002年第一版.3. (美)Harold Kerzner著.楊愛華，楊磊等譯.項(xiàng)目管理：計(jì)劃、進(jìn)度和 控制的系統(tǒng)方法 (第七版).北京：電子工業(yè)出版社，2002年.4. (美)Av

3、raham Shtub, Jonathan F. Bard等著.項(xiàng)目管理：過程、方法與 效益(第二版). 北京：清華大學(xué)出版社，2006年.5. (美)羅布.托姆塞特等著.極限項(xiàng)目管理.北京：電子工業(yè)出版社， 2003年第一版.6. (美)凱文.福斯伯格，哈爾.穆茲等著. 許江林等譯.可視化項(xiàng)目管理. 北京：電子工業(yè)出版社，2006年第一版.4 參 考 書 目7. (美)Harold Kerzner著.應(yīng)用項(xiàng)目管理：最佳實(shí)施實(shí)踐.北京：電子 工業(yè)出版社，2003年版.8. (美)Kathy Schwalbe著.項(xiàng)目管理導(dǎo)論.北京：清華大學(xué)出版社， 2007年版.9. (美)Clifford F

4、. Gray, Erik W. Larson著.王立文,徐濤等譯注. 項(xiàng)目管理教程(雙語教學(xué)版). 北京：人民郵電出版社，2005年第一版.10.(美)杰克.吉多等著.成功的項(xiàng)目管理（英文版）.北京：電子工業(yè) 出版社，2006年版.11.(美)杰弗里 K. 賓圖蓍.項(xiàng)目管理(英文版).北京：機(jī)械工業(yè)出版 社,2007年第一版.12. 孫裕君，尤勤，劉玉國著.現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué).北京：科學(xué)出版 社，2005年第一版.14.左美云，周彬編著.實(shí)用項(xiàng)目管理與圖解.北京：清華大學(xué)出版 社，2002年第一版.5關(guān)于學(xué)習(xí)的一些基本事實(shí)所聽內(nèi)容的10%所看內(nèi)容的15%所聽和所看內(nèi)容的20%與別人討論內(nèi)容的40%

5、我們間接體驗(yàn)的60%我們直接體驗(yàn)的80%我們教給別人的90%6帕累托原理 Pareto Principle又稱20/80規(guī)則，或，28規(guī)則：20%的人擁有人類社會80%的財(cái)富。20%的原因?qū)е铝?0%的自然現(xiàn)象。20%的人完成了一個單位80%的工作。20%的人引起了一個單位80%的矛盾。20%的最重要的信息包括了80%的結(jié)果。7帕累托原理 Pareto Principle教學(xué)效果的好壞，教師負(fù)20%的責(zé)任,學(xué)生負(fù)80%的責(zé)任。沒有重點(diǎn)、一味地發(fā)送信息的做法不科學(xué)。本課程專注于20%的重要信息，希望解決80%的問題。多提問！學(xué)會提問！積極討論！8內(nèi)容大綱項(xiàng)目管理沿革項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目與項(xiàng)目管理

6、項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目啟動會議項(xiàng)目章程9項(xiàng)目管理沿革中國的萬里長城埃及金字塔一般公認(rèn)項(xiàng)目管理起源于建設(shè)項(xiàng)目。雖然書面的證據(jù)很少，但顯而易見的是幾千年前就有了項(xiàng)目管理：10項(xiàng)目管理沿革1900年代早期，甘特圖, Henry Gantt1950年代，PERT, CPM, ADM, PDM1950年代，單點(diǎn)責(zé)任概念1960，NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)1962，由NASA,即美國國家航空航天局(National Aeronautics and Space Administration)，開發(fā)出PERT和WBS1963, 美國空軍和北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目開發(fā)出掙值方法1964, NASA提出配置管理19

7、84, 開始PMP認(rèn)證考試1969, 美國項(xiàng)目管理學(xué)會成立2000, 在中國開始PMP認(rèn)證考試11知識鏈接：美國航天史上兩次空難1986年1月28日，“挑戰(zhàn)者”號航天飛機(jī)第10次發(fā)射，升空73秒鐘后，突然發(fā)生爆炸，機(jī)上7名宇航員全部喪生。2003年2月1日，“哥倫比亞”號結(jié)束了為期16天的太空之旅返回地球，返回途中解體，死亡7人。12現(xiàn)代項(xiàng)目管理主要由兩個最大的國際專業(yè)組織進(jìn)行組織、定義和傳播:項(xiàng)目管理學(xué)會(PMI，世界性的組織，總部在美國) http:/國際項(xiàng)目管理協(xié)會(主要是歐洲國家，總部在瑞士) http:/項(xiàng)目管理沿革13項(xiàng)目管理沿革項(xiàng)目管理知識體系指南(PMBOK Guide)既是一

8、個文檔,又是一個用以描述項(xiàng)目管理專業(yè)領(lǐng)域知識總和的含義廣泛的術(shù)語。1976年：開始制定文檔化的標(biāo)準(zhǔn)1984年：出版第一本PMBOK1987年：PMBOK修訂1996年：A Guide to the PMBOK2000年：A Guide to the PMBOK 2000版2004年: PMBOK第版 2008年，PMBOK2008版(最新版)14一個著名的項(xiàng)目管理大師Harold Kerzner代表作：1.項(xiàng)目管理 計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法 Project Management A Systems Approach To Planning Scheduling And Controlling

9、 Eighth Edition2.應(yīng)用項(xiàng)目管理Applied Project Management15項(xiàng)目管理知識體系(PMBOK)項(xiàng)目管理知識體系指南(PMBOK Guide)PMBOK包含九個知識領(lǐng)域16Integration(集成) Scope(范圍) Time(時(shí)間)Cost(成本) Human Resources(人力資源) Quality(質(zhì)量)Communication(溝通) Risk(風(fēng)險(xiǎn)) Procurement(采購)ISeeTheCatHideQuickly,Chicken,Rice,PotatoesPMBOK(項(xiàng)目管理知識體系)17PMBOK(項(xiàng)目管理知識體系)18項(xiàng)

10、目選擇一般有兩類項(xiàng)目選擇方法收益分布或經(jīng)濟(jì)模型收益測量法約束優(yōu)化法計(jì)分模型對比法線性規(guī)劃法非線性規(guī)劃法動態(tài)規(guī)劃法整數(shù)規(guī)劃法多目標(biāo)規(guī)劃法19項(xiàng)目的定義A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service項(xiàng)目是為創(chuàng)建一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做出的一次性努力。20項(xiàng)目的定義項(xiàng)目幾乎無處不在：項(xiàng)目存在于政府部門、各工業(yè)和商業(yè)領(lǐng)域項(xiàng)目存在于所有類型的產(chǎn)品和服務(wù)中項(xiàng)目遍及全世界各個國家人類財(cái)富的75%用于開展各種項(xiàng)目。21項(xiàng)目的定義組織項(xiàng)目日常運(yùn)作由人來實(shí)施受有限資源的限制有計(jì)劃的執(zhí)行和控制一次性

11、： 確定的開始、結(jié)束獨(dú)特性： 沒有完全相同的漸進(jìn)明析日常進(jìn)行的重復(fù)性的22項(xiàng)目特性三角形約束時(shí)間質(zhì)量成本在良好的客戶關(guān)系范圍內(nèi)項(xiàng)目范圍23項(xiàng)目管理定義一組工具和技術(shù)一種知識體系一種基于團(tuán)隊(duì)合作與溝通的實(shí)踐 一種用以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的專業(yè)方法一種職業(yè)途徑 一種世界范圍內(nèi)的運(yùn)動項(xiàng)目管理：即，把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目各項(xiàng)工作之中，以達(dá)到項(xiàng)目要求。24項(xiàng)目管理定義項(xiàng)目管理是一系列過程：啟動、計(jì)劃編制、執(zhí)行、控制、和收尾。 為了執(zhí)行項(xiàng)目，需要做什么項(xiàng)目經(jīng)理就必須做什么。項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。項(xiàng)目是規(guī)范企業(yè)運(yùn)作的管理方式。項(xiàng)目管理是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)。25感受項(xiàng)目管理職能經(jīng)理機(jī)械工程軟件

12、工程師系統(tǒng)工程師財(cái)務(wù)經(jīng)理上級管理層客戶項(xiàng)目界面管理層界面客戶界面項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理26項(xiàng)目管理的好處在相互競爭的需求之間取得平衡促進(jìn)了利益相關(guān)者之間的溝通有利于對項(xiàng)目開展預(yù)測確定問題區(qū)域項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量化項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)等級最大限度地使用（人力）資源27大型項(xiàng)目管理包含兩個項(xiàng)目以上的項(xiàng)目各項(xiàng)目之間相聯(lián)結(jié)的或分開的可以得到獨(dú)立管理各個項(xiàng)目所得不到的利益一個重要的戰(zhàn)略規(guī)劃作用大型項(xiàng)目項(xiàng)目子項(xiàng)目Program/project/subproject28項(xiàng)目管理難點(diǎn)高層管理人員花的時(shí)間比需要的少缺乏資源顧客需求不清楚并且總在變化缺少所有權(quán)很難計(jì)劃未來預(yù)測技術(shù)趨勢困難難以處理供應(yīng)商的管理對人員的管理要求嚴(yán)

13、格雇員之間溝通差執(zhí)行人員對財(cái)務(wù)信息和控制了解不足29相關(guān)的努力普遍認(rèn)可的項(xiàng)目管理知識體系和實(shí)踐一般管理知識和實(shí)踐應(yīng)用領(lǐng)域的知識和實(shí)踐項(xiàng)目管理知識體系技術(shù)管理金融與經(jīng)濟(jì)學(xué) 計(jì)劃編制組織構(gòu)建人員招募執(zhí) 行控 制30項(xiàng)目管理成熟度模型項(xiàng)目管理成熟度模型是衡量企業(yè)項(xiàng)目管理水平的重要手段。項(xiàng)目管理成熟度的五個層次通用術(shù)語第一個層次通用過程第二個層次單一方法第三個層次基準(zhǔn)比較第四個層次持續(xù)改進(jìn)第五個層次基本知識過程定義過程控制過程改進(jìn)31項(xiàng)目管理成熟度模型第一層次：通用術(shù)語組織了解了項(xiàng)目管理的重要性，并需要進(jìn)一步了解項(xiàng)目管理知識及相關(guān)術(shù)語（用語）第二層次：通用過程組織認(rèn)識到自己需要建立通用過程，以便在一個

14、項(xiàng)目上成功之后，還可以將該過程重復(fù)地用于其他許多項(xiàng)目，在這一層次上，還包括理解項(xiàng)目管理原則對公司所用其他方法的應(yīng)用和支持。第三層次：單一方法組織認(rèn)識到了把公司所有方法結(jié)合成單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心是項(xiàng)目管理，便于控制。第四層次：基準(zhǔn)比較組織認(rèn)識到，為保持競爭優(yōu)勢，過程改進(jìn)是必要的，基準(zhǔn)比較必須連續(xù)進(jìn)行，公司必須決定以誰為基準(zhǔn)點(diǎn)以及需要比較什么。第五層次：持續(xù)改進(jìn)組織評估通過基準(zhǔn)比較獲得的信息，然后必須決定，這些信息是否能改進(jìn)單一方法。32項(xiàng)目管理成熟度模型：層次重疊層次之間可能重疊，但每個層次被完成的順序不會改變。通用術(shù)語第一個層次通用過程第二個層次單一方法第三個層次基準(zhǔn)比較第四個層次

15、持續(xù)改進(jìn)第五個層次33思考題想一想，貴單位用項(xiàng)目管理成熟度模型來衡量，處于哪一個層次？34企業(yè)發(fā)展的一般模式企業(yè)發(fā)展過程項(xiàng)目日常運(yùn)作日常運(yùn)作日常運(yùn)作業(yè)績不斷上升項(xiàng)目項(xiàng)目35制造企業(yè)的項(xiàng)目分類經(jīng)營管理項(xiàng)目市場營銷項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)營項(xiàng)目技術(shù)改造項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目36制造企業(yè)項(xiàng)目管理的關(guān)系產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目技術(shù)改造項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)營項(xiàng)目市場營銷項(xiàng)目經(jīng)營管理項(xiàng)目資金輸入增值后的資金輸出37制造企業(yè)項(xiàng)目管理的特色將企業(yè)中一次性的具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的多任務(wù)的活動視為項(xiàng)目。以項(xiàng)目作為相對獨(dú)立的組織單元，來組織項(xiàng)目資源。將企業(yè)長期形成的面向職能、面向過程的管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驅(qū)ο蟆⒚嫦蛉蝿?wù)的管理體系，實(shí)施“用項(xiàng)目進(jìn)行管理

16、”的理念。38制造企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理應(yīng)考慮的因素企業(yè)管理層觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)珕T了解項(xiàng)目管理體系重視知識管理，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與管理的標(biāo)準(zhǔn)化與流程化組織再造，建立矩陣式組織培養(yǎng)項(xiàng)目管理骨干，掌握項(xiàng)目管理流程與工具的應(yīng)用39項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目從開始到結(jié)束的由各個項(xiàng)目階段組成的進(jìn)展過程，反映了項(xiàng)目系統(tǒng)進(jìn)展中的順序活動。建立項(xiàng)目生命周期的四個步驟：為項(xiàng)目確定合適的階段（如概念階段、設(shè)計(jì)階段、生產(chǎn)階段）確定項(xiàng)目階段中的決策關(guān)口和子階段確定各階段的主要可交付成果定義完成可交付成果所需要的活動40項(xiàng)目生命周期可交付成果可交付成果總是可測量的，因?yàn)樗鼈兛梢砸阅撤N方式計(jì)算或觀測。項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)、過程或計(jì)劃的另一種叫法。

17、一個項(xiàng)目一般有最終可交付成果和中間可交付成果。為了完成項(xiàng)目或其一部分，而必須作出的可測量的、有形的及可驗(yàn)證的任何成果、結(jié)果或事項(xiàng)。通常更狹義地用于只需經(jīng)項(xiàng)目發(fā)起人或顧客批準(zhǔn)的對外交付成果。41項(xiàng)目生命周期劃分項(xiàng)目階段的作用定義項(xiàng)目的開始和結(jié)束確定項(xiàng)目開始和結(jié)束時(shí)的過渡行動與執(zhí)行組織的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作聯(lián)系起來 分階段控制的動因項(xiàng)目特性：獨(dú)特性，不確定性為了更好的管理控制與執(zhí)行組織的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作適當(dāng)?shù)芈?lián)系起來42以下僅供參考項(xiàng)目前期階段(合同談判)簽訂合同項(xiàng)目準(zhǔn)備階段(項(xiàng)目規(guī)劃)設(shè)計(jì)階段樣品試制生產(chǎn)階段驗(yàn)收交付規(guī)劃文件設(shè)計(jì)文件試制出樣品產(chǎn)成品收尾43項(xiàng)目生命周期44利益相關(guān)者分析（項(xiàng)目干系人）利益相關(guān)

18、者是指積極參與項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的個人或組織，他們 的利益可能會受到項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果或項(xiàng)目完成的正 面或負(fù)面影響。他們也可能會對項(xiàng)目及項(xiàng)目結(jié)果施加影響。 讓利益相關(guān)者參與項(xiàng)目階段可以提高滿足客戶要求 的程度，求得各方對項(xiàng)目的認(rèn)同感。吸引利益相關(guān)者參與項(xiàng)目45利益相關(guān)者分析最主要的項(xiàng)目利益相關(guān)者業(yè)主：業(yè)主的戰(zhàn)略計(jì)劃產(chǎn)生對該項(xiàng)目的需求客戶：客戶是設(shè)施的受益者和支付者。用戶：項(xiàng)目結(jié)束后代表業(yè)主運(yùn)行設(shè)施的人發(fā)起人：授權(quán)項(xiàng)目開支的公司或客戶執(zhí)行組織項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目隊(duì)伍（對其家庭的影響）上級管理層、職能經(jīng)理、同事承包人：提供特殊技術(shù)的外部團(tuán)體供應(yīng)商：供應(yīng)材料和設(shè)備的外部團(tuán)體外部利益相關(guān)者46利益相關(guān)者分析表利益相關(guān)者需求和期望優(yōu)先權(quán)47項(xiàng)目管理過程組啟動計(jì)劃編制控制收尾執(zhí)行48項(xiàng)目管理過程組49項(xiàng)目啟動會議參與項(xiàng)目啟動會議成員 包括主要的項(xiàng)目利益相關(guān)者，例如： 企業(yè)管理層主要領(lǐng)導(dǎo) 所有技術(shù)部門經(jīng)理 所有項(xiàng)目主管 所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 其他相關(guān)的利益相關(guān)者50項(xiàng)目啟動會議目標(biāo) 正式啟動項(xiàng)目，達(dá)成對項(xiàng)目定義、范圍和方法的共識； 獲取項(xiàng)目利益相關(guān)者對項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的認(rèn)可； 確定項(xiàng)目章程