9個工程造價預算的小提醒

1、Word文檔 9個工程造價預算的小提醒 1.預算是而且必需是對將來意圖的說明 預算是針對將來工作的工具。有效預算的核心和基礎經?？梢詺w納為這樣一個問題：我們盼望從這些重要的活動領域中獵取何種結果？預算不應當是依據(jù)過去的實踐對將來進行簡潔推導，凡是只對過去進行簡潔外推的企業(yè)遲早會陷入逆境。預算是而且必需是對將來意圖的說明。 預算是一種工具，它可以使每一項事務都變得特別清晰，把這些事物包括長遠規(guī)劃、藍圖、戰(zhàn)略、制造力與創(chuàng)新聯(lián)結成一個整體并進行總結，同時從企業(yè)中清除那些無關因素，并對資源進行重新配置，等等。每一項工作都必需接受下面這個問題的指導：下一階段我們要實行什么措施去實現(xiàn)這些意圖？ 2.資金數(shù)

2、量是實際數(shù)量的簡略表達形式 人們常常使用貨幣單位來制定預算，預算的表現(xiàn)形式就是貨幣，這就導致一些流傳甚廣的錯誤看法。 我們應當只是把資金數(shù)量看作實際數(shù)量的一種簡略表達形式，因此，只要實際數(shù)量沒有變化，資金數(shù)量的調整不會對最終結果產生任何影響。 3.成本掌握是預算的結果，而不是目標 良好的財務預算要求我們全面、細致、負責地考慮預期的結果和必要的方法措施。 假如只是把預算看做成本掌握的工具，那它不大可能會產生效果。大多數(shù)員工將會發(fā)覺：預算不合理并且?guī)в泄倭胖髁x顏色，它甚至會蛻變成一種障礙。預算更為重要的功能是分析成本的來源、成因、細化開支和上文提到過的對資源使用和組織優(yōu)先事項的掌握。 4.間或選擇

3、零基預算 為了削減預算過程中危急、稚嫩的依據(jù)過去推到將來的行為，并且迫使員工對全部活動進行謹慎的考慮，不時地從零開頭為某個活動領域編制預算是很有必要的，它可以讓我們擺脫之前的種種限制因素、慣例和條件的束縛。 盡管這項工作非常耗時而且很難，卻特別值得去做。因此，我們應當常常有選擇地采納零基預算，無須掩蓋每一年的每一項活動，只需在更長的時間間隔內針對每一項活動進行一次即可。更重要的是，對于關乎成敗的關鍵性活動應當持續(xù)地采納這種方式進行預算。 5.生命周期預算：可以擺脫日歷年度和財務年度的束縛 預算通常以12個月為一個周期，從原則上講這是特別必要而且合理的。然而，并不是全部的工作都可以壓縮在12個月

4、內完成。假如試圖這樣做，那就會有割裂事物之間自然和規(guī)律聯(lián)系的危急。假如一項預算要在多個周期內才能最終完成，那么多周期滾動式的預算應當是12個月的固定周期預算的一種改進。但是，不論如何編制滾動式的預算，我們都要進行人為的、（很大程度上）武斷的周期劃分。 造成大量成本超支的主要緣由并不是缺乏紀律、無節(jié)制的鋪張、掌握不嚴或松懈，而是沒有把項目的后續(xù)成本考慮進去。這就是人們發(fā)覺自己突然深陷資金泥潭的緣由。我們做出一項打算之后，就應當由自己擔當接下來的后果。這正是監(jiān)事會和董事會審批預算往往不勝利的主要緣由之一。我們在這件事情上并沒有發(fā)言權，卻被迫接受隨之而來的一切。 預算失誤的最典型例子就是美國國防部以

5、前的行為方式，它在各種政府管理部門和很多其他組織中是很典型的。選購新式武器系統(tǒng)時，他的預算僅僅包含了新一年的開支。然而這樣做的結果就是只有啟動時期的成本被記錄了下來，卻無人了解其后續(xù)成本。只是在麥克納馬拉任職期間引進生命周期預算之后，我們才能了解其后續(xù)成本?，F(xiàn)如今，該項新式武器系統(tǒng)在生命周期的全部成本（包括保養(yǎng)和服務、配件、培訓、操作人員和系統(tǒng)報廢等）都已被納入到預算中來了。 當然，也會消失差錯，由于預算的制定必需基于各種假設。然而，與只是做將來12個月的預算相比，這種預算強迫我們以另外一種更實際的方式來仔細思索相關的各個方面。 一般而言，我們總是應當把下面這個假設當作指導：大量的成本并不是消

6、耗在失敗的項目上，而是在勝利的項目上，由于它們產生了高額的后續(xù)成本。所以，我們要特殊為勝利的后續(xù)成本做好預備工作。項目失敗的確會造成企業(yè)死亡。但是，那些經受過勝利卻因無力擔當勝利之后的成本而破產的企業(yè)，更具悲劇性。 6.需要兩種預算：業(yè)務預算和創(chuàng)新預算 與上文緊密相關的事，我們常常發(fā)覺組織實際上需要兩種不同的預算。它們服務于完全不同的目標，相應地，制定它們的難度等級也完全不同。 （1）第一種預算是標準預算，也就是業(yè)務預算。這種預算針對當前現(xiàn)有的業(yè)務，這些都是我們了解和熟識的業(yè)務。在這種預算中，盡管我們不能僅僅依據(jù)過去進行將來推斷，但是，過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是有益的，至少是部分牢靠的參考數(shù)據(jù)。這種預

7、算所涉及的關鍵問題是：勝利地維持商業(yè)運營所需要的最少資源量是多少？在這種預算中，傳統(tǒng)的企業(yè)管理思維方法是適用的也是正確的。 （2）其次種預算是機會預算。圓滿的是，只有極少數(shù)的進取型企業(yè)才會制定它，這種預算的對象是新奇事物，即創(chuàng)新。 這種預算不會關注基于閱歷的數(shù)據(jù)，由于對于新事物來說，并無閱歷可循。由于這種預算含有許多重要的不確定因素，它也不能融入其他常規(guī)預算。首先，這會減弱業(yè)務預算的效果；其次，在業(yè)務預算中，機會的不確定性也會變得模糊不清。 在機會預算中，我們必需關注兩個問題：第一，我們所使用的資源是否用在了適當?shù)臋C會和創(chuàng)新上？其次，假如是這樣，假如要真正把握住機會并獵取重大勝利，所需要的最大

8、資源量是多少？ 資源太少，撥得太晚，在太多的部門中進行分攤，這是很多動身點良好并且特別重要的公共項目失敗的主要緣由，對于商界的項目也是如此。 從比方的意義上說，其次次世界大戰(zhàn)中德國坦克部隊古德里安上將的箴言做事不要分散資源，道出了新項目勝利的關鍵。也就是說，要將全部的精力集中在少數(shù)事情上，并且要充分保證它們的實施。 7.關鍵條目的財務預算 負責謹慎的預算總是會面對這樣的難題：我們必需斟酌和考慮的預算條目究竟應當是多少。所以，考慮下述問題是有價值的：所占比重僅有10%20%的預算條目是不是重要的條目？真正把握了哪些預算條目，就會對其他條目產生影響？ 在一般企業(yè)中，針對郵政和電話費用制定具體的預算

9、意義不大?？墒?，在從事郵寄訂貨業(yè)務的企業(yè)中，郵遞的費用和使用次數(shù)就是至關重要的預算條目了。對于大部分公司來說，空間的利用都是不重要的?？墒牵瑢τ诔羞B鎖機構來說，它卻是關鍵預算條目。 1920年，阿爾弗雷德斯隆掌管的通用汽車公司導入了關鍵條目預算，20世紀60年月又在美國國防部得到了進一步完善。在幾百萬的預算條目中，我們只發(fā)覺了幾百個真正重要的條目。 順便說一句，關鍵條目的財務預算也是正確應用例外管理的基礎。盡管這些年我們很少談及例外管理，但這并不意味著它用處不大。 8.預算到人 無論最終如何編制預算，也不管最終實行了何種預算形式，只有人，也就是說只有作為個體的人，才能實際完成工作。盡管大家都

10、常常說人是最重要的資源，但我們常常忽視這一點?；ㄔ趩T工身上的錢（人事費用）是要經過預算的，但員工的績效就不是這樣了。 經過最終分析，只有一種資源可以制造業(yè)績，那就是人。同本書其他部分的觀點一樣，我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個體。 預算后面假如沒有附上人的名字（這個名字就是詳細負責人的名字），它就不行能有效果。假如有可能的話，每一個預算條目都應當詳細到人。在這里應當關注的核心問題是：這是誰的工作，預期結果是什么，他的職責是什么？ 這方面最重要的工具就是任務掌握，我們已經在本篇前面的章節(jié)中分析過這個工具了。因此，我們用預算進行支配的主要并不是成本，而是每個人的優(yōu)勢。這是確保工作得到執(zhí)行、

11、最終的是得到勝利執(zhí)行的唯一途徑。 9.最壞狀況預算是必不行少的 在任何狀況下永久都應當制定最壞狀況的財務預算。這樣做有三個緣由： （1）首先，在商場上沒有什么是確定無疑的，常常會有出乎意料的狀況發(fā)生，此外，也沒有哪項猜測是真正牢靠的。很多本可避開最終走向破產的案例迫使人們開頭投入足夠的時間去考慮最壞的狀況，并為這種狀況的發(fā)生作必要的預備。 有人認為這是悲觀主義觀點，所以對企業(yè)毫無用處，我們不要被這樣的人誤導。這只不過是負責任的管理以及真正的領導。稱職的領導能夠在逆境中保持冷靜?？墒?，只有對處理危機很有閱歷的人（至少是能預見這種狀況的人）才能始終保持冷靜，由于他們對此已經有了周全的考慮，或是已經做好了充分的預備。 （2）其次個緣由是只有通過編制最壞狀況預算，才能查明企業(yè)在哪些方面是反應敏捷的以及用哪些方法來實現(xiàn)這種敏捷反應。假如有必要的話，這些方面就能夠準時做出反應。已經有許多文章談論有關敏捷性的話題了，這是很有道理的。但是，只有少數(shù)人正確地辨別了能夠實現(xiàn)敏捷性的領域，以及在必要時敏捷性如何融入整個企業(yè)中去。這就要求對全部業(yè)務活動進行分析和考慮，做到這一點的最好方式就是制定最壞狀況預算。 最壞狀況因各企業(yè)詳細狀況的不同而各不相同。有一種方法雖然簡潔而粗糙，