XX咨詢公司流程管理

1、流程管理#管理咨詢顧問#管理咨詢(中國(guó))有限公司1第一頁，共五十八頁。內(nèi)容索引企業(yè)管理基本模型科層制管理存在的問題流程管理的基本概念面向流程管理的管理模式重組面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新2第二頁，共五十八頁。一、企業(yè)管理基本模型企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 計(jì)劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)差額企業(yè)是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)體3第三頁，共五十八頁。企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 計(jì)劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送

2、 服務(wù)差額企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)可以分為三個(gè)層次一、企業(yè)管理基本模型4第四頁，共五十八頁。三個(gè)層次活動(dòng)的特點(diǎn)企業(yè)所有活動(dòng)都應(yīng)分在經(jīng)營(yíng)/管理/決策三個(gè)層次上在經(jīng)營(yíng)層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要體現(xiàn)增值性在管理層的每一項(xiàng)活動(dòng)都是為經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)提供支撐服務(wù)在決策層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展一、企業(yè)管理基本模型5第五頁，共五十八頁。管理（效率性/費(fèi)用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營(yíng)（增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制）企業(yè)管理基本模型一、企業(yè)管理基本模型6第六頁，共五十八頁。蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”亞當(dāng).斯密在國(guó)富論中首創(chuàng)“勞動(dòng)分工”理論亨利.福特依據(jù)“勞動(dòng)分工”建立汽車生產(chǎn)流水線人員

3、協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德斯隆將“勞動(dòng)分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理二、科層制管理存在的問題7第七頁，共五十八頁。由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制不得不層層授權(quán)分工進(jìn)行管理，這種分工是按 “職能”進(jìn)行分工為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務(wù)處理之間的制衡關(guān)系進(jìn)一步發(fā)展導(dǎo)致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制只有下級(jí)之間的矛盾，才能體現(xiàn)自己的權(quán)威二、科層制管理存在的問題8第八頁，共五十八頁?！翱茖又啤惫芾硎止す芾矸绞较聦?duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇二、科層制管理存在的問題9第九頁，共

4、五十八頁?？茖又频膬纱笾旅觞c(diǎn)官僚主義導(dǎo)致工作低效率官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭(zhēng)與內(nèi)耗二、科層制管理存在的問題10第十頁，共五十八頁。當(dāng)前時(shí)代正在發(fā)生一場(chǎng)革命以“產(chǎn)品”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場(chǎng)“競(jìng)爭(zhēng)”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化”不斷加速 在Internet技術(shù)推動(dòng)下，人類社會(huì)正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時(shí)代二、科層制管理存在的問題11第十一頁，共五十八頁。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；二、科層制管理存在的問題12第十二頁，共五十八頁。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑

5、戰(zhàn)科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；二、科層制管理存在的問題13第十三頁，共五十八頁。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)“科層制”管理下業(yè)務(wù)處理效率極低二、科層制管理存在的問題14第十四頁，共五十八頁。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理下：所有工作責(zé)任上交高層管理忙于簽字無暇顧及經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展思考二、科層制管理存在的問題15第十五頁，共五十八頁。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)“科層制” 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不

6、利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；二、科層制管理存在的問題16第十六頁，共五十八頁。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)“科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。二、科層制管理存在的問題17第十七頁，共五十八頁。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)“科層制” 管理中的“官本位”現(xiàn)象導(dǎo)致中間層權(quán)力斗爭(zhēng)，組織內(nèi)耗大。二、科層制管理存在的問題18第十八頁，共五十八頁。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)“官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華。二、科層制管理存在的問題19第十九頁，共五十八頁。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理

7、提出挑戰(zhàn)“官本位”現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有“自我實(shí)現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力，不具有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。二、科層制管理存在的問題20第二十頁，共五十八頁。為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從“科層制”管理到流程管理的轉(zhuǎn)變二、科層制管理存在的問題21第二十一頁，共五十八頁。管理的本質(zhì)管理的目標(biāo)在于增進(jìn)“效率”和“效益”三、流程管理的基本概念22第二十二頁，共五十八頁。管理模式組織體系流程體系價(jià)值體系業(yè)務(wù)活動(dòng)效率效益會(huì)計(jì)核算部門/職責(zé)崗位/職責(zé)/評(píng)價(jià)專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系三、流程管理的基本概念23第二十三頁，共五十八頁。管理流程經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理戰(zhàn)略 /

8、 計(jì)劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)戰(zhàn)略流程三、流程管理的基本概念24第二十四頁，共五十八頁。實(shí)現(xiàn)流程管理的障礙一是“科層制”組織二是經(jīng)營(yíng)流程與管理流程之間的耦合為此必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組！三、流程管理的基本概念25第二十五頁，共五十八頁。企業(yè)經(jīng)營(yíng)大多涉及多項(xiàng)業(yè)務(wù)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前必須要在宏觀上明確管理的架構(gòu)。四、面向流程管理的管理模式重組26第二十六頁，共五十八頁。 在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要分為兩類： 一是“直線式”管理 二是“矩陣式”管理四、面向流程管理的管理模式重組27第二十七頁，共五十八頁。總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理

9、副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司直線式管理四、面向流程管理的管理模式重組28第二十八頁，共五十八頁。矩陣式管理財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)物流采購(gòu)人事IT分公司1分公司2分公司N.總公司（純管理機(jī)構(gòu)）四、面向流程管理的管理模式重組29第二十九頁，共五十八頁?！熬仃囀健惫芾泶嬖诘膯栴}：邊際效益遞減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利潤(rùn)：0.2收入：1成本：0.81利潤(rùn)：0.19收入：1成本：0.82利潤(rùn)：0.18四、面向流程管理的管理模式重組30第三十頁，共五十八頁?？偛浚児芾頇C(jī)構(gòu)）財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)物流采購(gòu)人事系統(tǒng)區(qū)域連鎖公司集中財(cái)務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購(gòu)統(tǒng)一人事四、

10、面向流程管理的管理模式重組“整合集中”管理統(tǒng)一配送31第三十一頁，共五十八頁?！罢霞小惫芾硇Ч哼呺H效益遞增 實(shí)現(xiàn)“整合集中”管理的條件：1、產(chǎn)品及供應(yīng)商在市場(chǎng)上應(yīng)具有同一性2、必須應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)手段3、對(duì)總部管理人員素質(zhì)要求比較高“整合集中”管理：IT推動(dòng)管理模式革命四、面向流程管理的管理模式重組32第三十二頁，共五十八頁。業(yè)務(wù)流程重組概念 業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 （Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的生動(dòng)的（Dramatic）改善。Business Process Re

11、engineering即BPR五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組33第三十三頁，共五十八頁。四個(gè)核心內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）生動(dòng)性（Dramatic）流 程（Process）五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組34第三十四頁，共五十八頁。BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的方式流程2、即流程的基本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為： 增值性 非增值性 五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組35第三十五頁，共五十八頁。業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于IT技術(shù)思考流程創(chuàng)新；基于流程及價(jià)值管理確定組織機(jī)構(gòu)；基于崗位責(zé)任下放業(yè)務(wù)處理權(quán)；基于績(jī)效監(jiān)控

12、處理集中與分散之間的矛盾。五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組36第三十六頁，共五十八頁。業(yè)務(wù)流程分類及特性經(jīng)營(yíng)流程基于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立“業(yè)務(wù)流水線”管理流程對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立支撐和服務(wù)性業(yè)務(wù)流程，主要包括：對(duì)應(yīng)的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理流程對(duì)應(yīng)的人力資源管理流程對(duì)應(yīng)的流程管理與績(jī)效管理（信息管理）流程戰(zhàn)略流程CPD研發(fā)流程，品牌推廣流程，計(jì)劃流程等五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組37第三十七頁，共五十八頁。管理流程經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 計(jì)劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)戰(zhàn)略流程五、面向流程管理的

13、業(yè)務(wù)流程重組38第三十八頁，共五十八頁。實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng) 輸入/輸出 （文件、報(bào)表、報(bào)告等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實(shí)體第一步：流程識(shí)別五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組39第三十九頁，共五十八頁。業(yè)務(wù)流程描述方式時(shí)序崗位崗位1崗位2崗位3崗位4五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組40第四十頁，共五十八頁。流程識(shí)別是基礎(chǔ) 建立新的組織機(jī)構(gòu)按崗位同一性調(diào)整整合部門避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念 界定崗位及其職責(zé) 界定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組41第四十一頁，共五十八頁。流程識(shí)別操作技巧 基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問題 橋梁：企業(yè)項(xiàng)目組成員 把關(guān)：外部咨詢

14、顧問五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組42第四十二頁，共五十八頁。關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新 全面：理順?biāo)辛鞒?問題：部分流程攏亂全局 優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程 創(chuàng)新：IT推動(dòng)流程/業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新第二步：流程優(yōu)化五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組43第四十三頁，共五十八頁。關(guān)鍵流程診斷分析 弄清流程的主要問題是什么？ 問題出在流程內(nèi)部還是流程之間 關(guān)系上？ 管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào) 一致？五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組44第四十四頁，共五十八頁。確定關(guān)鍵流程改進(jìn)的目標(biāo)理解流程分析的結(jié)果，即流程改 進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量；判斷改進(jìn)的先后順序。

15、五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組45第四十五頁，共五十八頁。重新設(shè)計(jì)流程內(nèi)容：EESIA 清除Eliminate 填補(bǔ)Establish 簡(jiǎn)化Simply 整合Integrate 自動(dòng)化Automate五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組46第四十六頁，共五十八頁。第三步：建立崗位體系崗位號(hào)崗位名崗位技能崗位職責(zé)崗位績(jī)效五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組47第四十七頁，共五十八頁。第四步：建立績(jī)效體系流程編號(hào)流程經(jīng)理績(jī)效報(bào)表及關(guān)鍵指標(biāo)五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組48第四十八頁，共五十八頁。 按崗位同一性及價(jià)值鏈環(huán)節(jié)整合組織機(jī)構(gòu) 避免業(yè)務(wù)過多地跨部門運(yùn)作與反復(fù) 部門之間盡可能實(shí)現(xiàn)“單點(diǎn)接觸” 評(píng)價(jià)崗位工作

16、量，確定崗位是否需要進(jìn)一步細(xì)化 明確界定崗位職責(zé) 對(duì)應(yīng)確定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 根據(jù)活動(dòng)要求配套制定管理制度體系第五步：調(diào)整組織五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組49第四十九頁，共五十八頁。重構(gòu)組織 建立有效的組織保障 部門/崗位/職責(zé)調(diào)整 重塑企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化 培訓(xùn)復(fù)合型人才 建立流程維護(hù)制度五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組50第五十頁，共五十八頁。重組信息管理機(jī)構(gòu) 傳統(tǒng)管理：成本、質(zhì)量、制度 現(xiàn)代信息管理：企業(yè)管理與IT部門合二為一 現(xiàn)代信息管理：績(jī)效（價(jià)值鏈）管理、流程管理五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組51第五十一頁，共五十八頁。目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過程 陣痛 完善管理變革五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重

17、組52第五十二頁，共五十八頁。 管理白皮書內(nèi)容業(yè)務(wù)處理流程體系業(yè)務(wù)流程中的崗位體系規(guī)范業(yè)務(wù)行為的制度體系業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的績(jī)效體系第六步：制定管理白皮書五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組53第五十三頁，共五十八頁。中國(guó)的許多企業(yè)長(zhǎng)期處于原始的手工管理模式中，沒有業(yè)務(wù)流程對(duì)于沒有業(yè)務(wù)流程的企業(yè)首要任務(wù)是建立初級(jí)的基于IT技術(shù)的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程重組的整體成果體現(xiàn)在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程建設(shè)和面向流程的管理提升之后，代價(jià)是時(shí)間及其它重要資源不顧實(shí)際情況的快速、大規(guī)模的重組“運(yùn)動(dòng)”對(duì)于沒有規(guī)范管理基礎(chǔ)的企業(yè)往往適得其反注：業(yè)務(wù)流程重組必須根據(jù)客戶的需求靈活實(shí)施五、面向流程管理的業(yè)務(wù)流程重組54第五十四頁，共五十八頁。IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新的本質(zhì)從“單據(jù)”驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶畔ⅰ彬?qū)動(dòng)六、IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新55第五十五頁，共五十八頁。通過企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行，擴(kuò)展管理能力，解決集中與分散間的矛盾高層管理團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)流程重組到位需要建立績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)六、IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新56第五十六頁，共五十八頁。謝謝大家！57第五十七頁，共五十八頁。內(nèi)容總結(jié)流程管理。行政后勤管理。企業(yè)所有活動(dòng)都應(yīng)分在經(jīng)營(yíng)/管理/決策三個(gè)層次上。在管理層