戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，一般包括業(yè)績(jī)指標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))子系統(tǒng)、實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量子系統(tǒng)、業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際間差異的分析和報(bào)告子系統(tǒng)。在企業(yè)集團(tuán)中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)與酬勞系統(tǒng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的集成或連接，能夠形成對(duì)企業(yè)集團(tuán)各級(jí)治理者和一般職工的約束、激勵(lì)和監(jiān)控，從而保障企業(yè)集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，最終使企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。從我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的歷史沿革能夠看出，我國(guó)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)研究的重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)則重視不夠。2002年6月，財(cái)政部頒發(fā)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指導(dǎo)意見，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系做出了原則規(guī)定。指導(dǎo)意見中指出：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效

2、績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠直接運(yùn)用國(guó)家統(tǒng)一頒布的企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。為了滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理的需要，進(jìn)一步提高評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀與公正，企業(yè)集團(tuán)母公司也能夠依照實(shí)際情況，構(gòu)建適應(yīng)集團(tuán)治理特點(diǎn)的內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指導(dǎo)意見對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建具有指導(dǎo)作用，但假如直接運(yùn)用國(guó)家統(tǒng)一頒布的企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，不可幸免地會(huì)出現(xiàn)與集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏時(shí)效性、無法滿足出資人評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的需要等問題。因此，開發(fā)適應(yīng)集團(tuán)自身特點(diǎn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系就成為一種必定的選擇。以戰(zhàn)略為中心是當(dāng)代國(guó)際范圍內(nèi)企業(yè)治理的差不多特征，因此，企業(yè)的一切工作和所有治理活動(dòng)均應(yīng)依照戰(zhàn)略要求進(jìn)行組織調(diào)整，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系

3、統(tǒng)設(shè)計(jì)亦不例外。按照戰(zhàn)略設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，從全然上要解決三個(gè)問題。一是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的業(yè)績(jī)指標(biāo)或者講每個(gè)組織成員的日常工作；二是如何將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；三是如何將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合起來。20世紀(jì)90年代以來，哈佛大學(xué)卡普蘭教授有關(guān)組織戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡研究的成果，為這些問題的解決提供了思路。依照卡普蘭教授的研究成果，能夠?qū)⒒趹?zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)如圖1所示。 由圖1能夠看出,基于戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括以下幾個(gè)差不多步驟1.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定起始于戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析通常采納的方法是SWOT分析(優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅分析)。即對(duì)企業(yè)生存的外部環(huán)境進(jìn)行掃描，發(fā)

4、覺外部存在的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。同時(shí)，又要對(duì)內(nèi)部條件進(jìn)行分析，了解自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并依照對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析結(jié)果，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。2.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過程。為確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施，需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟甓阮A(yù)算，從而將戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的操作行為?？ㄆ仗m教授將高層的戰(zhàn)略打算和詳細(xì)的操作行為之間的區(qū)不能夠比作飛機(jī)駕駛員所面對(duì)的挑戰(zhàn)。當(dāng)在30000英尺高空飛行時(shí)(戰(zhàn)略飛行)，飛行員僅僅使用一些指示器來指引飛行的路線。飛機(jī)通常是在自動(dòng)駕駛，操作室的氣氛通常是專門放松的。到了目標(biāo)，他們必須從高空駕駛轉(zhuǎn)成機(jī)場(chǎng)著陸狀態(tài)，現(xiàn)在，操縱操作細(xì)節(jié)和策略成為關(guān)鍵：操縱小

5、組發(fā)出明確的指示以進(jìn)行正確的執(zhí)行。飛行員遵從“逐級(jí)遞減”的方式將飛機(jī)從30000英尺的戰(zhàn)略飛行轉(zhuǎn)為著陸要求的細(xì)致精確的操作(操作飛行的預(yù)算操縱)。這一轉(zhuǎn)變過程能夠通過平衡計(jì)分卡得以實(shí)現(xiàn)。3.基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)際上確實(shí)是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動(dòng)態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并及時(shí)反饋信息的過程。4.與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合的激勵(lì)制度在對(duì)所屬企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，能夠在集團(tuán)內(nèi)部落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。所謂獎(jiǎng)懲制度確實(shí)是業(yè)績(jī)指標(biāo)與獎(jiǎng)懲資源的結(jié)合。由于我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作起步較晚，對(duì)有些問題的研究還不夠深入，還需要進(jìn)一步完善。以下幾個(gè)問題特不值得注意：1.企業(yè)集團(tuán)整體最優(yōu)化。在完成自己目標(biāo)的同時(shí)也完成

6、企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化。2.可控性。即每一個(gè)所屬企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)都應(yīng)盡可能反映出集團(tuán)公司的情況，而這些情況都應(yīng)是完全在所屬企業(yè)的操縱之下。3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的相互聯(lián)系。在理論上，企業(yè)集團(tuán)中的每個(gè)層級(jí)、每個(gè)單位、每位組織成員都對(duì)應(yīng)著一組業(yè)績(jī)指標(biāo)，而這些業(yè)績(jī)指標(biāo)是相互聯(lián)系在一起的，形成一個(gè)相互聯(lián)系相互獨(dú)立的指標(biāo)體系。但在實(shí)務(wù)上，問題遠(yuǎn)比這復(fù)雜的多，需要設(shè)計(jì)者的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)面臨問題的理解程度和創(chuàng)新能力。4.業(yè)績(jī)報(bào)告系統(tǒng)。業(yè)績(jī)報(bào)告系統(tǒng)應(yīng)該簡(jiǎn)潔、經(jīng)常和有用。針對(duì)具體企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔、經(jīng)常和有用的業(yè)績(jī)報(bào)告系統(tǒng)，具有專門大的挑戰(zhàn)性。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)專門少注意業(yè)績(jī)報(bào)告系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，還需要進(jìn)一步理論研究和

7、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。5. 業(yè)績(jī)指標(biāo)與戰(zhàn)略進(jìn)展的時(shí)期性。子公司是母公司戰(zhàn)略實(shí)施的載體，由于子公司的戰(zhàn)略地位各不相同，母公司對(duì)其要求也不盡相同。在子公司不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)期，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所差異。6.母公司的財(cái)務(wù)安排對(duì)子公司的阻礙。由于財(cái)務(wù)安排的決策權(quán)屬于集團(tuán)公司，對(duì)所屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)安排對(duì)其產(chǎn)生的阻礙是不可控的，但財(cái)務(wù)安排確實(shí)又會(huì)阻礙其財(cái)務(wù)結(jié)果。因此，在制定所屬企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮預(yù)算期間內(nèi)財(cái)務(wù)安排所產(chǎn)生的阻礙。在進(jìn)行差異分析時(shí)，也應(yīng)將實(shí)際財(cái)務(wù)安排產(chǎn)生的阻礙與可能財(cái)務(wù)安排產(chǎn)生的阻礙之間的差異進(jìn)行調(diào)整。7.子公司業(yè)績(jī)與子公司治理者業(yè)績(jī)。子公司業(yè)績(jī)好壞既與其治理者的努力程度相關(guān)，也與企業(yè)外部環(huán)境相

8、關(guān)，因此，子公司治理者業(yè)績(jī)必定涉及兩個(gè)方面：一是治理者個(gè)人表現(xiàn)；二是企業(yè)總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)既是一個(gè)理論問題，也是一個(gè)實(shí)踐問題。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中產(chǎn)生的新事物，尚處于起步的時(shí)期，要緊特征是政府主導(dǎo)的對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，其業(yè)績(jī)指標(biāo)體系也由政府統(tǒng)一制定。這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)問題顯而易見(如內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等)，需要理論工作者和實(shí)際工作者的共同努力來解。大慶石油治理局業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)案例研究大慶石油重組分立前，大慶石油治理局在治理體制上實(shí)行的是集權(quán)式治理，對(duì)全部80多個(gè)二級(jí)單位實(shí)行多級(jí)法人行政治理。重組分立后，為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，大慶石油治理局對(duì)組織結(jié)構(gòu)

9、進(jìn)行了調(diào)整。至2003年底，治理局共組建八大集團(tuán)，為形成母子公司體制的框架打下了良好基礎(chǔ)。通過幾年的改革，大慶石油治理局的組織結(jié)構(gòu)分以下幾個(gè)層次：第一個(gè)層次是大慶石油治理局總部。第二個(gè)層次是分公司、事業(yè)部、全資子公司及控股子公司。第三個(gè)層次是生產(chǎn)服務(wù)企業(yè)和銷售企業(yè)，他們從事具體的產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售，提供服務(wù)和勞務(wù)，為成本中心，并擁有一系列內(nèi)部治理。大慶石油治理局建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)要緊是基于以下幾點(diǎn)考慮：1.克服傳統(tǒng)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的不足1988年，依照國(guó)家國(guó)有企業(yè)改革的政策，大慶油田推行了內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制是以油田勘探開發(fā)總目標(biāo)為中心，以打算為指導(dǎo)的運(yùn)行機(jī)制。不可否認(rèn)，承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任

10、制為大慶石油治理局的改革和進(jìn)展作出了專門大的貢獻(xiàn)，但以內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為要緊方法的激勵(lì)制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相比逐漸暴露出一些缺點(diǎn)。2.治理體制變革的迫切要求重組分立前，治理局實(shí)行的是高度集權(quán)的治理體制。這種治理體制有效保障了治理上的集中操縱，但也存在反應(yīng)遲緩、效率低下等問題，容易形成治理的官僚化，不能迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化。為適應(yīng)全重組分立后產(chǎn)業(yè)格局的調(diào)整需要，提高整體創(chuàng)利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，重組分立后，治理局在完善內(nèi)部治理體制方面采取了專門多有效措施。(1)明確投資主體，積極推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。(2)構(gòu)建大慶石油治理局母子公司體制，建立混合型集團(tuán)控股公司。在治理體制改革之后，大慶石油治理局更強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格

11、的事中、事后操縱，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確實(shí)是一種至關(guān)重要的操縱手段。3.促進(jìn)治理局所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念和進(jìn)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變重組分立前，治理局所屬企業(yè)從整體上看仍然走的是粗放型、外延式進(jìn)展道路，部分所屬企業(yè)片面追求產(chǎn)值、利潤(rùn)等短期效益。通過建立企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)制度，引導(dǎo)企業(yè)將一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)身點(diǎn)和落腳點(diǎn)放在努力提高效益和業(yè)績(jī)上，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和提高治理水平。4.調(diào)動(dòng)所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性重組分立前，盡管治理局在經(jīng)營(yíng)者收入分配方面做了專門多嘗試，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入長(zhǎng)期與其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和所做的貢獻(xiàn)不相稱，“逆向選擇”和“尋租現(xiàn)象”在一定程度上存在。通過制定合理的酬勞打算，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入，調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，是

12、建立有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的前提，而對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)必須建立在對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。否則，就可能出現(xiàn)激勵(lì)無效，事與愿違?；谏鲜隹紤]，大慶石油治理局在2001年制定并實(shí)施了大慶石油治理局2001年所屬企業(yè)及企業(yè)高級(jí)治理人員業(yè)績(jī)考核方法和實(shí)施細(xì)則，以后每年都依照客觀環(huán)境的變化及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的調(diào)整情況，對(duì)業(yè)績(jī)考核方法進(jìn)行修正。實(shí)踐證明，治理局業(yè)績(jī)考核體系的建立，對(duì)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)效益的提高起到了重要作用，其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作也走在了國(guó)有企業(yè)的前列。據(jù)大慶油田報(bào)報(bào)道：2004年4月21日，國(guó)資委業(yè)績(jī)考核局局長(zhǎng)李壽生等調(diào)研組成員與大慶油田的三家企業(yè)(大慶石油治理局、大慶油田有限責(zé)任公司、大慶油田煉

13、化公司)就國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的開展情況進(jìn)行了座談，在聽取了治理局、油公司、煉化公司幾年來在加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)考核方面的要緊思想和一些具體做法后，對(duì)三家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作大力贊揚(yáng)。他認(rèn)為，大慶油田的業(yè)績(jī)考核工作抓得好，一些具體的工作做法特不值得學(xué)習(xí)研究。大慶油田這方面的工作走在了國(guó)有企業(yè)的前列西方企業(yè)集團(tuán)分部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的演進(jìn)西方企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展以美國(guó)為代表。美國(guó)的企業(yè)集團(tuán)興起于19世紀(jì)末20世紀(jì)初。企業(yè)集團(tuán)從開始就遇到如何將大規(guī)模、多行業(yè)、多品種、多層級(jí)、多活動(dòng)的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)一致，圍繞著一個(gè)共同的目標(biāo)而運(yùn)作，即所謂整合(Integration)的問題。傳統(tǒng)的觀看性或統(tǒng)計(jì)性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法以及當(dāng)時(shí)流行的只注重效率而不是效果的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，都不能滿足需要，客觀上要求綜合性更強(qiáng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。杜邦化學(xué)公司和通用汽車公司的模式便應(yīng)運(yùn)而生，成為西方最早的分部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。他們分不采納投資酬勞率和剩余收益指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。20世紀(jì)80年代，美國(guó)制造業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境完全改變了。首先，通貨緊縮改變了人們先前的通貨膨脹