復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)導(dǎo)論課件16案例分析

1、1管理學(xué)導(dǎo)論第十六講 管理案例分析2目 錄案例3 海爾集團(tuán)管理的特色案例4 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 3案例3 海爾集團(tuán)管理的特色 海爾集團(tuán)從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國家電行業(yè)名列前茅的國家特大型企業(yè)集團(tuán)，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機(jī)遇，以及其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。一 高科技質(zhì)量占領(lǐng)市場制高點(diǎn) 海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。自1996年以來，海爾集團(tuán)加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)

2、創(chuàng)新目標(biāo)國際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場化和技術(shù)創(chuàng)新成果商品化。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個門類、600多個規(guī)格品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用的肩膀上.二 以無形盤有行 專吃休克魚 海爾盤活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；三是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個奇招。4 在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實(shí)施企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋80/20

3、管理抽，灌輸關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)這個人和責(zé)任的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點(diǎn)。員工每人都有一張三E卡，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強(qiáng)烈震憾。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，領(lǐng)略到其精?quot;責(zé)任到人的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈.三 國際星級一條龍服務(wù) 海爾集團(tuán)于1996年向裕推出國際星級

4、一條龍服務(wù)。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購買，以上門設(shè)計(jì)服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種國際星級服務(wù)細(xì)致到上門服務(wù)時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供化用戶煩惱為零的星級服務(wù)方面達(dá)到國際先進(jìn)水平，1996年不滿意率為零，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。 5四 “三分天下”二分在外 張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定三分天下的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1/3，海外市

5、場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營方式。 在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強(qiáng)手的競爭中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場發(fā)展了30多家海爾專營點(diǎn)、5500多個經(jīng)營點(diǎn)，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽(yù)不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進(jìn)作用。 思考題1.你認(rèn)為海爾集團(tuán)在哪些方面的創(chuàng)新是推動其成功的因素，為什么?2.通過對海爾的了解

6、，你認(rèn)為推動管理創(chuàng)新成功需要哪些配合因素？6案例4 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一 安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)

7、理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意 。7二 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。

8、通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作.三查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使

9、其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 8 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫