企業(yè)激勵制度的意義

1、V:2.0精心整理 企業(yè)激勵制度的意義2022-4 盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質(zhì)激勵手段外，還有其他物質(zhì)激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。 一、企業(yè)激勵制度的概述1、激勵的含義 激勵指利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，向所期望目標前進的心理過程。也就是激發(fā)人的行為，推動人的行為，調(diào)動人的積極性，就是讓人們自覺自愿地、努力地工作，并創(chuàng)造好的績效。因此，它的心理根據(jù)就是人的行為過

2、程。激勵的心理過程就是人的行為的心理過程。行為的基本心理過程：需要內(nèi)心緊張動機行為目標滿足緊張消除人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標，滿足需要。因此他是生產(chǎn)力中最活躍的因素，激勵也就成為管理中的最重要的課題之一。2、激勵在企業(yè)中的作用人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作

3、動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。 二、建立適合企業(yè)的薪酬制度 1、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位 美國哈佛大學教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，

4、是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。 在今天，薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機制中一種

5、復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。 2、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系 在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視

6、程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必

7、然要符合市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。從這個意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關(guān)鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。 3、加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平 研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能

8、被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(Job evaluation)，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行

9、量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。 企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質(zhì)激勵手段外，還有其他物質(zhì)激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激

10、勵員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)激勵機制（Motivate Mechanism），也稱激勵制度（Motivation System）目錄 HYPERLINK javascript:toggleToc() 隱藏 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E5%88%B6%E5%BA%A6 l .E6.BF.80.E5.8A.B1.E6.9C.BA.E5.88.B6.E7.9A.84.E5.86

11、.85.E5.AE.B9 1 激勵機制的內(nèi)容 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E5%88%B6%E5%BA%A6 l .E6.BF.80.E5.8A.B1.E6.9C.BA.E5.88.B6.E4.BD.9C.E7.94.A8.E6.80.A7.E8.B4.A8 2 激勵機制作用性質(zhì) HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E5%88%B6%E5%BA%A6 l .E6.BF.80.E5.8A.B1.E6.9C.BA.E5.88.B6.E7.9A.84.E8.BF.90.E8.A1.8C.E6.A8.A1.E5.BC.8F 3

12、 激勵機制的運行模式 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E5%88%B6%E5%BA%A6 l .E6.BF.80.E5.8A.B1.E6.9C.BA.E5.88.B6.E8.BF.90.E8.A1.8C.E4.B8.AD.E7.9A.84.E4.BF.A1.E6.81.AF.E4.BA.A4.E6.B5.81 4 激勵機制運行中的信息交流 HYPERLINK /w/index.php?title=%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%9C%BA%E5%88%B6&action=edit§ion=1 o 編輯段落: 激勵機制的內(nèi)容 編輯激勵機制

13、的內(nèi)容激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內(nèi)容：1、 誘導因素集合誘導因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調(diào)查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種 HYPERLINK /wiki/%E5%A5%96%E9%85%AC o 獎酬 獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 工作設計

14、 工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。2、 行為導向制度它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%AA%E4%BD%93%E8%A1%8C%E4%B8%BA o 個體行為 個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 組織目標 組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%BB

15、%E5%AF%BC%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%A7%82 o 主導價值觀 主導價值觀。行為導向一般強調(diào) HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E5%B1%80%E8%A7%82%E5%BF%B5 o 全局觀念 全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標服務的。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%8B%92%E6%B3%A2%E5%A4%AB&action=edit o 勒波夫 勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎樣激勵員工一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會

16、干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不是忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導向。3、 行為幅度制度它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù) HYPE

17、RLINK /wiki/%E5%BC%97%E9%B2%81%E5%A7%86%E7%9A%84%E6%9C%9F%E6%9C%9B%E7%90%86%E8%AE%BA o 弗魯姆的期望理論 弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的 HYPERLINK /wiki/%E5%A5%96%E9%85%AC o 獎酬 獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù) HYPERLINK /wiki/%E6%96%AF%E9%87%91%E7%BA%B3%E7%9A%84%E5%BC%BA%E5%8C%96%E7%90%86%E8%AE%BA o 斯金納的強

18、化理論 斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定 HYPERLINK /wiki/%E5%A5%96%E9%85%AC o 獎酬 獎酬對員工的激勵效率的快速下降。4、 行為時空制度它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可

19、以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。5、 行為歸化制度行為歸化是指對成員進行 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%90%8C%E5%8C%96 o 組織同化 組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%90%8C%E5%8C%96 o 組織同化 組織同化（ HYPERLINK /wiki/Organizational_Socialization o Organizational Socialization

20、Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E7%94%9F%E8%A7%82 o 人生觀 人生觀、價值觀、 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%80%81%E5%BA%A6 o 工作態(tài)度 工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%9F%E5%B

21、C%BA%E5%8C%96 o 負強化 負強化。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%90%8C%E5%8C%96 o 組織同化 組織同化。所以， HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%90%8C%E5%8C%96 o 組織同化 組織同化實質(zhì)上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構(gòu)成要素，激勵機制是五個方面構(gòu)成要素的總和。其

22、中誘導因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態(tài)。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%9C%BA%E5%88%B6&action=edit§ion=2 o 編輯段落: 激勵機制作用性質(zhì) 編輯激勵機制作用性質(zhì)激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用

23、。1、 激勵機制的助長作用激勵機制的助長作用是指一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%9F%E5%BC%BA%E5%8C%96 o 負強化 負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。2、 激勵機制的致弱作用激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存

24、在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%A7%AF%E6%9E%81%E6%80%A7 o 工作積極性 工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的

25、激勵因素。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%9C%BA%E5%88%B6&action=edit§ion=3 o 編輯段落: 激勵機制的運行模式 編輯激勵機制的運行模式激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%92%E5%8A%A8 o 互動 互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。這一激勵模式應用

26、于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內(nèi)容分別如下：第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)?HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%80%81%E5%BA%A6 o 工作態(tài)度 工作態(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調(diào)整。這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工