阿米巴經(jīng)營帶來企業(yè)持續(xù)發(fā)展演講稿

1、阿米巴經(jīng)營帶來企業(yè)持續(xù)發(fā)展稻盛和夫廣州講演 稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長 曹岫云譯由稻盛和夫北京公司和廣州盛和塾聯(lián)合舉辦的稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)廣州報(bào)告會(huì)于2011年9月24日至25日在白云國際會(huì)議中心舉辦。79歲的稻盛于24日早晨7點(diǎn)從京都出發(fā)，經(jīng)大阪-香港-廣州，趕上下午 5點(diǎn)開始的CCTV 與他的第三次對(duì)話。著名企業(yè)家李東升、曹德旺，以及羅萊家紡的薛偉斌總經(jīng)理，北大國際MBA楊壯院長，獨(dú)立學(xué)者白立新博士也參加了面對(duì)1600名中日企業(yè)家的 對(duì)話節(jié)目。當(dāng)晚活動(dòng)結(jié)束已近10點(diǎn)。但稻盛仍然從一早就參加了第二天的全部活動(dòng)，在他的 70分鐘講演結(jié)束后，從 5點(diǎn)至6點(diǎn)又接受了 30家媒體的聯(lián)合采訪

2、。回答記者9個(gè)問題，精彩坦誠（正式譯稿不日公布）爾后又與廣州市長萬慶良會(huì)見，參加懇請(qǐng)會(huì)。又到很晚結(jié)束。因過 于繁忙，稻盛略有疲容。但第三天一早7點(diǎn)早餐時(shí)又精神飽滿， 接著又趕往華為與任正非會(huì) 包。稻盛先生對(duì)中國企業(yè)家實(shí)踐稻盛哲學(xué)的體驗(yàn)發(fā)表，特別是對(duì)羅萊家紡薛偉斌的發(fā)表大加稱贊，大會(huì)休息時(shí)立即會(huì)見薛氏夫婦，懇切勉勵(lì)。這次與CCTV的對(duì)話圍繞稻盛成功方程式展開。稻盛先生極為謙虛，只給自己的“能力”一項(xiàng)打了 60分。讓中國企業(yè)家也不得不放低身段。第二天下午，在論壇上，在 1600名中日企業(yè)家面前，在回答企業(yè)家提問時(shí)我說：昨天的對(duì)話節(jié)目中稻盛先生對(duì)自己的能力只打了60分。對(duì)此我覺得難以認(rèn)同。我想稻盛先

3、生過分謙虛了。因?yàn)樗W(xué)畢業(yè)考初中，高中畢業(yè)考大學(xué)，以及畢業(yè)時(shí)候的就職考試都不順利。所以稻盛認(rèn)為，自己的能力并不太強(qiáng)，更不是什么天才。但我認(rèn)為稻盛的天分很高。他從小就是孩子王。24-5歲在精密陶瓷領(lǐng)域就有劃時(shí)代發(fā)明創(chuàng)造。他是科學(xué)家，當(dāng)然智商很高，另外他快 80歲了，大家看，他的額頭發(fā)光，很健康。但考慮到他小時(shí)候生過肺結(jié)核，后來又患過胃癌。所以智商和身體狀況綜合起來，他先天的能力是不是可以打 95分。稻盛有燃燒般的工作熱情、持續(xù)地付出不亞于任何人的努力，用百米賽的速度跑馬拉松。80歲高齡了，工作日程還排得滿滿檔檔。所以“努力”這一項(xiàng)該打滿分，就是100分。在“思維方式”這一項(xiàng)上，稻盛不但大公無私

4、，而且創(chuàng)建了稻盛哲學(xué)。這是可以拯救人類的哲學(xué)。松下幸之助先生喜歡講產(chǎn)業(yè)報(bào)國，?但是稻盛先生從不主張日本一個(gè)國家的國家利益，而一貫強(qiáng)調(diào)為整個(gè)人類社會(huì)作貢獻(xiàn)，他也是這么做的。所以應(yīng)該為稻盛的“思維方式”，為稻盛哲學(xué)打100分。但考慮到哲學(xué)還要發(fā)展，另外稻盛畢竟是人不是神，作為企業(yè)經(jīng)營者，在某些具體事情上，有時(shí)候難免會(huì)朝令夕改。所以也打95分吧。結(jié)果是：95X 100X 95=902500分。？因此，他才能創(chuàng)建京瓷和 KDDI兩家大企業(yè)，半年之 內(nèi)讓日航起死回生。對(duì)我的說法，全場(chǎng)贊同鼓掌。下面正確傳達(dá)稻盛講演全文：我是剛剛承蒙介紹的稻盛。由稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司和廣州盛和塾共同舉辦的“20

5、11年稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)廣州報(bào)告會(huì)”，由這么多的中國企業(yè)家參會(huì)，還有許多日本盛和塾的塾生趕來參加。對(duì)此，我深表感謝。在講演之前，請(qǐng)?jiān)试S我向?yàn)榛I備這次報(bào)告會(huì)做出辛勤努力的廣州盛和塾以及有關(guān)各位，表示由衷的謝意。參加這個(gè)報(bào)告會(huì)，聽到中國企業(yè)家們的精彩的經(jīng)營體驗(yàn)發(fā)表和講演，看到全場(chǎng)的中國經(jīng)營者們一句不漏、認(rèn)真聽講的樣子，我非常感動(dòng)。中國的企業(yè)家們?nèi)绱苏J(rèn)真地經(jīng)營企業(yè)、如此熱心地學(xué)習(xí)如何更好地經(jīng)營企業(yè)。對(duì)此， 我想把自己通過半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營實(shí)踐所體悟的、有關(guān)經(jīng)營的思維方式和方法，系統(tǒng)地告訴大家。這件事從去年就開始了。首先，在去年6月舉辦的“經(jīng)營哲學(xué)北京報(bào)告會(huì)”上，我以“經(jīng)營為什么需要哲學(xué)” 為題，講到“企業(yè)

6、經(jīng)營哲學(xué)必不可缺，為此，經(jīng)營者必須不斷地提高自己的心性”。接著， 在去年10月舉辦的“經(jīng)營哲學(xué)青島報(bào)告會(huì)”上，我把自己思考的經(jīng)營要訣歸納為十二條原 理原則，以“經(jīng)營十二條”為題，逐條進(jìn)行了解釋。通過這兩次講演，我想，對(duì)于在企業(yè)經(jīng)營中哲學(xué)的重要性，以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營的原理 原則，大家已經(jīng)有所理解。因此，今天我的講演就圍繞經(jīng)營的實(shí)學(xué)展開，就是講解“阿米巴 經(jīng)營”，這是我自己獨(dú)創(chuàng)的一種管理會(huì)計(jì)體制。在日本，常有人講：“中小企業(yè)如膿皰，長大就破”。就是說，組織越是肥大， 就越難以掌握企業(yè)的實(shí)態(tài)，越難以弄清企業(yè)損失浪費(fèi)的情況，也就無法下手進(jìn)行必要的經(jīng)營改善。而且，還會(huì)在經(jīng)營方向的決策上發(fā)生錯(cuò)誤，因而使好不容

7、易成長起來的企業(yè)陷入衰退。這樣的例子層出不窮。我想拿家庭經(jīng)營的小食品店為例來說明，大家就容易理解。例如，有一家夫妻經(jīng)營的小食品店，賣蔬菜、鮮魚、精肉，以及各種加工食品。在這種店里，往往只進(jìn)行籠統(tǒng)的核算，究竟 哪種食品賺了多少，他們大多不太明白。即使統(tǒng)算是賺錢的，但實(shí)際上，可能只是精肉賺了，蔬菜還是虧的。如果明白了這一點(diǎn)，就 會(huì)對(duì)蔬菜的經(jīng)營從根本上進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)擴(kuò)大精肉的規(guī)模等等，采取必要的措施改進(jìn)經(jīng)營， 這樣就能促進(jìn)商店的健康發(fā)展。從這個(gè)思路出發(fā)，在京瓷迅速成長，組織日益擴(kuò)展時(shí)，為了更有效地經(jīng)營企業(yè)，我就 想到要 把組織分小，在每個(gè)小的組織中， 對(duì)每個(gè)月的銷售額和費(fèi)用的明細(xì)，能夠迅速而明確地把

8、握。我致力于構(gòu)建這樣的管理體制，并付諸實(shí)施。這就是我下面要講的所謂“阿米巴經(jīng)營”。這是我創(chuàng)立的一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體制。所謂管理會(huì)計(jì)，同把經(jīng)營信息向有關(guān)利害方公開的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、同為納稅而做的稅務(wù)會(huì)計(jì)都不一樣。管理會(huì)計(jì)是經(jīng)營者為了掌握企業(yè)經(jīng)營的實(shí)態(tài)，為了正確決策，為了進(jìn)行業(yè)績管理，而采用的一種會(huì)計(jì)手法?！鞍⒚装徒?jīng)營”是在經(jīng)營實(shí)踐中產(chǎn)生的，它就是經(jīng)營者為了更有效地經(jīng)營企業(yè)而采用的管理會(huì)計(jì)體制。 “阿米巴經(jīng)營”不只是京瓷和 KDDI發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模的巨大的原動(dòng)力。從去年開始，我 致力于代表日本國家形象的日本航空公司的破產(chǎn)重建，從今年春天開始，日航也導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”。這時(shí)發(fā)生了空前規(guī)模的東日本大地震，

9、導(dǎo)致旅客人數(shù)大幅下降。盡管如此，在隨 后的第四期決算中，日航仍然確保了盈利?！鞍⒚装徒?jīng)營”在日航的經(jīng)營改善中正在發(fā)揮巨大的作用。同時(shí)，不僅是我所在的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了 “阿米巴經(jīng)營”，而且許多企業(yè)要求引進(jìn)“阿米巴經(jīng) 營”。為了幫助他們，我們開展了引進(jìn)“阿米巴經(jīng)營”的咨詢事業(yè)，至今已有四百多家企業(yè) 導(dǎo)入了阿米巴。其中有不少企業(yè)已經(jīng)成功上市或準(zhǔn)備上市。另外，響應(yīng)社會(huì)的要求，我把“阿米巴經(jīng)營”的要點(diǎn)歸納成書，于 2006年正式出版發(fā)行， 很快在日本成為暢銷書，現(xiàn)在還不斷再版，銷售量已達(dá)大約20萬冊(cè)。在中國2009年出版以后，也獲得了較高的評(píng)價(jià)。經(jīng)營者具備強(qiáng)烈的愿望， 充沛的熱情，付出不亞于任何人的努力，

10、不斷創(chuàng)新，企業(yè)就能成長發(fā)展。然而，由于企業(yè)急劇成長，組織肥大化，無效和浪費(fèi)難以看清，陷入“蓋澆飯式的” 糊涂賬。企業(yè)因此步入衰退，這種情況很常見。因此，企業(yè)要發(fā)展，要長期持續(xù)地繁榮，那么，確立清晰的管理會(huì)計(jì)的體制 ，對(duì)各部門的經(jīng)營實(shí)態(tài)能夠即時(shí)掌握，并迅速采取應(yīng)對(duì)措施，這是絕對(duì)必要的。當(dāng)今，中國經(jīng)濟(jì)高速增長，許多中國企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和組織飛躍性擴(kuò)張。在這種快速 發(fā)展的中國企業(yè)里， 我認(rèn)為，引進(jìn)正確有效的管理會(huì)計(jì)體制，是一個(gè)緊要的、不可回避的課題。正因?yàn)槿绱耍裉煳揖鸵浴鞍⒚装徒?jīng)營帶來企業(yè)持續(xù)發(fā)展”為題，進(jìn)行講演。首先，在理解阿米巴經(jīng)營時(shí)，最重要的是“阿米巴經(jīng)營”的目的，就是說“為什么需 要阿米巴經(jīng)

11、營？”我先從這里講起。我認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營有如下三個(gè)目的 。1、確立與市場(chǎng)直接聯(lián)結(jié)的分部門的核算制度。2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。3、實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營就這三個(gè)目的，我一條一條來說明。首先，第1個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)直接聯(lián)結(jié)的分部門的核算制度”。談到這一點(diǎn)，我想就要談及阿米巴經(jīng)營誕生的經(jīng)過原委。我大學(xué)畢業(yè)后最初供職的企業(yè)名叫松風(fēng)工業(yè)，是一家制造輸電線用絕緣瓷瓶的企業(yè)。當(dāng)時(shí)，我從事新產(chǎn)品的研究開發(fā)。后來我開發(fā)成功精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產(chǎn)產(chǎn)品的部門負(fù)責(zé)人。 又搞生產(chǎn)又搞銷售。 但是，會(huì)計(jì)處理只是財(cái)務(wù)部門在做，我看不到經(jīng)營 數(shù)字，也不知道部門的收支情況。京瓷創(chuàng)建后，有一位

12、和我一起創(chuàng)業(yè)的人，在松風(fēng)工業(yè)時(shí)，他曾是我的上司。 京瓷的財(cái)務(wù)由他負(fù)責(zé)。這位先生認(rèn)真細(xì)致地核算產(chǎn)品成本，幾個(gè)月后向我報(bào)告：“這個(gè)產(chǎn)品的成本是這樣的”。我每天忙于產(chǎn)品的開發(fā)、制造和銷售，實(shí)在沒空去看那已經(jīng)過去的數(shù)字。但是因?yàn)檫@位先生過于熱心地給我講述產(chǎn)品成本的事，我就說出了自己的看法：“對(duì)不起，你說的這些已經(jīng)過去的成本計(jì)算，對(duì)經(jīng)營沒有什么作用”。我還對(duì)他這么說：“作為經(jīng)營者，這個(gè)月我想做出這么多的利潤，為此，每天都在采取措施。三個(gè)月以前成本是這樣，因此利潤是這樣。你在三個(gè)月后的今天，給我講這些，對(duì)于已經(jīng)過去的事，我無法 補(bǔ)救。何況，在產(chǎn)品的價(jià)格、品種不斷變化的狀況中，聽三個(gè)月以前某產(chǎn)品的成本如何，

13、對(duì) 我來說沒有任何意義”。我對(duì)他這么說，事實(shí)上，京瓷創(chuàng)業(yè)時(shí)與電子產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的零部件的價(jià)格總是急劇下降。上個(gè)月的訂單是這個(gè)價(jià)格，到這個(gè)月客戶就要求“請(qǐng)降價(jià)10%”。經(jīng)營不能不跟上時(shí)刻變化的價(jià)格。這時(shí)候，即使理解三個(gè)月前的成本也沒有任何意義。在產(chǎn)品被要求大幅降價(jià)的今天的商業(yè)環(huán)境中，我想情況也一樣。J 工業(yè)產(chǎn)品，通常要經(jīng)過幾道工序才形成產(chǎn)品。在各個(gè)階段的制造過程中， 需要加上原材料費(fèi)、人工費(fèi)、折舊費(fèi)、光熱費(fèi)、雜費(fèi)等等，產(chǎn)品的制造成本就是各道工序費(fèi)用的合計(jì)。但另一方面，產(chǎn)品的銷售價(jià)格，卻與這種疊加的成本沒有關(guān)系，而依照市場(chǎng)原理決定。就是說，你只能依照客戶要求的價(jià)格銷售。在這種情況下，要做出利潤，只有用

14、低于市場(chǎng)價(jià)格的 成本生產(chǎn)產(chǎn)品。而且，市場(chǎng)價(jià)格天天都在變動(dòng)。如果產(chǎn)品的價(jià)格在不斷下降，而你事先不能采取有效措施， 或者你的對(duì)策失誤，那么不但做不出經(jīng)營者預(yù)期的目標(biāo)利潤，而且會(huì)很快陷入虧損。所以事后的成本計(jì)算沒有意義。對(duì)經(jīng)營者而言，這種事后的成本計(jì)算，不過是記錄了幾個(gè)月 前采取了什么經(jīng)營措施得出的結(jié)果。而經(jīng)營者需要的是，告訴我現(xiàn)在企業(yè)處于何種經(jīng)營狀態(tài)，現(xiàn)在應(yīng)該采取何種措施為好的“活生生的數(shù)字”。后來，京瓷請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)專家來指導(dǎo)會(huì)計(jì)事務(wù)。這時(shí)候我產(chǎn)生了如下的想法。我向這位財(cái)務(wù)專家詢問“這個(gè)月的決算結(jié)果如何？” 他總是用一些難懂的會(huì)計(jì)術(shù)語向我解釋， 我總是不得要領(lǐng)。這樣的問答反復(fù)多次后，我斷言說

15、：“好了，我明白了。簡要地說，所謂經(jīng)營就是做到銷售最大化，費(fèi)用最小化就行 。這樣利潤就隨之增加”。在那一瞬間，我突然意識(shí)到“銷售最大，費(fèi)用最小”這就是經(jīng)營的原則。從此以后,我就是 遵循這條經(jīng)營原則，在千方百計(jì)努力做到銷售最大的同時(shí)，徹底地削減所有的成本。但是，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我把握整個(gè)公司的銷售和費(fèi)用，可以按照“銷售最大，費(fèi)用最小” 的原則開展經(jīng)營。而在員工人數(shù)占了公司一大半的制造部門，每道工序的銷售額他們都不知道。雖然在費(fèi)用削減上可以做出努力，但他們對(duì)增加銷售額既不關(guān)心，也不負(fù)什么責(zé)任。按照“銷售最大，費(fèi)用最小”的原則，各道工序在做到費(fèi)用最小的同時(shí)，也必須努力做到銷售最大。為此，必須讓各道工

16、序的領(lǐng)導(dǎo)人切實(shí)感受到自己這道工序的銷售額是多少，這個(gè)銷售額是怎么發(fā)生的。為此，我考慮把整個(gè)生產(chǎn)過程分割成小的工序作業(yè)單位，借以明確各道工序的收支核算?？紤]構(gòu)建這樣一種管理體制。例如，在精密陶瓷的制造部門，我把它分割成原材料工序、成型工序、燒制工序和精加工工序這四個(gè)作業(yè)單位，在各作業(yè)單位之間實(shí)行公司內(nèi)部的買賣。 就是說，像“原材料部門向成型部門賣原料”那樣，如果各道工序的半成品賣給下道工序， 工序之間形成買賣關(guān)系， 那么，各道工序就完全可以像一個(gè)獨(dú)立的中小企業(yè)一樣，成為單獨(dú) 的核算單位。這么一來，“銷售最大，費(fèi)用最小”這一經(jīng)營原則，在每個(gè)作業(yè)單位就都能付諸實(shí)踐。同時(shí)，這樣的作業(yè)單位并非固定不變。

17、 隨著事業(yè)的發(fā)展，只要將它像單細(xì)胞生物阿米巴一樣 分割或增殖就行了。在京瓷，這樣的 作業(yè)單位被稱為“阿米巴” 。這就是“阿米巴經(jīng)營”這 個(gè)說法的由來。遵照“銷售最大，費(fèi)用最小”這一原則，各個(gè)阿米巴的核算情況，用誰都能一目了然的形式表達(dá)出來，這也是京瓷的獨(dú)創(chuàng)，就是所謂“單位時(shí)間核算表”。具體說明這里不加詳述。 在這個(gè)“單位時(shí)間核算表”里不僅有銷售和費(fèi)用，還有“單位時(shí)間” 就是計(jì)算每個(gè)小時(shí)的勞動(dòng)所產(chǎn)生的附加值，這就可以清楚地知道各個(gè)阿米巴的生產(chǎn)效率。同時(shí)，把這個(gè)“單位時(shí)間核算表”里的預(yù)定數(shù)字和實(shí)績數(shù)字相對(duì)比，各個(gè)阿米巴就能即時(shí)掌握相對(duì)于銷售和費(fèi)用的預(yù)定數(shù)字，即相對(duì)于所謂計(jì)劃，現(xiàn)在實(shí)際的落實(shí)情況如何

18、，就能迅速采取必要的應(yīng)對(duì)措施。前面說過，大多數(shù)制造企業(yè)，都由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行事后的會(huì)計(jì)處理，成本等數(shù)據(jù)都是事后算出來的。但是市場(chǎng)價(jià)格不斷變化，拿過去的成本作依據(jù)，就會(huì)與實(shí)際的經(jīng)營脫節(jié)，就不能采取適宜的改進(jìn)措施。因此，把很大的復(fù)雜的部門整體， 按需要分割成阿米巴這樣的小組織，每個(gè)阿米巴都能即時(shí)掌握銷售和費(fèi)用等經(jīng)營實(shí)績，這樣一種經(jīng)營管理的體制無論如何都是必須的。有了這種經(jīng)營管理的體制，即使市場(chǎng)價(jià)格大幅下降，售價(jià)的下落就會(huì)立即反映到各阿米巴之 間的買賣價(jià)格上，各阿米巴就會(huì)聞風(fēng)而動(dòng)，立即采取降低費(fèi)用等對(duì)策。就能夠避免出現(xiàn)核算 迅速惡化的狀況。就是說，阿米巴經(jīng)營能夠?qū)⑹袌?chǎng)變化的壓力直接傳遞到公司內(nèi)部的各個(gè)阿

19、米巴，而且對(duì)于這種市場(chǎng)變動(dòng)，公司全體人員都可以即時(shí)應(yīng)對(duì)。這就是所謂與市場(chǎng)直接聯(lián)結(jié)的經(jīng)營管理體制。前面講到企業(yè)經(jīng)營的原則是“銷售最大，費(fèi)用最小”。為了徹底實(shí)踐這條經(jīng)營的大原則，把組織劃分成小的作業(yè)單位，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)能立即應(yīng)對(duì)，按部門進(jìn)行核算管理， 這就是實(shí)行阿米巴經(jīng)營的第一個(gè)目的。接著講阿米巴經(jīng)營的第二個(gè)目的：培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。創(chuàng)業(yè)之初，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等所有部門都由我直接指揮。生產(chǎn)出問題，我就要立即趕赴現(xiàn)場(chǎng)。為獲取訂單必須親自訪問客戶?？蛻舨粷M或提出索賠，我必須出面解決。就是說，我一個(gè)人必須同時(shí)扮演各種角色。那時(shí)我繁忙至極。可能的話，最好有自己的分身。“你去拜訪客戶，搞營銷！”“生

20、產(chǎn)出了問題，你快去現(xiàn)場(chǎng)解決！ ”如果只要我下命令，他們就能去解決問題，這該有多好啊！像孫悟空一樣，只要拔 自己的毛一吹，馬上就能造出許多自己的分身，只要給他們下命令就行。 我認(rèn)真地思考了這個(gè)問題。同時(shí)，我強(qiáng)烈地希望出現(xiàn)同我一樣的人，他們也對(duì)經(jīng)營負(fù)責(zé)，具備經(jīng)營者后自覺性。我需要“具備經(jīng)營責(zé)任感的共同經(jīng)營者”。這樣的人越多越好，我想培養(yǎng)這樣的人才。不管哪家公司，經(jīng)營者總是孤獨(dú)的。作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，往往必須自己一個(gè)人做出最終的 決斷。因此，常常會(huì)感覺孤單寂寞、心中無底。特別是當(dāng)時(shí)的我，既沒有經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，又沒有 經(jīng)營的知識(shí)，就從內(nèi)心更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的共同經(jīng)營者，希望他們能與我同甘共苦，與我分擔(dān)經(jīng)營

21、的責(zé)任。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大， 由領(lǐng)導(dǎo)人一人管理整個(gè)企業(yè)越發(fā)困難。這時(shí)一般來說，先把銷售和制造分開，“你負(fù)責(zé)銷售，生產(chǎn)制造由我負(fù)責(zé)”。這樣來分擔(dān)銷售部門和生產(chǎn)部門的工作。如果業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)展，銷售部門或許就要分成東部和西部兩大區(qū)域。如果客戶再增加， 東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū)、B地區(qū)、C地區(qū)，把組織進(jìn)一步細(xì)分。制造部門也一樣。制造部門的責(zé)任人一個(gè)人管理整個(gè)生產(chǎn)工序，如果管不過來，就要制造部門劃分為小的作業(yè)單位，讓各個(gè)單位負(fù)責(zé)人承擔(dān)各自的經(jīng)營責(zé)任，讓他們進(jìn)行細(xì)致的核算管理。 如果把組織單位劃小， 各個(gè)組織的管理就不會(huì)那么困難。就是說，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，能力不是特別強(qiáng)的人，就是

22、只具備普通能力的人也可以經(jīng)營。同時(shí)，把公司的組織劃分成小的作業(yè)單位，讓它們分別成為獨(dú)立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么，這些單位的領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)具備中小企業(yè)經(jīng)營者那樣的經(jīng)營意識(shí)。其結(jié)果，就能培養(yǎng)出我過去一直期待的、一起承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的伙伴，即所謂共同經(jīng)營者。這樣，就能將公司重新構(gòu)筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓他們承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任， 培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。這就是阿米巴經(jīng)營的第二個(gè)目的。阿米巴經(jīng)營的第三個(gè)目的是：實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營。提出這一條，是因?yàn)閯?chuàng)立京瓷時(shí)日本社會(huì)的形勢(shì)背景。第二次世界大戰(zhàn)后，日本的勞 資對(duì)立激化，特別是我所在的京都，這種傾向更為嚴(yán)重。為什么產(chǎn)生勞資對(duì)立？ 一方面勞動(dòng)者只強(qiáng)

23、調(diào)自己的權(quán)利，往往不愿意去理解經(jīng)營者的痛苦和煩惱。另一方面，經(jīng)營者也不愿理解勞動(dòng)者的痛苦，不注意保護(hù)他們的權(quán)利?；蛟S還有其他許多社會(huì)原因?？傊?，勞資雙方只是強(qiáng)調(diào)自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益， 缺乏對(duì)對(duì)方的同情之心，我想這是最大的原因。如果是這樣，要消除勞資對(duì)立，經(jīng)營者就要認(rèn)真理解勞動(dòng)者的立場(chǎng)，尊重他們的權(quán)利。同時(shí)，必須把勞動(dòng)者的意識(shí)提高到與經(jīng)營者相同的水平。如果經(jīng)營者和勞動(dòng)者具備相同的思維方 式，相同的觀點(diǎn)，那么勞資對(duì)立就一定能消除。那么，怎樣做才能達(dá)到這一目的呢？當(dāng)時(shí)，在我頭腦中浮現(xiàn)的是“大家族主義”的想法。就 是說，公司形態(tài)各式各樣，但如果存在“全體員工都是經(jīng)營者”這樣的公司，我認(rèn)為那就

24、是 最強(qiáng)大的公司。但是，在日本的公司制度上，不存在這種形態(tài)的企業(yè)。即使如此，我認(rèn)為，員工和經(jīng)營者為 了一個(gè)共同的目的， 能夠站在相同的立場(chǎng)上互相幫助，這樣的公司形態(tài)最為理想。 這種人際關(guān)系的典范就是“家族”。如果公司能像一個(gè)大家族，共同經(jīng)營，那么勞資的對(duì)立就能化解，經(jīng)營必能順利展開。 基于這種思考，我把“大家族主義”放進(jìn)了京瓷經(jīng)營哲學(xué)的骨架里。就是全體員工像一個(gè)家族， 互幫互助，沒有對(duì)抗，共同經(jīng)營。當(dāng)時(shí)，日本社會(huì)的結(jié)構(gòu)中存在勞資對(duì)立。我在心中暗下決心， 一定要讓經(jīng)營者和員工具有相同的意識(shí)，完全像一個(gè)家族一樣。無論如何，我都要?jiǎng)?chuàng)建這樣的公司。為此，前面已談到，首先把劃小的作業(yè)單位委托給阿米巴長管

25、理，培養(yǎng)盡可能多的具備經(jīng)營意識(shí)的人才。但是，把組織劃小仍有它的限度。因此，為了超越勞資的立場(chǎng)，讓經(jīng)營者和員工團(tuán)結(jié)一致，我提出了讓全體員工都能接 受、都能認(rèn)同的企業(yè)經(jīng)營目的，就是努力讓企業(yè)的“經(jīng)營理念”為全體員工所共有。京瓷的經(jīng)營理念是：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的 進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。就是說，京瓷這個(gè)企業(yè)，把追求全體員工物質(zhì)的、以及精神的幸福放 在第一位。在此基礎(chǔ)上，“為社會(huì)為世人”做出貢獻(xiàn)。把這樣的理念當(dāng)作經(jīng)營企業(yè)的大義名分。這樣的經(jīng)營理念每個(gè)人都能接受，都能引起共鳴。由此，員工們會(huì)把京瓷當(dāng)做自己的 公司，就會(huì)拼命地工作。同時(shí)，經(jīng)營者為了實(shí)現(xiàn)員工的幸福，也會(huì)全身全

26、靈投入經(jīng)營。其結(jié) 果，經(jīng)營者和員工就能成為同志和家族，為同一目的，抱同樣意識(shí)，共同奮斗。從這點(diǎn)出發(fā)，我不斷強(qiáng)調(diào)企業(yè)的這一 “經(jīng)營理念”，利用各種機(jī)會(huì)，給員工們解釋其 中的意義。努力讓員工們共有這一理念。這樣，讓大義名分為員工們所共有，就能超越經(jīng)營者和員工各自強(qiáng)調(diào)自我中心這樣對(duì)立的結(jié)構(gòu)，實(shí)行“全員參加的經(jīng)營”。這就是阿米巴經(jīng)營的第三個(gè)目的。有關(guān)阿米巴經(jīng)營的三個(gè)目的，我想大家都理解了。下面講阿米巴經(jīng)營在實(shí)際運(yùn)用時(shí)要 注意的地方。首先是“阿米巴的組織劃分”。在阿米巴經(jīng)營中如何分割組織、型造阿米巴，這是成功的關(guān)鍵。這里也有三個(gè)要點(diǎn)。第一、“部門的收入和費(fèi)用必須清晰，必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位”。就是

27、說，這個(gè)部門收入是明確存在的， 而且為了獲得這種收入它的費(fèi)用也是很明確的。劃分組織要滿足這個(gè)條件。不管什么組織，它的費(fèi)用是可以弄清楚的，但收入就不一定。 有的部門收入不易看清， 有的 部門沒有收入。要進(jìn)行獨(dú)立核算，買賣關(guān)系必須清晰，能夠進(jìn)行收支計(jì)算。 就是說，有收入, 費(fèi)用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個(gè)條件。第二、被劃分的阿米巴“作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成”。換句話說，具備作為一個(gè)獨(dú)立的公司應(yīng)具備的功能。阿米巴長 是作為經(jīng)營者用獨(dú)立核算的辦法經(jīng)營他的阿米巴，阿米巴作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成，阿米巴長作為經(jīng)營者可以通過鉆研創(chuàng)新，切實(shí)感覺到工作的價(jià)值。否則劃分阿米巴就沒有意義。我想舉精密陶瓷的生

28、產(chǎn)工序?yàn)槔稣f明。前面已提到，精密陶瓷的生產(chǎn)工序首先是調(diào)制原料的原料工序。 接著是將原料粉末壓制成希望的形狀，即成型工序。接著是將成型后的半成品在高溫中燒結(jié)的燒制工序。最后是將燒制的半成品打磨，也就是精加工工序。京瓷在生產(chǎn)部門劃分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。 開始時(shí)，要把精密陶瓷的原料調(diào)制工序搞成阿米巴，進(jìn)行獨(dú)立核算，對(duì)照“作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成”這一條件，我曾擔(dān) 心這是否劃得太細(xì)了。但是，日本有專門調(diào)制陶瓷原料然后銷售的公司，他們向京瓷這樣的陶瓷企業(yè)提供調(diào)配好的原料。如果僅僅調(diào)制原料就能成為一個(gè)公司，那么，京瓷設(shè)法低價(jià)購進(jìn)原料，將其調(diào)配好后 賣給下道的成型工序，作為一個(gè)事業(yè)應(yīng)該能夠成

29、立?；谶@種考慮，就將原料工序作為一個(gè) 阿米巴，讓它獨(dú)立經(jīng)營。下面的工序成型、燒制、 精加工，只靠收取加工費(fèi)就能經(jīng)營的中小企業(yè)，實(shí)際上在日本有很多。他們利用客戶的設(shè)備和原材料進(jìn)行加工，只收取加工費(fèi)，事業(yè)照樣能成立。因此京瓷的這些部門從原料部門購進(jìn)原料，然后成形、燒制、精加工，然后銷售。因此這些部門都可以獨(dú)立核算?；谶@樣的思考，我讓這些部門都作為阿米巴獨(dú)立核算。這樣，將組織細(xì)分到作為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)能夠成立的狀態(tài)，這就是阿米巴組織劃分的第二個(gè)要點(diǎn)。第三個(gè)要點(diǎn)是“能夠貫徹公司原本的整體的目的”。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能進(jìn)行獨(dú)立核算的組織這個(gè)條件，但讓這個(gè)組織作為阿米巴獨(dú)立，反而會(huì)破壞公司整體一

30、貫的經(jīng)營方針。這時(shí)，就不能讓它獨(dú)立成為一個(gè)阿米巴。就是說，如果阿米巴細(xì)分的結(jié)果使本應(yīng)協(xié)調(diào)一致的功能變得支離破碎，那就無法達(dá)到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應(yīng)該讓它成立。例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大。這時(shí)將銷售部門進(jìn)一步細(xì)分，分成 接受客戶訂單的部門，給客戶送貨的部門，開出賬單回收資金的部門。 從獨(dú)立核算的角度看， 這樣的劃分是可能的。但是，這樣做，作為銷售部門就不能給客戶提供從頭到尾的完整的服務(wù)。與客戶做生意，某 個(gè)部門只管拿訂單，這行不通。還有交貨期管理，有送貨，應(yīng)對(duì)客戶投訴，回收資金等工作。 如果這些工作分別由其他阿米巴擔(dān)當(dāng)，就無法滿足客戶的要求。因此，阿米巴并

31、不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針、目 的。同時(shí)，重要的是，阿米巴不是一次劃分完以后就萬事大吉了。經(jīng)營者必須隨時(shí)觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)事業(yè)的環(huán)境，以便需要時(shí)做出調(diào)整?，F(xiàn)有的阿米巴進(jìn)一步細(xì)分，或者相反，細(xì)分過頭的阿米巴重新合并，這些都必須根據(jù) 情況經(jīng)常審視和調(diào)整。生產(chǎn)部門也好，銷售部門也好，阿米巴組織如何劃分是一個(gè)非常重要 的問題。這點(diǎn)上失敗了，阿米巴經(jīng)營就失去了意義。從這個(gè)意義上講，“阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的終結(jié)”。這么講也不過分。在阿米巴經(jīng)營的實(shí)踐中，還有一個(gè)要點(diǎn)，那就是“阿米巴之間的定價(jià)”。各道工序的阿米巴組織設(shè)定后，各阿米巴

32、之間就要進(jìn)行買賣， 就必須決定各阿米巴之間的買賣價(jià)格。但是，因?yàn)楦鱾€(gè)阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效益，所以這個(gè)阿米巴之間的定價(jià)對(duì)阿米巴經(jīng)營來說就非常重要，而且也非常困難。這是因?yàn)榘⒚装椭g的買賣價(jià)格并沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)。有一個(gè)賣給客戶的最終價(jià)格， 但工序間的買賣價(jià)格卻沒有任何客觀的基準(zhǔn)。那么，怎么來決定阿米巴之間的賣價(jià)呢？首先， 某產(chǎn)品的訂單決定后， 從它的最終價(jià)格向前 倒算，來決定各道工序的價(jià)格。這一產(chǎn)品以這一價(jià)格賣給客戶，那么， 最終的檢驗(yàn)工序的價(jià) 格是多少，精加工工序價(jià)格是多少，一直推到原料部門是多少。這樣來決定各道工序間的價(jià) 格。這時(shí)候，某個(gè)部門并不沒有付出特別的勞力，卻因定價(jià)高，很

33、輕松就能盈利。而別的部門費(fèi)工費(fèi)時(shí)，卻因定價(jià)過低，不管怎樣努力，依然虧損。這樣定價(jià)就不公平。對(duì)阿米巴之間的定 價(jià)做出判斷的人，必須公正無私，具備讓各方接受和認(rèn)可的見識(shí)。對(duì)阿米巴之間的定價(jià)做出判斷的人，必須掌握哪個(gè)部門會(huì)發(fā)生多少費(fèi)用，需要多少勞力，產(chǎn)品技術(shù)上的難度如何等等。 同時(shí)還要能夠?qū)φ丈鐣?huì)常識(shí)， 讓有關(guān)工序在正常情況下都能盈利。 必須這樣來定價(jià)。所謂社會(huì)常識(shí)，就是有關(guān)勞動(dòng)價(jià)值的常識(shí)。比如，銷售電子設(shè)備，毛利一般是多少，如用臨 時(shí)工，日工資是多少。這項(xiàng)作業(yè)如果讓外面做要花多少錢等等。這些常識(shí)都要知曉。就是說，各個(gè)阿米巴之間的定價(jià)， 要有對(duì)各個(gè)阿米巴的工作內(nèi)容相當(dāng)了解的領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)社會(huì)常識(shí)，考察

34、各阿米巴的費(fèi)用和勞力，決定適宜而公平的價(jià)格。這是一項(xiàng)非常困難的工作， 同時(shí)也是一項(xiàng)非常重要的工作。即使這樣來給各阿米巴定價(jià)，仍然會(huì)發(fā)生各阿米巴之間的對(duì)立和爭執(zhí)。例如，假設(shè)最初各阿米巴間很公平的決定了價(jià)格，但過了二個(gè)月，由于市場(chǎng)競(jìng)爭的結(jié)果，最終價(jià)格降了一成。這種情況下，如果各道工序都能降價(jià)一成，那當(dāng)然最好。但是，其中有的工序阿米巴可能會(huì)說：“這個(gè)產(chǎn)品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調(diào)正價(jià)格?，F(xiàn)在又要一齊降價(jià)一成， 我們的虧損額將更大，生產(chǎn)這種產(chǎn)品已沒有意義。所以這個(gè)訂單我們不要了”。這樣的話， 一齊降價(jià)一成就行不通，阿米巴之間就會(huì)開始吵架。還有，銷售和生產(chǎn)之間也會(huì)產(chǎn)生對(duì)立。在生產(chǎn)制造廠家，生產(chǎn)

35、和銷售之間大都采用“買斷賣斷”的交易方式。銷售部門從生產(chǎn)部門購買產(chǎn)品，然后負(fù)全責(zé)賣給客戶。這時(shí)，銷售要盡可 能從生產(chǎn)低價(jià)購進(jìn)， 然后盡可能高價(jià)出售給客戶，以便多盈利，就像商社一樣。這中間可以憑才能品嘗到做生意的美味。但是，像京瓷這種向客戶直銷的生產(chǎn)廠家，如果也搞“買斷賣斷”，銷售部門就會(huì)想盡可能低價(jià)購進(jìn)，而生產(chǎn)部門就會(huì)想盡可能高價(jià)賣出。銷售部門和生產(chǎn)部門之間就會(huì)發(fā)生激烈的利害對(duì)立，公司整體就可能疲軟無力。因此，為了避免銷售部門和生產(chǎn)部門之間的對(duì)立，當(dāng)時(shí)，在國內(nèi)的銷售部門，只要拿到訂單，有銷售，就可以自動(dòng)獲得 10%的手續(xù)費(fèi)，就是采取所謂傭金制度。采取這種形式，銷售部門 雖然不能光憑自己的才能賺

36、錢了，但得到的補(bǔ)償卻是只要有銷售額，就能獲得10%的手續(xù)費(fèi)。這樣，因“買斷賣斷”而爭吵的現(xiàn)象消失了。但采用這種形式，不管產(chǎn)品價(jià)格如何下跌，銷售部門都能獲得10%的傭金，所以銷售部門往 往很輕率地接受客戶的降價(jià)要求。而對(duì)于生產(chǎn)制造部門而言，成本要壓縮10%談何容易，弄不好就會(huì)虧損。但銷售部門卻輕易答應(yīng)客戶的降價(jià)要求。這樣，生產(chǎn)與銷售之間又產(chǎn)生利害對(duì)立，吵架的事又不斷發(fā)生。另外，海外的當(dāng)?shù)胤ㄈ伺c日本的總公司之間也會(huì)產(chǎn)生對(duì)立。特別是發(fā)生質(zhì)量投訴和交貨期問題時(shí)，在美國的銷售部門與日本國內(nèi)的生產(chǎn)部門很快就會(huì)吵起架來。美國的銷售部門認(rèn)為自己的業(yè)績不佳是因?yàn)槿毡镜纳a(chǎn)部門有問題，因而大為光火。當(dāng)時(shí)聯(lián)系手段依

37、靠電傳?？棺h的電文接二連三傳到日本。本來，當(dāng)發(fā)生客戶投訴、有可能失去客戶信任的時(shí)候，在日本的生產(chǎn)部門和在美國的銷售部門更應(yīng)該團(tuán)結(jié)一致，努力克服這種危機(jī)。然而，實(shí)際上恰恰相反，碰到危機(jī)反而出現(xiàn)內(nèi)江， 而且這種不和、內(nèi)斗還轉(zhuǎn)輾傳到客戶那里。在美國的銷售人員，因交貨不及時(shí)多次受到客戶訓(xùn)斥時(shí)，他們就會(huì)在客戶面前毫無顧忌地說：“這都是因?yàn)榫┐傻娜毡旧a(chǎn)部門不負(fù)責(zé)任。我已多次向生產(chǎn)部門發(fā)去了電傳，他們一點(diǎn)也不守信用”。為了自己個(gè)人的面子， 銷售人員居然在客戶面前譴責(zé)自己公司的生產(chǎn)部門。這樣做，京瓷公司整體就會(huì)喪失信用， 可能再也得不到這些客戶的訂單。 明知會(huì)產(chǎn)生這樣的后果， 僅僅為了 自己一時(shí)的顏面，銷售

38、人員竟然會(huì)說這種話。這種對(duì)立，都是為了保護(hù)自己的“利己主義”產(chǎn)生的結(jié)果。在阿米巴經(jīng)營中，因?yàn)榘压痉殖闪嗽S多小組織，分別獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營。要讓自己的部門盡可能多盈利，這種意識(shí)很容易強(qiáng)烈起來，因而引發(fā)部門間的爭執(zhí)，破壞公司整體的協(xié)調(diào)和諧。按理說，各個(gè)部門在拼命努力維護(hù)和發(fā)展自己本部門的同時(shí)，也必須竭盡全力做到讓公司整體利益最大化。就是所謂個(gè)體與整體的平衡協(xié)調(diào)。但現(xiàn)實(shí)往往做不到，往往實(shí)現(xiàn)了個(gè)體的利益，卻損害了整體的利益。要解決這樣的矛盾， 就需要在追求個(gè)體利益的同時(shí)，能夠超越彼此所處立場(chǎng)的不同，就需要能夠在高層次上進(jìn)行判斷的、正確而堅(jiān)定的“哲學(xué)”。就是說，各位阿米巴長不僅是各自部 門的利益代表，

39、也是京瓷公司整體利益的代表，必須具備這種高層次的哲學(xué)。這里所說的高層次的哲學(xué)，在京瓷公司，就是剛才介紹過的“實(shí)現(xiàn)全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！边@一經(jīng)營理念。正因?yàn)榫邆淞诉@種全體員工能夠共有的理念，員工們就不會(huì)只考慮本部門的利益，而是為了實(shí)現(xiàn)伙伴們的幸福，優(yōu)先考慮公司整體的利益。另外，還需要作為人的帶普遍性的價(jià)值觀，就是正確而堅(jiān)定的思維方式。在京瓷我總是利用各種場(chǎng)合，反復(fù)給大家講述作為人應(yīng)有的基本的思維方式。在京瓷，這被稱為哲學(xué)。這種哲 學(xué)用公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、親切、謙虛、博愛等等樸實(shí)的語言表述。是父母親、老師教導(dǎo)的做人的基本的道德項(xiàng)目，也就是針對(duì)“作為人，何謂正確？”這一命 題的解答。這種普遍正確的哲學(xué)如能在企業(yè)內(nèi)部為大家所共有，那么，阿米巴長就會(huì)排斥“只要自己好就行”的惡的念頭，就會(huì)立足于善的思考：為了公司的整體利益，我必須干些什么？推行阿米巴經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，還有一個(gè)理由。就是說，能夠成為領(lǐng)導(dǎo)人的人，往往本來就是那些利己的、自我主張強(qiáng)烈的人。正因?yàn)槭峭鶗?huì)干些壞事的人，就更需要具備普遍正確的哲學(xué)，用以抑制自己的行為。 就是說，必須掌握用以律己的高層次的哲學(xué)，盡力抑制任性的、專斷的行動(dòng)，才能使阿米巴經(jīng)營正常地發(fā)揮它的功能。因此，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，必須具備高尚的人格，必須是人格完善的人。就是說，在