管理心理學(xué)第09章人力資源與管理

1、第九章 人力資源與管理重點內(nèi)容理解心理契約及相關(guān)概念熟悉人員的選拔與招聘方法與流程掌握人員的培訓(xùn)與使用掌握人員的績效評估心理契約心理契約的內(nèi)涵心理契約的概念心理契約是一種已經(jīng)被雙方接受和認可的主觀信念，包括組織和員工之間的相互心理期望，組織承諾，滿意度，責(zé)任和知覺等核心的成分，其特點就是強調(diào)組織和員工之間內(nèi)隱的主觀信念、期望。心理契約的特點心理契約心理契約的作用補充性激勵性安全感心理契約心理契約的構(gòu)建EAR循環(huán)，是指心理契約建立(Establishing，E階段)、調(diào)整(Adjusting，A階段)和實現(xiàn)(Realization，R階段)的過程。心理契約心理契約的違背心理契約違背的形成過程心理

2、契約違背是一種主觀體驗，它是指一方認為另一方?jīng)]有或沒有完全履行自己的諾言，而感受到自己被欺騙或在感情上受到傷害。羅賓遜（Robinson）和莫里森和（Morrison）認為心理契約違背的來源有兩個：一是故意違背，二是雙方對心理契約理解的不一致。心理契約違背后的員工反應(yīng)心理契約心理契約的補救心理契約補救原則不管造成心理契約違背的原因在于誰，組織都應(yīng)該勇敢承擔(dān)起責(zé)任，幫助員工克服心理上的困難；在進行心理契約補救的過程中，應(yīng)該讓員工參與整個方案的設(shè)計，時刻讓員工了解進展?fàn)顩r；組織應(yīng)關(guān)心心理契約違背給員工帶來的心理上的傷害；只對違背的原因進行解釋是不夠的，還應(yīng)建立有效的補救系統(tǒng)，從而增強員工對組織的信

3、任度和忠誠度；應(yīng)理性判斷補償方式及力度。對不同類型的心理契約違背，組織應(yīng)采取不同的補償方式與合理的補償力度；組織應(yīng)以預(yù)防為主，補救為輔。心理契約心理契約補救程序心理契約違背后的員工期望心理契約心理契約補救中的調(diào)節(jié)因素順暢的溝通渠道、公平的組織程序和良好的企業(yè)文化可以弱化員工的負面感受，從而不僅簡潔了整個補救過程而且提高了員工的違背閾值。組織進行心理契約補救的一般程序人員的招聘與選拔人員的招聘招聘概念人員招聘，是指通過各種信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程招聘原則人員的招聘與選拔人員招聘的程序人員招募當(dāng)組織中出現(xiàn)需要填補的工作職位時，有必要根據(jù)職位的類型、數(shù)量

4、、時間等要求確定招聘計劃，同時成立相應(yīng)的選聘工作委員會或小組。外部招聘外部招聘就是組織根據(jù)制定的標(biāo)準和程序，從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。內(nèi)部提升內(nèi)部提升是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)，主要方式有公開招聘、橫向調(diào)動、崗位輪換、重新聘用等。人員的招聘與選拔人員選拔人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出組織需要的人的過程。人員選拔的意義人員選拔的流程 第一，測評指標(biāo)體系的確立，這是人員選拔的前提； 第二，測評方式的選擇，主要考慮的內(nèi)容有：選拔方式是單一還是組合，各種方式的先后順序以及人員、時間、成本的

5、限制等； 第三，測評工具的具體制作，主要包括主考官的要求及培訓(xùn)，具體參與測評指標(biāo)制定人員的要求等；人員的招聘與選拔第四，實施測評以及過程控制，這個階段的效果取決于主考官如何規(guī)避主觀影響； 第五，測評結(jié)束的整理階段，主要是應(yīng)聘者資料的整理和匯集，以幫助做出錄用決策； 第六，選拔效果反饋，及考察錄用員工的數(shù)量及日后績效考核表現(xiàn)。人員選拔的三大方式人員選拔的三大方式評價中心心理測驗面試人員的招聘與選拔人員錄用錄用決策確定并公布錄用名單辦理錄用手續(xù)簽訂勞動合同人員的招聘與選拔結(jié)果反饋與評估招聘結(jié)果的反饋內(nèi)部反饋，即由招聘組將人員錄用結(jié)果反饋到上級部門或具體的用人部門外部的反饋，將結(jié)果反饋給應(yīng)試者本人，

6、對被錄用人員寄送錄用通知，同時將未被錄用的結(jié)果告知因各種原因被淘汰的應(yīng)試者招聘資料存檔招聘活動的評估應(yīng)該對所招聘的人員進行一段時間的跟蹤調(diào)查，以評估他們的測評結(jié)果與實際業(yè)績是否具有較高的一致性。人員的招聘與選拔人員招聘的心理效應(yīng)人員的培訓(xùn)與使用員工培訓(xùn)概述員工培訓(xùn)是指企業(yè)有計劃、有組織實施的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和挖掘潛力的行為過程，通過員工知識、技能、態(tài)度及行為發(fā)生定向改進以及潛力的發(fā)揮，確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準或水平完成工作任務(wù)。員工培訓(xùn)的作用對企業(yè)而言對員工而言員工培訓(xùn)的原則人員的培訓(xùn)與使用員工培訓(xùn)的原則激勵原則差異化原則適應(yīng)性原則反饋原則促進原則延續(xù)性原則人員的培訓(xùn)與使用員工培訓(xùn)的方法人員的培訓(xùn)與

7、使用人員培訓(xùn)系統(tǒng)模型準備階段培訓(xùn)需要的確定培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置培訓(xùn)計劃的擬定實施階段篩選培訓(xùn)教師準確描述課程制定課程計劃選擇和準備培訓(xùn)場所確定培訓(xùn)時間控制培訓(xùn)過程人員的培訓(xùn)與使用評估階段受訓(xùn)人員的反應(yīng)受訓(xùn)人員對知識、技能的掌握受訓(xùn)人員對知識、技能的應(yīng)用以及行為和業(yè)績的改善培訓(xùn)為企業(yè)帶來的影響和回報人員的培訓(xùn)與使用用人藝術(shù)量才使用唯才是用人盡其才讓人說話使用與培養(yǎng)并重人員的績效評估績效評估的內(nèi)涵績效評估的定義績效評估，就是按照一定的標(biāo)準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。一般來說，績效評估可以分為以下三種類型：效果主導(dǎo)型品質(zhì)主

8、導(dǎo)型行為主導(dǎo)型人員的績效評估績效評估的目的傳遞組織的價值觀和文化監(jiān)測戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn)組織的績效改進點公平合理的評價與報酬提升管理者與員工的技能建立溝通與反饋的平臺績效評估的原則公開化原則客觀評價原則積極反饋原則差別性原則實用性原則人員的績效評估績效評估的程序與方法績效評估的程序人員的績效評估績效評估的一般方法序列比較法相對比較法強制比例法目標(biāo)管理法關(guān)鍵績效指標(biāo)法等級評估法平衡記分卡360考核法重要事件法人員的績效評估績效評估的錯誤傾向暈輪錯誤暈輪錯誤即在評估中，因某一人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征，評估人員往往帶著某種成見來評定，或者憑最初、最近印象來評定人員。角錯誤角錯誤又稱擴音

9、器誤差，其作用方向與暈輪錯誤正好相反：參評者績效中的某一不理想方面導(dǎo)致評估人員將其績效中的所有其他方面均評價過低。偏見性錯誤偏見性錯誤既包括近因性錯誤也包括首因性錯誤。人員的績效評估對人不對事往往以對人的好惡作為評估該員工工作業(yè)績的依據(jù)，這樣對于那些工作努力、績效較好，但不會營造人際關(guān)系的員工就很難得到公平的待遇。壓力性錯誤當(dāng)評估人員了解到本次評估的結(jié)果會與參評者的薪酬或職務(wù)變更有直接關(guān)系，或懼怕在評估時受到參評者的責(zé)難時，評估人員可能會做出偏高的考評。主要概念心理契約 EAR循環(huán) 離職 異議 忠誠 玩忽職守 招聘 人員招募 人員選拔 評價中心 心理測試 人員錄用 心理效應(yīng) 績效評估 序列比較法