五糧液研究報告：砥礪奮進-價值布局

1、五糧液研究報告：砥礪奮進_價值布局 HYPERLINK /SH601377.html 1、“二次創(chuàng)業(yè)”夯實基本盤，優(yōu)化產(chǎn)品體系，深化渠道建設 HYPERLINK /SZ000858.html 2017 年李曙光上任，正式開啟“二次創(chuàng)業(yè)”。產(chǎn)品端，明確五糧液“1+3”及系列酒 “4+4”核心產(chǎn)品體系， 成功導入八代，加強子品牌管理，并推出經(jīng)典五糧液戰(zhàn)略 性布局超高端價格帶。渠道端，推動渠道精細化建設，推進數(shù)字化營銷體系、控 盤分利，并發(fā)力團購、新零售等新渠道，加強消費者培育。大刀闊斧的改革基本 理順了產(chǎn)品體系，解決了批價倒掛問題，渠道模式也由粗放式管理向精細化轉型， 品牌建設與消費者培育成效逐步

2、顯現(xiàn)。1.1、產(chǎn)品結構迭代升級，持續(xù)提升品牌價值1.1.1、聚焦主品牌“1+3”布局，八代普五成功上市 HYPERLINK /SZ000858.html 2017 年五糧液提出主品牌“1+3”產(chǎn)品策略，為“二次創(chuàng)業(yè)”打下產(chǎn)品基礎。“1” 指力求做精做細核心產(chǎn)品 52 度新品五糧液，強化大單品地位；“3”是指五糧液品 牌核心產(chǎn)品體系延展三個維度：打造獨特、稀缺、個性的高端五糧液系列，打造 年輕化、時尚化、低度化的五糧液系列，打造全新的國際版的五糧液系列。 2019 年八代上市，產(chǎn)品體系升級成功。2019 年 3 月 18 日，春糖會上五糧液正式 發(fā)布第八代經(jīng)典五糧液產(chǎn)品；5 月 21 日，七代下

3、線停產(chǎn)，八代正式上線生產(chǎn)，并 于 6 月進入消費終端。八代普五出廠價 889 元/瓶，較七代提高 100 元/瓶，同比提 升 13%；終端供貨價 959 元/瓶，終端建議零售價 1199 元/瓶，2019 年 7 月上調至 1399 元/瓶，2022 年 3 月上調至 1499 元/瓶。八代普五品質、包裝、防偽三重升級，凸顯工藝創(chuàng)新與酒體創(chuàng)新特點。八代普五 延續(xù)經(jīng)典，并實現(xiàn)品質更精進、包裝更精致、防偽更精湛三大變化。品質上進行 升級改造，酒體更悠久醇厚、入口更綿柔甘美；包裝上更新酒瓶設計與外包裝， 優(yōu)化包裝細節(jié)，質感提升明顯；防偽上全面升級技術與查控力度，酒箱、酒盒、 瓶蓋多重二維碼緊密關聯(lián)層

4、層綁定，通過智能碼管理系統(tǒng)實現(xiàn)生產(chǎn)、物流、倉儲、 銷售全過程可溯源防偽，保護消費者權益。七代珍藏版鋪墊，八代價盤順利提升。 2019 年 5 月，普五上市前，五糧液向市場投放最后一批第七代經(jīng)典五糧液 限量收藏版，每瓶酒均匹配有特別文字說明、收藏證書與編號，增加紀念意義與收藏價值。珍藏版五糧液出廠價 859 元/瓶，終端供貨價 969 元/瓶，限 量 2 件/店，終端零售指導價 1399 元/瓶；6 月起供貨價上調至 999 元/瓶，零 售指導價上調至 1699 元/瓶。第七代珍藏版放量占全年配額 9%，采用經(jīng)銷 商配額制并嚴格管控，兼具稀缺性與收藏性，實現(xiàn)飲用收藏雙驅動，拉升基 礎價盤，為第八

5、代五糧液出廠價提升奠定基礎。批價表現(xiàn)來看，2019 年 5 月起七代停止供貨、清理庫存，拉動批價從年初 790 元提升至 880 元；緊接著推出限量收藏版七代，稀缺性與收藏性推升批 價至 950 元；八代上市后，8 月批價一度沖刺千元，順利實現(xiàn)價格對接，量 價齊升，成功補位飛天 2000 元價格帶下的寬闊千元市場。渠道銜接疊加消費者培育，為八代上市營造良好氛圍。 七代普五清庫存，做好渠道銜接。2019 年春節(jié)期間普五動銷旺盛，同比增長 20-30%，渠道庫存降低，4 月底經(jīng)銷商庫存僅占 7%，處于相對低位且持續(xù)下 降狀態(tài)，為產(chǎn)品升級換代實現(xiàn)清庫存準備。此外，八代上市前進行完備的供 應鏈準備，并

6、根據(jù)歷史、現(xiàn)狀、服務劃分服務范圍，提前做好全面對接，為 普五順利升級打下堅實的渠道基礎。五糧液 1618 放量，營造消費氛圍。五糧液 1618 于 2007 年推出，和低度酒共 同作為戰(zhàn)略輔助性產(chǎn)品。2019 年春節(jié)，五糧液 1618 針對專賣店、百千萬工 程選出來的社會化終端實施一定促銷活動，出貨數(shù)量迅速增加，如安徽地區(qū) 出貨量同增 40%。1618 的旺銷為五糧液主品牌營造良好的消費氛圍，同時也 為當年貢獻增量業(yè)績、平穩(wěn)過度普五換代年。費用投放方式向消費者傾斜，進行消費者培育和體驗準備。一方面，公司把 八代樣品發(fā)到 21 個營銷戰(zhàn)區(qū)、60 個營銷基地，邀請高端核心客戶參與產(chǎn)品 品鑒活動，做

7、好消費者體驗準備。另一方面，上線五糧液消費者俱樂部，消 費者開蓋掃碼即可入會，為其提供專屬交流平臺與增值服務；陸續(xù)推出五糧 液專賣店云店與官方商城，為消費者打造智慧零售體系。 廣告宣傳雙線并行，以文化賦能產(chǎn)品。線上+線下發(fā)力宣傳推廣，統(tǒng)籌廣告投 放渠道，實現(xiàn)傳統(tǒng)+新媒介有效結合。獨家冠名上新了故宮、檔案、 第 28 屆金雞百花電影節(jié)等大型文化活動，深入聚焦五糧液背后文化內(nèi)涵，挖 掘“天地精華、民族精神、世界精彩”品牌內(nèi)涵，借助多個知名 IP 表達五糧 液故事。1.1.2、經(jīng)典五糧液戰(zhàn)略性布局超高端市場，提高品牌力2020 年 9 月推出超高端復刻版“經(jīng)典五糧液”，作為五糧液戰(zhàn)略大單品之一，適

8、應消費升級與產(chǎn)品差異化需求，成為五糧液戰(zhàn)略性高端大單品和實現(xiàn)高質量市場 份額提升的重心所在。 品質升級：經(jīng)典五糧液采用明初古窖池，由傳統(tǒng)工藝釀造，基酒使用傳統(tǒng)陶壇方 式儲存，陳釀 10 年形成更為獨特酒體，風味濃厚，歷久彌香。主打核心優(yōu)勢“天 地精釀、分級精選、十年精陳”，品質更加突出。造型上傳承上世紀 60 年代“梅 瓶”五糧液，融合經(jīng)典形象與現(xiàn)代工藝，使消費者產(chǎn)生情感喚起與共鳴。價格定位：經(jīng)典五糧液出廠價 1399 元/瓶，建議零售價 2899 元/瓶，團購價 2600 元/瓶，對標飛天茅臺，前瞻性布局 2000 元價格帶，與競品價格差距，拔高品牌維 度。經(jīng)典五糧液的推出填補公司超高端空白

9、，完善主品牌產(chǎn)品體系，有望成為全 新利潤增長點。此外，公司后續(xù)規(guī)劃推出更高端的經(jīng)典系列，價格定位 3000 元以 上，滿足超高端群體消費需求。 錨定意見領袖，大力推進圈層營銷。高端白酒的品牌力提升需要借助意見領袖的 引導，輻射到更多消費者。經(jīng)典五糧液導入期側重 C 端團購工作，費用投入更多 傾向于珍享品鑒、VIP 品鑒、日常品鑒等活動，邀請意見領袖與核心群體進行品 鑒體驗，感受經(jīng)典五糧液產(chǎn)品價值，獲得圈層認可，進而刺激意見領袖、高端企 業(yè)與個人的購買力，促進重復消費乃至更多團購達成，以點帶面持續(xù)驅動經(jīng)典五 糧液發(fā)展。1.1.3、系列酒“堅持、優(yōu)化、調整”，著力價值回歸90 年代買斷包銷和 OE

10、M 模式順勢而為，但弊端逐步顯現(xiàn)。 上世紀九十年代，社會對酒的需求量有快速的增長，但品牌意識還不強，五 糧液獨創(chuàng)買斷開發(fā)模式拓展中低端市場。1994 年首次推出授權買斷包銷模式，與福建邵武糖酒公司合作開發(fā)五糧醇，次年銷量達 1670 噸，新增利稅 1000 萬元。1996 年又獨創(chuàng)性推出 OEM 授權貼牌模式，與實力強大的經(jīng)銷商合作 開發(fā)金六福、瀏陽河等強勢品牌，不僅充分激活大商積極性，彌補全國化進 程中廠家自身的營銷能力不足，還消化了大量的中低端產(chǎn)能。 但大商 OEM 模式下上百個產(chǎn)品系列、上千個子品牌存在產(chǎn)品龐雜冗余、質 量參差不齊、缺乏統(tǒng)一規(guī)劃管理等隱患，嚴重稀釋五糧液品牌價值。截至 2

11、018 年底，系列酒旗下品牌數(shù)約 800 個，條碼約 3500 個。2017 年新管理班子上任后，對系列酒進行大刀闊斧的改革?？傮w思路為“補短板， 拉長板，升級新動能”，堅持“三性一度”要求（產(chǎn)品的純正性、產(chǎn)品包裝的一致 性、增強產(chǎn)品的等級性）和“三個聚焦”原則（向自有品牌、優(yōu)勢品牌、中高價 位品牌聚焦），進一步“做強自營品牌、做大區(qū)域品牌、做優(yōu)總經(jīng)銷品牌”，打造 和構建系列酒“4+4”的品牌矩陣。 1、系列酒構建“4+4”產(chǎn)品戰(zhàn)略：2017 年 1218 大會上明確指出系列酒致力于打造 四大全國性戰(zhàn)略大單品（五糧特曲、五糧春、五糧醇、綿柔尖莊）與四大區(qū)域性 品牌（五糧人家、百家宴、友酒、火爆

12、），層次分明，價格互補，各有側重。公司 目標“十四五”末力爭突破 200 億元大關。2、系列酒做減法，清理精簡品牌與產(chǎn)品。2016 年以來持續(xù)清理系列貼牌，整頓透 支五糧液品牌價值的高仿與低附加值產(chǎn)品，有效緩解品牌產(chǎn)品雜亂、缺乏有序規(guī) 劃、內(nèi)部競爭嚴重等問題。2021 年 4 月，系列酒已縮減至 38 個品牌、360 個產(chǎn) 品，成效顯著。 2016 年出臺系列酒品牌風險管理制度并提出“1+3+5”產(chǎn)品體系，對品牌 總數(shù)進行控制，全年清理總經(jīng)銷品牌 15 個、產(chǎn)品條碼近 300 個，初步解決系 列酒問題。 HYPERLINK /SZ300959.html 2017 年新任董事長李曙光明確提出五糧

13、液與五糧系產(chǎn)品“雙驅戰(zhàn)略”，6 月按 照清退標準對系列酒品牌與經(jīng)銷商隊伍進行篩選考察、精簡優(yōu)化，對 18 個品 牌進行集中清退。 2019 年推出“品牌憲法”，三步走規(guī)范營銷渠道：1）清理同質化高仿產(chǎn)品， 線上線下同步下架“五糧 PTVIP”、“VVV”等高仿產(chǎn)品；2）清理市場定位模 糊產(chǎn)品，8 月底完成辨識度低、定位不明產(chǎn)品下架；3）整改包裝、價格不合 規(guī)產(chǎn)品，12 月前分批整改完成。全年共下架嚴重透支五糧液品牌價值的 42 個 品牌與 129 款高仿產(chǎn)品。3、調整組織架構，產(chǎn)品、渠道、管理全方面凝心聚力。2019 年 6 月 12 日，五糧 液將五糧液系列酒品牌營銷公司、五糧醇品牌營銷公司

14、、五糧特頭曲營銷公司三 家合并為一，形成宜賓五糧濃香系列酒有限公司，由集團副董事長鄒濤擔任董事 長。頂層設計下統(tǒng)籌系列酒品牌，統(tǒng)一運作、聚焦資源發(fā)展主力系列酒。 產(chǎn)品：做優(yōu)做強系列酒，量價關系上秉持濃香自信，著力系列酒的價值回歸。集中力量將五糧特曲打造成 20 億級大單品和“特曲類第一品牌”，將五糧春 打造成 50 億級大單品，將五糧醇打造成 50 億級大單品和“中價位醇香第一 品牌”，將尖莊打造成 100 億級大單品和“民酒類第一品牌”，形成完整的系 列酒產(chǎn)品體系。 渠道：嚴格把控經(jīng)銷商質量維護品牌形象。終端建設上，引導商家重點打造 核心終端，促進廠商協(xié)同，切實解決系列酒渠道末端動銷乏力問題

15、。價值鏈 分配上，合理分配渠道差價，引導商家向下游傾斜利潤，進一步增強營銷推 力。 管理：調整內(nèi)部考核，同步考核回款和動銷，并增加噸酒價作為重要的考核 指標，逐步調整品牌和產(chǎn)品的布局，切實向中高價位聚焦。1.2、渠道精細化建設，營銷體制升級轉型2017 年“二次創(chuàng)業(yè)”以來，五糧液的渠道營銷體系建設包含三方面：1）渠道精 細化建設：目的為推動渠道深耕，挖掘增量空間，加強渠道管控，措施包括“百 城千縣萬店”工程、營銷組織扁平化、整合系列酒公司等。2）數(shù)字化體系建設： 目的為穩(wěn)價盤，提振批價，措施包括與 IBM 合作進行數(shù)字化轉型、導入控盤分利 模式等。3）消費者建設：目的為加強消費者和意見領袖培育

16、，營造消費氛圍，同 時實現(xiàn)精準營銷，措施包括發(fā)力團購、成立新零售公司等。1.2.1、渠道精細化建設，強化管控力2017 年以來，五糧液為實現(xiàn)渠道精細化建設推出諸多改革舉措，包括“百城千縣 萬店”工程、營銷組織扁平化、整合系列酒公司、成立五商供應鏈公司、加強產(chǎn) 品清退力度等，從終端建設、營銷組織變革、品牌管理等方面實現(xiàn)從粗放式的渠 道模式向精細化轉型。 “百城千縣萬店”推進渠道精細化轉型。2017 年 6 月，五糧液明確提出啟動“百 城千縣萬店”工程，即在上百個大中城市、上千個重點縣區(qū)建設上萬家核心銷售 終端，目的在于終端轉型升級，更好服務消費者。 HYPERLINK /SZ300959.htm

17、l 通過終端大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)以實 現(xiàn)對營銷過程的精細化管理，通過持續(xù)采集和累積終端銷售數(shù)據(jù)為決策層的營銷 調度、決策提供數(shù)據(jù)支撐，通過收集線上線下消費者數(shù)據(jù)以更好地滿足消費者需 求。2017 年五糧液專賣店新增 400 多家至 1000 余家，在全國 46 個重點城市建設 了 7000 家核心終端網(wǎng)點，2018 年全國核心終端已達到 14127 家，活躍終端 9007 家，新建成五糧液品鑒基地 665 家。 組織架構變革，營銷組織扁平化。2019 年 2 月，五糧液按照“縱向扁平化、橫向 專業(yè)化”的思路將原有的 7 個營銷中心改為 21 個營銷戰(zhàn)區(qū)，同時下設 60 個營銷 基地，更貼近市場，從而

18、更精準地進行資源配置。2019 年 6 月五糧液將五糧液系 列酒營銷公司、五糧醇品牌營銷公司、五糧特頭曲品牌營銷公司整合為五糧濃香 系列酒有限公司，確保系列酒營銷資源聚焦，管理更高效。 HYPERLINK /SZ002251.html 加強渠道管控力度，肅清市場秩序。 2019 年 6 月成立五商公司：整合全國 KA 渠道供貨源頭，加強 KA 渠道的統(tǒng) 一管理。五商公司設華東、華西、華南、華北、華中 5 個營銷大區(qū)，供應麥 德龍、山姆、大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福、華潤萬家、步步高、人人樂、永輝 超市等全國核心商超系統(tǒng)，覆蓋超過 1 萬家終端門店。 嚴厲整治竄貨亂價行為：2019 年 1 月，五糧液

19、成立聯(lián)合督導組，由鄒濤掛帥， 開展“雷霆行動”，目的是整治主銷區(qū)存在的跨區(qū)域和跨渠道銷售等問題。1 月 9 日開出第一張罰單，取消撫順市益銘陽進出囗經(jīng)貿(mào)有限公司的 39 度五糧 液經(jīng)銷資格，同時對 26 家存在跨區(qū)域銷售行為的終端進行處罰。同年 7 月， 4 家專賣店被取消經(jīng)銷權，4 家經(jīng)銷商被處罰，同時 3 個營銷戰(zhàn)區(qū)扣減績效考 評分，3 個營銷基地總經(jīng)理扣減年度績效考評分、留職察看。加大優(yōu)質經(jīng)銷商獎勵：公司支持經(jīng)銷商數(shù)字化轉型升級，并加大優(yōu)質經(jīng)銷商 的獎勵力度。2019 年 1218 大會中，公司設置星級獎 774 家次、同比增長 36%， 單項獎 1112 家次、同比增長 121%，貢獻

20、獎 120 家次，獲獎總數(shù)比去年增加 868 家次，同比增長 76%，特別貢獻獎獎金高達 500 萬元，與經(jīng)銷商共享“二 次創(chuàng)業(yè)”改革紅利。 整頓系列酒：2017 年，五糧液出臺總經(jīng)銷品牌經(jīng)銷商準入、分級、經(jīng)營與 清退標準，并下發(fā)關于嚴肅經(jīng)銷協(xié)議有效執(zhí)行的通知，對無法履行和簽 訂經(jīng)銷協(xié)議的經(jīng)銷商按清退標準嚴格執(zhí)行清退。1.2.2、與 IBM 合作推動供應鏈數(shù)字化建設，導入控盤分利模式五糧液與 IBM 合作，推動數(shù)字化轉型。2017 年 12 月，五糧液與 IBM 簽署數(shù)字 化轉型戰(zhàn)略合作協(xié)議。2018 年 4 月，數(shù)字化轉型戰(zhàn)略全面啟動，五糧液集團正式 啟動數(shù)字化轉型及 IT 規(guī)劃、PMO 及

21、敏捷資源中心和百城千縣萬店（第一年）落 地等首批數(shù)字化轉型項目。 層層掃碼保證渠道透明，獲取全渠道數(shù)據(jù)鏈。八代五糧液上市后采用印有防偽證 碼的包裝，在酒箱外部印制物流條形碼，在酒盒頂部、瓶蓋內(nèi)部設有二維碼，實 現(xiàn)經(jīng)銷商終端消費者的三層掃碼機制。同時，通過增加相應的激勵機制， 以實現(xiàn)渠道各層級的掃碼。五糧液通過渠道層層掃碼，獲取全渠道數(shù)據(jù)鏈，營銷 范圍可觸達上萬終端，并與消費者實現(xiàn)互動。導入控盤分利，數(shù)字化營銷思維為頂層設計，數(shù)字化手段為實現(xiàn)方式。2019 年五 糧液導入控盤分利模式，控盤分利的含義為三維六控，即從供應鏈、渠道、消費 者三個維度，精準調控價格盤、貨物盤、需求盤三個核心盤，以及秩序

22、盤 、渠道 盤、服務盤三個輔助盤。 數(shù)字化營銷思維：控盤分利的頂層設計為數(shù)字化營銷思維，即通過數(shù)據(jù)共享， 打破渠道各層級的信息不透明，使公司的指揮決策層精準掌握下游需求情況， 實現(xiàn)渠道間利潤合理分配、價格體系穩(wěn)定。數(shù)字化手段：控盤分利的實現(xiàn)方式基于數(shù)字化手段，通過層層掃碼，廠家能 夠精準監(jiān)控每一瓶五糧液的流向，以及各地區(qū)庫存情況。廠家能夠根據(jù)庫存 情況調整發(fā)貨節(jié)奏，減少經(jīng)銷商庫存與當?shù)匦枨蟛黄ヅ涞那闆r，最大限度減 少竄貨亂價現(xiàn)象。同時，控盤分利模式下由廠家主導全渠道銷售流程，廠家 根據(jù)數(shù)據(jù)反饋設置渠道間利潤分配，保證公平分利。 控盤分利收效良好，2019 年批價平穩(wěn)上行，渠道利潤增厚。2017

23、 年隨著行業(yè)景氣 度上行，普五逐步恢復順價，渠道利潤在 70 元左右。2018 年受經(jīng)濟短暫下行、需 求波動影響，渠道利潤降低至 30 元左右。2019 年批價表現(xiàn)良好，自年初 800 元 漲至年末 915 元，期間一度觸及 1000 元；渠道利潤經(jīng)歷普五提價、短暫收縮后， 重回 50 元左右。2020 年，五糧液提出“兩管控一加快”和“三損三補”，平穩(wěn)度 過疫情沖擊，改革紅利持續(xù)釋放，普五批價持續(xù)上行至 980-990 元，渠道利潤大 幅增厚至 90 元左右。1.2.3、發(fā)力團購、新零售等新渠道，加強消費者培育2020 年開啟團購發(fā)展元年，2021 年加速推進。 2020 年 3 月五糧液明

24、確提出“加快推進公關團購工作”，由于疫情導致終端 煙酒店不開門，公司轉向通過費用支持經(jīng)銷商做團購補量。2020 年 6 月提出 “重點構建以新零售和企業(yè)團購為核心的優(yōu)質新增銷售渠道”，將團購建設提 升至戰(zhàn)略層面。2020 年下半年五糧液團購占比達到 20%。 2021 年初進行營銷組織優(yōu)化，總部建立團購部，每個戰(zhàn)區(qū)建立團購組織，團 購業(yè)務人員接近 300 人，大企業(yè)覆蓋率達到 20%，復購率達到 90%，預計 2021 年團購占比有望提高到 30%。健全團購體系有利于圈層營銷及價格體系的穩(wěn)定。持續(xù)培育鞏固意見領袖和消費圈層，將團購作為實現(xiàn)高質量市場份額的重要 抓手。五糧液協(xié)同各戰(zhàn)區(qū)、經(jīng)銷商一起

25、開發(fā)企業(yè)級團購，進一步提高世界 500 強、中國 500 強、行業(yè) 100 強企業(yè)的覆蓋面。全國性大企業(yè)集團以公司總部 為主導，協(xié)同各個戰(zhàn)區(qū)及部分經(jīng)銷商；區(qū)域性企業(yè)集團由各個戰(zhàn)區(qū)牽頭協(xié)同 部分經(jīng)銷商；中小型企業(yè)客戶由戰(zhàn)區(qū)主導，主要由經(jīng)銷商做相應工作。通過 團購實現(xiàn)圈層營銷，講好五糧液品牌故事，持續(xù)培育消費意見領袖、消費圈 層和大型企業(yè)，自上而下營造消費氛圍。團購客戶更加穩(wěn)定，有利于穩(wěn)固價格體系，并實現(xiàn)間接提價。團購客戶通常 是廠家或經(jīng)銷商長期合作的穩(wěn)定客戶，故而價格往往較為穩(wěn)定，且單一訂單 規(guī)模較大，利于價格管控。2021 年普五團購版（計劃外）出廠價為 999 元， 高于計劃內(nèi)出廠價（889

26、 元），若按照計劃外占比 30%計算，綜合出廠價為 922 元，實現(xiàn)間接提價 3.7%。2020 年 6 月，五糧液提出“三不原則”戰(zhàn)略方針，調整渠道結構；7 月，五糧液 新零售公司揭牌成立，打造垂直生態(tài)賦能平臺。 提出“三不原則”，調整渠道結構?！叭辉瓌t”即“調整后不增量”，不再增 加傳統(tǒng)渠道配額，更加突出五糧液產(chǎn)品稀缺性；“調整計劃后不投放至傳統(tǒng)渠 道”，調整計劃量只投放到團購和新零售渠道，持續(xù)推動渠道精細化改革；“調 整后不再投入渠道政策”，逐步減少渠道的獎勵政策，由返利模式轉向更為良 性的順價模式。新零售公司定位為集線上渠道管控、消費者互動、品牌宣傳于一體的垂直生 態(tài)賦能平臺。新零售

27、公司有三大任務：1）普五全部線上供貨源頭將收歸到新 零售公司，提高線上渠道管控力，降低電商平臺對五糧液批價的干擾。2）通 過建立消費者會員中心，實現(xiàn)與消費者的線上互動，實現(xiàn)精準營銷。3）依托 線上消費者互動機制，打通可觸達消費者的線上營銷投放渠道，從而構建線 上品牌宣傳窗口。2、靴子落地后市場動作到位，邊際改善窗口已現(xiàn)2021 年是五糧液階段性調整的一年：1）批價疲軟，春節(jié)旺季普五動銷同比增長 25%，中秋國慶雙節(jié)動銷延續(xù)良好趨勢，全年需求旺盛，但由于 2020 年受疫情沖 擊帶來的庫存需消化，供需相對平衡導致批價不漲。2）下半年業(yè)績降速明顯，渠 道庫存問題導致報表增量小于實際銷售，加之下半年

28、遇到公司高層換屆問題，市 場管理相對松懈，三四季度利潤增速從 20%+降至 10%+。3）市場情緒悲觀，除了 白酒板塊整體的估值回撤因素外，公司自身人事不穩(wěn)也讓市場疑慮更多，估值顯 著倒掛高端酒板塊。今年公司人事落定，業(yè)績目標明確，對于普五及經(jīng)典五糧液 的運作舉措充分籌劃實施，預計公司經(jīng)營將觸底企穩(wěn)。2.1、新領導班子搭建完成，錨定目標，分工明確新班子為內(nèi)部自然調整，對經(jīng)營情況熟悉，有很強的持續(xù)性和成熟度。2022 年 2 月 18 日，公司人事落定：曾從欽任五糧液集團黨委書記、董事長，五糧液股份黨 委書記、董事長；鄒濤任集團總經(jīng)理，不再任股份公司總經(jīng)理；蔣文格任股份公 司總經(jīng)理，不再任集團公

29、司副總經(jīng)理。銷售板塊將由曾董事長統(tǒng)籌，主品牌由劉 洋副總協(xié)管，濃香系列酒由張宇副董事長主抓；鄒總負責集團多元板塊業(yè)務，進 一步規(guī)范關聯(lián)交易，加強市場化原則，理順集團與股份公司關系，優(yōu)化治理結構。 新管理換屆后激勵體制將進一步完善。公司將繼續(xù)推進薪酬績效及配套體系改革， 探索實施股權激勵、超額利潤分享、跟投等中長期激勵約束機制，綁定核心團隊 及骨干成員利益，共同推動五糧液保持可持續(xù)的穩(wěn)健的高質量發(fā)展。銷售團隊執(zhí)行力和效率升級，放權戰(zhàn)區(qū)提高市場敏銳度。今年以來曾董事長親率 團隊前往各省區(qū)市場一線，考察調研市場營銷、渠道建設、消費者服務等市場工 作。銷售隊伍狀態(tài)良好，每周開營銷晨會、生產(chǎn)調度會，實時

30、解決問題，達到快 速反應、快速執(zhí)行。組織建設方面，今年戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)，在公司整體戰(zhàn)略方向下給一 線營銷團隊充分賦能，下放財權、事權、人權、推薦權、臨機決斷權，充分調動 主觀能動性，一線市場迅速決策，贏得市場份額，搶抓市場銷售?！笆奈濉敝\求穩(wěn)健較快發(fā)展，2022 年繼續(xù)保持雙位數(shù)增長?！笆奈濉逼陂g，五 糧液集團將實現(xiàn)“511”發(fā)展目標，即創(chuàng)建世界 500 強、酒業(yè)主業(yè)銷售收入過 1000 億元、多元產(chǎn)業(yè)銷售收入過 1000 億元；股份公司將實現(xiàn)“2118”發(fā)展目標，即原酒產(chǎn)能達到 20 萬噸、基酒儲存能力達 100 萬噸、銷售收入突破 1000 億元、利稅 總額達 800 億元。根據(jù)目標測算，未來

31、四年股份公司收入復合增速雙位數(shù)，繼續(xù) 保持穩(wěn)健高質量增長。2022 年發(fā)展規(guī)劃方面，“穩(wěn)字當頭、穩(wěn)中求進”，確保五糧 液好于行業(yè)平均水平、在第一梯隊靠前的增長勢頭，處理好量和價、產(chǎn)和銷、供 和需的關系，集團公司繼續(xù)保持兩位數(shù)以上的穩(wěn)健增長，股份公司保持高于集團 的增速。2.2、普五優(yōu)化渠道投放量，力爭量價齊升今年八代綜合打款價提升，公司從渠道結構及產(chǎn)品組合維度出發(fā)，以提升經(jīng)銷商 盈利空間。 依托數(shù)字化營銷體系，優(yōu)化渠道投放量。一方面，公司穩(wěn)定和優(yōu)化傳統(tǒng)渠道 投放量，減少和控制問題經(jīng)銷商、問題專賣店、問題終端的數(shù)量。通過精準 的投放，保證在 2021 年八代高動銷基礎上體現(xiàn)經(jīng)銷商、專賣店和傳統(tǒng)渠

32、道的 八代稀缺性，提升傳統(tǒng)渠道批價水平。另一方面，加大新零售、全國 KA 系 統(tǒng)投放量，以及企業(yè)直銷渠道拓展，滿足量增預期。通過渠道結構調整倒逼 傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉型，推動大商向連鎖品牌化轉型，推動小商向直銷團購轉型。 HYPERLINK /SZ002251.html 圍繞文化創(chuàng)意酒產(chǎn)品進一步提升優(yōu)質渠道盈利水平。加大優(yōu)質文化酒投放， 步步高升、熊貓系列、生肖系列等文化酒過去市場表現(xiàn)受到渠道和消費者的 充分認可，動銷良好，同時也會創(chuàng)新開拓更多文化酒系列。公司組建專業(yè)的 團隊保障文化酒的落地，并選擇在八代和經(jīng)典運營中體現(xiàn)出直銷能力強、高 端客群多、終端質量高的經(jīng)銷商、專賣店合作，為其提供新利潤增長點。

33、 淡季強化控貨挺價，端午普五批價表現(xiàn)平穩(wěn)。從普五批價表現(xiàn)來看，2021 年由于 要消化渠道庫存，致全年普五批價表現(xiàn)一般，且 10 月后人事不穩(wěn)導致渠道管理有 所松懈，普五批價一路下滑。2021 年 12 月上旬開始執(zhí)行新財年回款，經(jīng)銷商和 以往一樣出現(xiàn)旺季前出貨以回籠資金現(xiàn)象，致 11 月下旬批價低谷，后恢復至 2022 年春節(jié)前后的 965 元左右。由于 3 月起疫情散發(fā)，各省區(qū)防疫政策趨嚴，消費場 景受限，需求受到?jīng)_擊，新管理層上位后嚴格執(zhí)行控貨挺價策略，保持渠道庫存 健康，在疫情擾動下批價依舊穩(wěn)步提升至 980 元。5 月起疫情逐漸好轉，消費需 求改善，渠道進入端午小旺季備貨階段，普五恢

34、復出貨節(jié)奏，批價雖有小幅下滑， 但基本穩(wěn)在 970 元左右。今年上半年面對疫情擾動，在普五批價穩(wěn)健的情況下，渠道動銷端在去年同期高 基數(shù)下依舊實現(xiàn)增長，順利度過壓力測試。1-4 月普五全國整體銷售情況穩(wěn)中有 進，略有增長，已經(jīng)實現(xiàn)了 50%左右的動銷目標。全國 21 個戰(zhàn)區(qū)中有 11 個幾乎 沒有受疫情影響或影響比較小的區(qū)域呈上漲趨勢，甚至有兩個區(qū)域實現(xiàn)了 15%以 上的增長，湖南、福建、鄂贛、安徽增速居前，即便是受疫情影響的華東區(qū)域也 基本完成全年 50%的動銷任務。2.3、經(jīng)典五糧液糾偏蓄勢，打造稀缺屬性2021 年經(jīng)典五糧液上市，雖定位清晰，但運作管理相對粗放，導致渠道動銷未能 順利跟上

35、，造成庫存積壓、批價下滑。為此，新管理層從客戶選擇、渠道模式和 市場策略等方面積極調整，渠道和價格體系的改善均有成效，帶動高端產(chǎn)品步入 發(fā)展正軌。 篩選優(yōu)質客戶，肅清市場秩序?；诮?jīng)典五糧液去年的投放與試運行表現(xiàn)，篩選 傳統(tǒng)經(jīng)銷 144 家客戶形成傳統(tǒng)渠道基本盤，對能力較弱的客戶停止合作，其貨源 交由平臺公司進行清理、回購，不輕易開拓傳統(tǒng)經(jīng)銷商客戶。同時，對經(jīng)典五糧 液的整體市場秩序進行凈化和維護，未來根據(jù)市場行情，統(tǒng)籌產(chǎn)品投放的精度和 進度。改變渠道運作模式，實行分級配額制優(yōu)化量價策略，凸顯稀缺屬性。經(jīng)典五糧液 運作初期采取“1+N+2”的模式，即平臺商、特約經(jīng)銷商和企業(yè)直供客戶以出廠價 拿

36、貨，N 個分銷商與平臺商對接、以一批價拿貨。今年不區(qū)分平臺商，渠道扁平 化，并改為分級配額制，將現(xiàn)有商家分為三個等級，不同等級的經(jīng)銷商每月只有 稀缺的限量配額（一般 20-30 件，賣完了再供給），不僅使傳統(tǒng)市場經(jīng)典五糧液呈 現(xiàn)出稀缺態(tài)勢，也保障了經(jīng)銷商的渠道利潤。此外，取消去年采取的“411”銷售 政策（進 1 箱貨 6 瓶中有 1 瓶用于品鑒、1 瓶用于瓶儲做老酒），促進市場動銷質 量提高，降低庫存積壓的風險。 HYPERLINK /SH600031.html 圍繞“一大一小一陣地”培育消費者，打造高地市場，進行圈層營銷，持續(xù)拉升 產(chǎn)品價值。“一大”指大企業(yè)平臺，已和三一重工、萬達、華為、

37、中國企業(yè)家聯(lián)合 會、川商總會等大企業(yè)平臺合作。“一小”指精英圈層，達成合作的包括中歐商學 院、長江商學院、高爾夫俱樂部、奔馳俱樂部、帆船俱樂部等。“一陣地”指圍繞 北京、上海、深圳、廣州、成都等 5 個核心城市，聚焦資源打造戰(zhàn)略高地，以五 糧液體驗店為項目載體，讓具備社會資源的合作伙伴共建新型渠道；重點打造直 轄市、省會等 33 個重點城市，構建企業(yè)直銷網(wǎng)絡；其他區(qū)域城市不再以招商為重 點工作，而只以品牌宣傳與消費者培育為常態(tài)化工作。3、穩(wěn)坐千元價格帶頭名，突圍 2000+元新藍海3.1、千元價格帶快速擴容，五糧液穩(wěn)居主導地位我們將千元價格帶白酒定義為批價在 800-1500 元的產(chǎn)品，其實際

38、成交價一般在 900 元以上。2021 年千元價格帶出廠口徑規(guī)模超 670 億元、銷量 4.2 萬噸，核心 玩家包括：高度普五及 1618 等五糧液主品牌高價位酒、高度國窖、青花郎、君品 習酒、青花 30 復興版、低度飛天，同時茅臺于 2022 年 1 月推出千元價位系列酒 茅臺 1935，預計放量后批價中樞穩(wěn)定在 1200-1500 元。此外，隨著洋河 M6+站穩(wěn) 600 元價格帶后，M6+以上、千元價格帶以下有近 200 元的價格帶空隙，目前這一 超次高端價格帶也有不少玩家布局，未來有望進一步向千元沖刺。2021 年超次高 端價格帶出廠口徑規(guī)模超 150 億元，20 億元以上的大單品有低度

39、國窖、低度普五、 金沙摘要、國臺十五年（2022 年批價上行至千元價格帶）。從消費群體來看，上層中產(chǎn)階級以上群體持續(xù)擴容，千元價格帶需求有支撐。2020 年我國家庭月均可支配收入在 1.25 萬元以上的上層中產(chǎn)階層和富裕人群從 2015 的 5300 萬戶提升至 9870 萬戶，占比從 18%提高至 29%。同時，預計 2021 年中國高凈值人群數(shù)量 達到 296 萬人，同比增長 13%。千元價格帶主流目標群體快速擴容，持續(xù)引領消 費升級趨勢，對高端品的需求起到充分的支撐。 HYPERLINK /SH603369.html 從消費場景來看，千元價格帶存在獨立的高端商務宴請、宴席場景。白酒的消費

40、 場景因價格帶差異而有所不同，以白酒大省江蘇市場為例：茅臺的消費場景主要 是高端商務宴請、送禮、高端宴席及個人收藏；飛天之下、次高端之上的價格區(qū) 間很寬闊，承載了充足的商務宴請需求的溢出，也是五瀘所在的千元價格帶白酒 主要消費場景，而品牌力更強的五糧液在高端宴席市場也有不錯的需求；洋河、 今世緣則是以次高端商務接待為主，洋河的宴會屬性更強。千元價格帶的消費場 景是獨立于 2000+元超高端白酒的，在消費升級趨勢下場景的擴容將帶動千元價 格帶的可持續(xù)增長。從消費者培育來看，酒廠加大市場投入，共同做大千元價格帶蛋糕。普五八代換 新起費用投放方式向消費者傾斜，邀請高端核心客戶參與品鑒活動，上線五糧液

41、 消費者俱樂部，并借助多個知名 IP 表達五糧液故事。國窖借助消費者國窖薈平臺 增強與消費者的互動聯(lián)結，配套七星盛宴、資深白酒體驗課堂“酒香堂”、定制私 享會、藝術巡禮、品味之旅及高端俱樂部等圈層營銷。郎酒依托郎酒莊園進行“體 驗式互動營銷活動”，年接待 15 萬人次。習酒充分利用茅臺集團的優(yōu)質廣告資源， 參與央視的國家品牌計劃。汾酒升級青花 30 復興版，加大費用傾斜，并獨創(chuàng)“1520E” 模式對核心意見領袖精準營銷。各酒企創(chuàng)新營銷方式，強化消費者培育，共同推 動千元價格帶的繁榮。從玩家特征來看，目前千元價格帶參與者大致分為三類： 老牌高端酒企是千元價格帶的?？停簭?2011 年起五糧液、國

42、窖、郎酒便進入 千元價格帶，2012 年五糧液一度近 200 億元規(guī)模，高度國窖約 50 億元體量， 青花郎規(guī)模尚小、僅 5 億元左右。其后行業(yè)遭遇深度調整，名優(yōu)酒批價紛紛 回落，這三家千元定位的酒企在 2017 年后再次入局，2019 年起穩(wěn)居前三。 其中，2021年五糧液千元價格帶產(chǎn)品收入占比64%，老窖和郎酒在四成以上。 HYPERLINK /SZ000799.html 次高端酒企向上突破布局千元價格帶：酒鬼酒和洋河早在上一輪白酒周期中 便推出高端產(chǎn)品。2017 年起新一輪白酒周期下行業(yè)景氣度上行，古井、今世 緣、西鳳、仰韶等地產(chǎn)酒企均推出千元價格帶產(chǎn)品占位；習酒、國臺、珍酒、 釣魚臺等

43、次高端醬酒企業(yè)也順勢布局；2020 年 9 月青花 30 復興版上市，清 香型正式入局千元價格帶。該類玩家大部分收入來自于次高端產(chǎn)品，布局千 元價位主要是提升品牌張力，而其中僅品牌底蘊濃厚、渠道運作優(yōu)秀的單品 可在千元價格帶實現(xiàn)放量。2021 年酒鬼千元價格帶產(chǎn)品收入占比在三成以上， 習酒突破 20%，汾酒、國臺、珍酒為 10%+，洋河不到 5%。茅臺推新補位千元價格帶空缺：低度飛天雖然處于千元價格帶，但其消費群 體定位相對模糊，并不具備競爭力，故而銷量從 2015 年的 2000 噸左右逐步 收窄至 2018 年的 1300 噸左右。面對千元價格帶的空白，2022 年茅臺推出茅 臺 1935

44、 豐富產(chǎn)品矩陣，出廠價定在飛天的 80%，將成為新的增長驅動力，預 計 2022 年茅臺的千元價格帶產(chǎn)品收入占比達到 5%。展望未來千元價格帶格局，五糧液將保持絕對領先地位。自 2017 年千元價格帶重 塑起，五糧液成為該價格帶首個放量大單品，也是絕對的引領者，2021 年規(guī)模約 420 億元，近四年 CAGR 達到 20%。雖然近年來新晉玩家份額持續(xù)提升，但其依 舊占據(jù)超六成的份額，憑借品牌底蘊、優(yōu)質產(chǎn)能儲備、渠道運作體系優(yōu)化升級， 預計 2025 年市占率穩(wěn)定在 46%左右。其后是高度國窖和青花郎爭奪第二，預計 2025 年份額均在 10%+；茅臺 1935、君品習酒、青花 30 復興版均

45、可挑戰(zhàn)百億規(guī) 模。3.2、2000+元價格極具戰(zhàn)略意義，五糧液出擊搶占高地茅臺批價上漲創(chuàng)造新的 2000+元價格帶空間，消費升級趨勢下將成新藍海。白酒 長周期的主旋律是消費升級，本輪周期自 2015 年弱復蘇以來持續(xù)呈現(xiàn)行業(yè)的結構 性繁榮趨勢，價格帶向上升級。從超高端市場來看，2020 年年初受疫情沖擊，箱 茅批價一度降至 2000 元以下，但 3 月后流動性寬松，批價加速上行至 2800 元左 右。2021 年年初茅臺推出“拆箱令”，原本旨在降低金融屬性，使批價降溫，但由 于箱茅供需矛盾加劇導致 8 月批價高點突破 3800 元，從而也帶動散茅批價從年初 的 2300-2400 元上行至 3

46、000 元左右。玩家紛紛入局，五糧液搶占高地。千元價格帶已經(jīng)成為大眾高端主流，未來品牌 高度將更多取決于 2000 元及 2000+元價格帶位置決定，而 2000+元價格帶的占位 成功，亦對千元構成帶動。 原先在超高端價格帶布局的品牌除茅臺外均規(guī)模較小，例如國窖品味作為戰(zhàn)略產(chǎn) 品預計規(guī)模僅小幾億元。隨著 2000+元價格帶的逐步成型，越來越多的酒企陸續(xù) 布局。2020 年 9 月 23 日經(jīng)典五糧液上市，指導價 2899 元/瓶，五糧液正式入局兩 千元價格帶。經(jīng)典五糧液不僅可以承接茅臺由于供給稀缺性導致的外溢需求，也 可滿足五糧液忠實粉絲的需求升級，具備較強的增長潛力。其后，古井、汾酒、 西鳳、金沙相繼推出 2000