2022年培養(yǎng)人才與留才計劃

1、第PAGE25頁共NUMPAGES25頁2022年培養(yǎng)人才與留才計劃文/林燕翎【_/12/05經濟日報】年後轉職潮將近，許多上班族，趁著領完年終獎金，準備農曆年後跳槽，儘管景氣低迷，就業(yè)市場僧多粥少，但好人才人人搶；不景氣，當企業(yè)激勵因子持續(xù)減少，如何幫老闆留住人才，成為人資主管新任務。福特六和人力資源部副總經理葉慶煌指出，不景氣，更凸顯人才資產的價值，如何利用有限的資源，激勵員工生產力，並使員工願意為公司效力，一同渡過景氣低谷；許多企業(yè)往往編列大筆經費作人才招募，甚至挖角，卻鮮少注意如何留才，等到員工跳槽，才後悔莫及。曾經在_獲得亞洲華爾街日報頒發(fā)臺灣最佳雇主殊榮的福特六和，向來以多元化為人

2、力資源發(fā)展重要方針，包括積極的教育訓練、跨部門跨國的工作輪調機會，屢獲勞委會頒發(fā)優(yōu)良勞動條件單位。葉慶煌特地提供福特六和的經驗，說明企業(yè)如何留才。第一，企業(yè)應提供具競爭性的薪資福利，他表示，薪資多寡是員工決定要不要留下來的因素，薪資待遇不一定要居同業(yè)之冠，但起碼要有前_%的水準。第二，工作職務內容應充滿挑戰(zhàn)性，避免工作彈性疲乏，萌生倦勤之意。以福特六和為例，為了徹底落實適才適所的觀念，_年特地成立人資發(fā)展委員會(pdc)，委員會由各業(yè)務單位、人資部門主管組成。每年逢績效考核季節(jié)，部門主管會透過一對一方式與員工溝通，進一步瞭解實際工作狀況，主管也會與員工_一年來觀察員工的心得，並提出三項優(yōu)點，以

3、及三項需要改進之處。部門主管瞭解員工實際意願後，例如技術部門員工有意轉換到行銷部門，主管就可趁著pdc開會時，反映員工心聲，並進一步協(xié)助員工安排新職務。而人資部門也會準備評量項目，評估員工的發(fā)展?jié)撃?，以及性向是否適合新職務。葉慶煌表示，一旦員工感到彈性疲乏，職務內容乏善可陳、缺乏成就感，容易萌生倦勤之意，因此，如何協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)潛能、開拓視野，才能讓員工時時刻刻對工作保持新鮮感、挑戰(zhàn)性。以日本新力為例，也有一套內部輪調制度，例如，工程師與業(yè)務代表互調，一來，工程師可實際瞭解市場需求，一方面業(yè)務代表也能學習產品設計技術；除了避免員工在單線的升遷系統(tǒng)工作造成視野窄化之外，無形中也提高企業(yè)競爭力。第三

4、，保持工作環(huán)境和諧。葉慶煌表示，工作環(huán)境是否友善，影響工作情緒甚鉅，如果辦公室裡充斥著鬥爭氣氛，就算高薪，絕對留不住人才。第四，主管領導模式。例如，主管是否言行一致。讓下屬覺得有信任感，一位好的長官應該具備教練與啦啦隊長的特色，員工不但能從長官身上學到專業(yè)技術，長官也應該是員工最佳的打氣筒。第五，工作與生活品質兼具。葉慶煌說，現(xiàn)在的員工，尤其是六、七年級生，十分注重生活品質，往往時間一到，就要下班；老闆不能再像過去一樣，要求員工一天24小時都為公事繁忙，應該調整心態(tài)，讓員工在工作之餘，能享受自己的生活。第六，升遷管道必須暢通、清晰。員工一進公司，就能知道未來的發(fā)展性，讓員工作好生涯規(guī)劃。第七，

5、企業(yè)的經營目標必須明確。葉慶煌指出，員工進入公司，等於和公司一起成長，公司未來的發(fā)展方向，必須讓員工一目了然，有前瞻性的企業(yè)，才會有優(yōu)秀人才願意效力?？鐕蠊茴檰柟净輴?watsonwyatt)，今年首度針對亞洲12個國家，超過_家上市公司進行人才資產效益指數(shù)調查，結果顯示，健全的人才資產制度可為企業(yè)帶來獲益。不景氣，人力資產更凸顯重要性，企業(yè)花上大筆招募經費延攬人才進來，也要重視留才、惜才，以免浪費招募成本。_人人都可以是天才員工人力觀測文吳依瑋(_/11/18工商時報經營知識版)適才適所是多數(shù)人事主管選才用才時的重要準則，然而，這個標準說來容易，做起才卻有很大的困難。去年年初，美國蓋洛普

6、公司將其資料庫中全球63個國家、_多家企業(yè)與170萬名員工所做的職能調查，出版了一本now，discoveryourstrength(今年_月臺灣由商智文化出版，書名譯為發(fā)現(xiàn)你的天才)，本書最大的發(fā)現(xiàn)就是：全球僅有_%的員工覺得自己適才適所，多數(shù)人都覺得自己被擺錯了位置。這樣的結果對許多主管而言可能覺得錯愕與沮喪，因為這代表了企業(yè)所用非人，或是把人才擺錯了的地方。要達到適才適所的目標，企業(yè)首先要完成兩件事，第一要清楚每個員工的特質與專長，第二是每個職能項目到底要由什麼樣特質的人來擔綱才能勝任，並且有傑出表現(xiàn)。由於每家企業(yè)的產業(yè)屬性與文化不同，因此並沒有共通的標準可以一體適用。一家顧問公司針對其

7、下輔導的婚紗公司作調查，發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)比較好的員工平均幫顧客試穿衣服的套數(shù)是_套，而表現(xiàn)平平的員工頂多只幫顧客換了_套衣服，就希望顧客作出決定，因此這家顧問公司發(fā)現(xiàn)，要成為一位優(yōu)秀的婚紗秘書，耐心其實比口才重要，只要多雇用有願意替顧客多穿1、_套衣服的耐心的員工，組織的績效就可以大為提升。因此，這家婚紗公司必須改變以前的用人標準，把求職者是否比較有耐心這個條件擺在溝通能力之上。某家大型主機板廠商發(fā)現(xiàn)，自己的產品在功能上比競爭者優(yōu)秀，品質也比較穩(wěn)定，但是就是不受客戶青睞，仔細研究發(fā)現(xiàn)，公司的rd人員以做學問的精神來改良主機板，因此總要到產品發(fā)展到_分時，才願意推出，結果時效比別人慢，研究成本也比別人高

8、，當然不受到客戶的青睞。以此分析，秉持做學問的精神來工作是好的，到如果把這份特質應用在產品開發(fā)上可能會出現(xiàn)問題。以上這兩個故事透露出，許多企業(yè)其實並沒有很清楚在每一個工作中，到底員工具備哪一項特質後其表現(xiàn)就會很突出，也可能因為哪一項特質太過，結果反而影響了工作的績效，例如執(zhí)著的優(yōu)點很可能變成無法變通，細心變成吹毛求疵，而這些可能都是讓人才無法發(fā)揮或是擺錯了位置的重要因素。因此，要讓企業(yè)能夠更佳實現(xiàn)適才適所，協(xié)助員工找到自我特質是一件非常重要的事，畢竟在臺灣過往的教育體制下，多數(shù)人都接受同樣的訓練，並朝著同樣的一種成功標準邁進，反而不太清楚自己是誰、適合什麼以及最大的優(yōu)點是什麼，因此近來有不少管

9、理顧問公司開發(fā)各項職能評估系統(tǒng)，以協(xié)助企業(yè)輔導員工找到最擅長的領域。麥可喬登如果一輩子都在打棒球，恐怕只能平庸一生，但因為他選擇了打籃球，結果人生大不同，由此可見，平庸與天才的差別，就在是否擺對了位置，因此，對企業(yè)來說，與其不斷協(xié)助員工強化缺點，不如幫助員工找出天賦，這樣，人人都可以是天才員工。_把重要資源留給關鍵員工文陳培光(前華邦電子人資處長，現(xiàn)為專業(yè)顧問)(_/11/15工商時報經營知識版)維持員工的穩(wěn)定性對企業(yè)而言是一件非常重要的事。員工的不穩(wěn)定，不僅增加經營成本，更甚者可能會導致經營上的因難。為了降低員工的流動率，許多企業(yè)都投下了不少人力與物力，但是如果方法不對，往往事倍而功半。要留

10、任員工，薪酬待遇是一項關鍵因素。如何才能做好這個工作。一、事前防範：例如企業(yè)在購併時，對於被併購企業(yè)的員工，就必須做好留任的工作，否則所購併的企業(yè)將只會是一個空殼而已。一個可行的方法，就是與被購併企業(yè)的員工簽訂留任契約。至於此項合約應維持多久，視公司需多久時間才能掌握住此一被購併公司的技術與市場。此外，企業(yè)的業(yè)績往往也經常是呈循環(huán)狀態(tài)，遇到不景氣的時候，員工的流動率也會提高。企業(yè)對此也應事前防範，例如：在景氣時，事先發(fā)給關鍵員工留任獎金並且簽約。那麼到了業(yè)績衰退的時候，企業(yè)仍可留住關鍵性的員工，繼續(xù)為未來的景氣復甦做準備。二、發(fā)揮創(chuàng)意：為了留任員工，許多企業(yè)往往投入不少的經費。但是只要發(fā)揮創(chuàng)意

11、，員工留任不一定要花費大量的金錢。例如某公司提供員工股票的認購機會，由於有足夠的價差，因此員工在未配發(fā)股利的年度仍有不錯的待遇。這種做法的最大好處是，企業(yè)不需準備任何的的資金，但可提供員工不錯的待遇，進而發(fā)揮留任的效果。三、掌握關鍵性的員工：企業(yè)的資源有限，如果每次的留任措施均要考慮到所有的員工，那麼有限資源便可能無法有效運用。譬如，某公司有100萬的獎金，試想分給_人和分給_人的效果是否會不同。分配給_人，該_名員工可能因此留下，但若同時分給_人，最後的結果可能是無人會因此而留下。因此，在分配資源時，一定要決定那些人才是真正的關鍵性員工。在決定關鍵性員工時，企業(yè)可視實際的需要依考績、經驗、地

12、理區(qū)域、功能或管理階層將員工分類，再依各類人員對公司未來營運的影響程度，決定可獲分配資源的多寡。當然，各類員工的相對重要性也要經常的檢討，因為人力市場的供需狀況變化頗快，各類員工的重要性也會經常隨之改變。四、要求待遇絕對保密：為了要達到留任的目標，各項的留任措施均應做到絕對的保密，否則不僅留任的目標無法達成，可能還會氣走許多員工。譬如，某企業(yè)為了留任優(yōu)秀員工，特別推出了留任獎金，發(fā)給特定對象。但因保密工作做得不夠徹底，結果導致不少未能領取獎金員工的不滿，同時也提高了員工的流動率。要做到特殊待遇的保密，有幾項訣竅。首先，應避免在同一時間內進行大規(guī)模的留任工作，因為牽涉的人愈多就愈難保密。其次，要

13、求領取特殊待遇的員工，簽訂保密合約。另外，對於探聽他人待遇或洩露自己待遇的員工，予以嚴懲，發(fā)揮殺雞儆猴的效應。當然，要留任員工，不能僅提供優(yōu)渥的待遇，工作內容、公司文化、主管領導型態(tài)均應列入考慮，否則效果仍然有限。怎么樣才是培養(yǎng)人才敢于給員工做事的機會，也能給員工犯錯的機會，這才是培養(yǎng)人才。管理者經驗一流管理者：自己不干，下屬快樂的干；二流管理者：自己不干，下屬拼命的干；三流管理者：自己不干，下屬主動的干；四流管理者：自己干，下屬跟著干；五流管理者：自己干，下屬沒事干；末流管理者。自己干，下屬對著干。九段管理者修煉一段。以身作則，堪為榜樣。二段。幫助下屬，無私奉獻。三段。教化下屬，為人師表。四

14、段。建立規(guī)則，打造團隊。五段。高效激勵，領導思維。六段。全面統(tǒng)籌，科學管理。七段。運籌帷幄，決勝千里。八段。機制勵人，文化凝人。九段。_制勝，天長地久。怎么樣才能留住人才。必須給員工_個機會。做事的機會，賺錢的機會，成長的機會，發(fā)展的機會。必須經營員工_個感覺。目標感，安全感，歸屬感，成就感。人才培養(yǎng)計劃人才培養(yǎng)計劃南通友聯(lián)數(shù)碼技術開發(fā)有限公司作為_省(友聯(lián))無損檢測裝備工程技術研究中心，在注重人才培養(yǎng)的同時，更重點_人才梯隊的建設，不斷壯大和完善人才隊伍。項目小組作為獨立開展工作的研發(fā)團隊，對其人才培養(yǎng)計劃根據團隊內部分工不同，將分為負責人、核心成員和其他成員三個層次。一、項目負責人的培養(yǎng)項

15、目負責人全面負責整個團隊的工作，重點做好管理協(xié)調、人才培養(yǎng)和團隊建設工作。團隊負責人應著重抓好核心成員的培養(yǎng)，建立良性循環(huán)的團隊內部三級人才自我培育機制，努力創(chuàng)造條件，搭建好平臺，按發(fā)展方向著力培養(yǎng)出具有國內外一流研發(fā)水平的團隊。項目負責人要在不斷提高自身水平的同時，特別強化和提高專業(yè)發(fā)展的預見性、專業(yè)研究方向的決策能力和團隊人力資源管理及協(xié)調能力。二、項目核心成員的培養(yǎng)項目核心成員是整個團隊的中堅力量，是各個專業(yè)方向的核心人才，一方面要不斷提高自身專業(yè)研發(fā)水平和科研項目管理水平，帶領專業(yè)研究小組完成創(chuàng)新項目的研發(fā)工作；另一方面需要承擔對專業(yè)小組中的其他人員“傳、幫、帶”的工作，做好團隊內部三

16、級人才后兩級的自我發(fā)展工作。三、項目其他成員的培養(yǎng)項目其他成員主要是在項目負責人和核心成員的指導下，通過各種方式，不斷提升自身研發(fā)水平和綜合素質，養(yǎng)成扎實、嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，盡快成長為核心成員。目前，公司科研團隊人員以中青年為主，中青年人才隊伍建設也成為人才培養(yǎng)的基礎，為確保團隊人才培養(yǎng)的可持續(xù)，制定如下人才培養(yǎng)的具體方案：(一)實施原則立足現(xiàn)實、著眼長遠、講求實效(二)實施對象公司項目研發(fā)團隊成員(包括項目負責人、核心成員以及其他成員)。(三)實施目標根據企業(yè)內部人才隊伍建設、干_伍建設、專業(yè)隊伍建設、科研工作開展以及人力資源培訓工作的實施情況，指定完善的人才培養(yǎng)計劃，激發(fā)團隊成員的學術潛能和

17、研發(fā)熱情，引導成員主動自覺參與到團隊工作和管理中來，提升自身的業(yè)務合作和專業(yè)研發(fā)能力。以增強成員的研發(fā)能力為重點，加大對研發(fā)工作的支持、投入和激勵力度，全面提高成員的學術水平、研發(fā)能力和創(chuàng)新意識。以建立一支素質優(yōu)良、富有_、勇于創(chuàng)新、適應創(chuàng)新的團隊為目標。(四)實施內容1)專業(yè)指導：根據實際需求，對專業(yè)領域核心人才重點培養(yǎng)，使其成為改專業(yè)優(yōu)秀的技術導師，為該專業(yè)其他成員傳授技術經驗及研發(fā)方法，同時也提高其自身的學術水平。2)小組培養(yǎng)。推行“核心成員骨干+技術小組”的人才培養(yǎng)模式，將優(yōu)秀的研發(fā)成員按重點劃入項目研發(fā)梯隊，以培養(yǎng)、鍛煉研發(fā)成員的團隊意識，提高自身的研發(fā)能力。3)進修培養(yǎng)。大力支持和

18、資助團隊中優(yōu)秀成員的提高及進修過程，根據團隊業(yè)務需要，每年有計劃的選派優(yōu)秀骨干成員前往國內外高層次的院校、研究所進修，以提高團隊業(yè)務能力和研發(fā)水平。4)前沿跟蹤。統(tǒng)籌并有計劃的安排優(yōu)秀成員參加國內外重要的學術論壇及研討會，及時了解專業(yè)技術的前沿信息，跟蹤相關技術的最新情況及發(fā)展水平。5)思想交流。項目團隊中的成員，不定期的進行思想交流，針對工作、研發(fā)過程及專業(yè)領域進行研討，相互學習，相互提高。6)建言獻策。團隊成員在工作中應積極建言獻策，加強團隊大局觀和責任意識，在今后工作中能盡快的融入并轉換角色。7)實踐鍛煉。根據團隊成員的不同經驗、專業(yè)和特點，有計劃的對培養(yǎng)對象進行實踐鍛煉，幫助他們積累實

19、際工作經驗，使其盡快的成才起來，提高團隊的_領導力。8)人事制度。建立有效的人才管理制度，在崗位聘任上實行以實力競聘上崗，避免出現(xiàn)論資排輩，對團隊中確有突出貢獻的優(yōu)秀人才，破格晉升，確保人才激勵的公平公正公開。9)分配制度。制定合理的分配制度，實現(xiàn)多種分配形式兼?zhèn)?，薪酬體系靈活，充分調動團隊成員的積極性。10)創(chuàng)新與成果轉化。鼓勵團隊成員發(fā)表高水平的論文和著作，鼓勵成員的創(chuàng)新和研發(fā)成果轉化，鼓勵成員積極申報專利及知識產權等，建立良性的研發(fā)創(chuàng)新循環(huán)體系。通過對研發(fā)人員的人才培養(yǎng)，樹立科學人才發(fā)展觀，善于發(fā)現(xiàn)人才，合理培養(yǎng)人才，有效使用人才，完善人才培養(yǎng)制度，才能使得企業(yè)與員工得以可持續(xù)的發(fā)展。人

20、才培養(yǎng)計劃隨著公司規(guī)模的不斷擴大和人員發(fā)展的需求，僅僅依靠外部的招聘是遠遠不夠的，而且鑒于外部招聘的一些弊端，公司決定從內部培養(yǎng)人才、提拔人才，從而更好實現(xiàn)個人的價值以及能夠更好的為公司創(chuàng)造更大的收益。具體的人才培養(yǎng)計劃如下：一、基礎員工的人才培養(yǎng)計劃有以下幾點：(一)首先根據按能定崗，按崗定人的原則，選出在合適的檔口比較有潛力，適應能力和學習能力強的員工作為培養(yǎng)對象。(二)根據各檔口的具體流程和技術上的具體要求等作出相應的培訓計劃，可以由各檔口有技術的老員工進行培訓和帶領，除了技術上的培訓之外，各店面負責人還應該進行服務、態(tài)度、競爭意識和職業(yè)規(guī)劃等的培訓。(三)為了更好的讓有技術的老員工培養(yǎng)

21、有潛力的新員工，使老員工達到心里平衡，在物質上或精神上給予老員工一定的獎勵，這在一定程度上既激勵了老員工又讓老員工認同企業(yè)的價值，愿意為公司培養(yǎng)新的人才。(四)讓老員工心甘情愿的帶領新員工，而新員工能夠在系統(tǒng)的培訓下以最短的時間勝任工作，老員工在把新員工帶出來之后，可以晉升也可以轉到別的崗位，而新員工能夠熟練的服務于檔口之后又可以按照上面的程序來帶領別的員工。就這樣在良性的循環(huán)之下，基礎員工中就會有一批優(yōu)秀的員工脫穎而出。二、管理人員的人才培養(yǎng)計劃：(一)店面負責人要主動發(fā)現(xiàn)各自店面有幾個員工適合培養(yǎng)，具體能夠在哪個崗位有所成就，根據員工的個人特征進行不同方面的培養(yǎng)。(二)店面負責人要把自己的

22、這種培養(yǎng)意識連同服務、管理、競爭意識一起灌輸給所要培養(yǎng)的員工，以至于把有能力的員工培養(yǎng)出來之后，店面負責人可以更好的晉升或者調到其他店面進行指導，把人才培養(yǎng)的意識延續(xù)下去，有了這種意識，我們企業(yè)的人才就會源源不斷的涌現(xiàn)出來。(三)為了讓店面負責人更好的培養(yǎng)優(yōu)秀人才，給店面負責人必要的獎勵，根據培養(yǎng)出來人員的級別和人數(shù)分別給予不同的獎勵，以物質獎勵為主，精神獎勵為輔。獎勵是刺激員工努力工作的最主要的動力。只要我們把人才培養(yǎng)的意識灌輸?shù)矫恳粋€員工腦中，并能夠為之付出實際的行動，那么我們的企業(yè)就是一個不斷輸出人才的企業(yè)，就是一個偉大的企業(yè)。_年0_月21七里香餐飲有限公司人事部新員工入職培訓期，由部

23、門經理或者部門主管擔任新員工的老師，且一個人只帶一名新員工，從部門oa系統(tǒng)上導師姓名和新員工姓名以作備案。部門打印一份導師1+1表格讓導師教導新員工，表格內容包括該崗位所需要的基本知識，還有工作各個操作流程，客戶營銷等。導師1+1計劃為期一個月，期間員工接受培訓，需要導師和員工在表格上共同簽字，通過oa走工作流至培訓中心。針對一些業(yè)績比較突出的員工提出的晉升前的培訓計劃。員工業(yè)務能力出眾，經部門經理推薦，可參加袋鼠計劃。培訓中心每月會舉行晉升培訓，各部門推薦優(yōu)秀員工到培訓中心進行帶薪培訓。為期三天，培訓的內容除了業(yè)務知識，還有一些管理上的內容，以及思維拓展優(yōu)秀，旨在提高員工的素質，更能勝任即將

24、晉升的崗位，培訓結束，會進行一次考核，考核方式無領導小組討論，演講等?？己顺煽儍?yōu)秀即可晉升，薪酬下月生效。袋鼠計劃旨在培養(yǎng)出大達物流公司中高層級別的管理者，對于公司來說必不可少，可以貫穿員工的整個職業(yè)生涯。員工在工作崗位不適應，經培訓后業(yè)績也不是很好。可以根據自己發(fā)展需要，結合自己的工作能力、業(yè)績和個人意愿，到其他區(qū)域各崗位進行流動，以便更好地幫助員工發(fā)揮潛質，找到合適的工作崗位，提升職業(yè)發(fā)展的必要技能，但是需要走oa工作流申請。若員工本人有流動的意愿，可向人力資源部提出，由人力資源部協(xié)調辦理調動手續(xù)并最終確認，人力資源部將及時公布公司內部職位空缺信息，員工可以直接報名也可推薦外部人才，人力資

25、源部及相關部門負責具體協(xié)調工作。為了與專業(yè)人才上崗需要通過權威機構的測評、考核，獲得資格認證的國際慣例接軌，國內物流相關行業(yè)協(xié)會和教育機構借鑒國際經驗，適時引進國際先進的物流培訓體系，對該體系的培訓內容中與_不符合的方面做適當?shù)男薷模瞥隽酥袊锪餍袠I(yè)及國際通用的資格認證培訓，同時承擔資格認證或職稱的評判與審定。2022年培養(yǎng)人才與留才計劃（二）目錄一、引子企業(yè)中的人員危機二、接班人計劃的意義三、接班人計劃的實施3.1成功的接班人計劃案例3.11ibm的接班人計劃3.12麥當勞的接班人計劃3.2成功案例的分析3.3本公司的具體情況3.4什么是合格的管理人員3.5實施接班人計劃的步驟四小結一、引

26、子企業(yè)中的人員危機最近一項調查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。調查人員將正面臨_種危機的企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨_種危機的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨_種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)。結果表明，根據這一劃分，有超過半數(shù)的受訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)，其中_%的北方企業(yè)處于中度危機狀態(tài)，14.4的被訪企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，又_%的_企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產生嚴重影響。當前去我國企業(yè)的人力資源危機主要表現(xiàn)在普通員工頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。一定的人員流動率是經濟和社會發(fā)展的必然結果，但過度頻

27、繁的人員流動，無論是個人還是企業(yè)都是一種資源浪費。中國最缺的不是資金，也不是技術，更不是市場，而是人才，特別是優(yōu)秀的管理人才。在調查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的顧客群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經營和發(fā)展帶來較大的沖擊。調查表明，我國企業(yè)識別危機的能力和處理危機措施普遍薄弱。僅有_%的企業(yè)在平時就比較注重培養(yǎng)高層管理人員的“接班人”，一旦出現(xiàn)重要管理人員意外離職情況，可由“接班人”直接接任其工作；%企業(yè)對企業(yè)高層管理人員意外離職持不在乎態(tài)度，出現(xiàn)高層管理人員意外離職情況由上

28、級領導指定臨時接班人；_%的企業(yè)采用先企業(yè)內部競聘，然后由管理會決定的方式；%的企業(yè)采用由管理會直接決定的方式。另一項針對“跳槽”原因的調查表明，員工跳槽的主要原因是：個人空間發(fā)展小、工資福利待遇低、想體驗新的生活。“跳槽”者心目中理想職業(yè)特點是：收入高、個人發(fā)展空間大、單位有前途。他們對單位不滿意的地方是：所提供的文化活動太少。由此可見，員工既_當前的福利待遇，也關心個人和單位今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。這表明，要想留住人才，既需要完善與員工經濟利益直接相關的酬薪體系，更需要創(chuàng)建良好的企業(yè)文化。專家指出，從某種程度上講，企業(yè)在經營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常的，危及是企業(yè)生存和發(fā)展中

29、的一種普遍現(xiàn)象。調查還表明，隨著市場越來越開放、復雜，新上路的中國企業(yè)管理者更缺乏的是經驗；相比于掌握危機管理知識，更難的是提高實際的危機識別和危機處理能力，因為后者更多的是基于實踐經驗，而這恰恰是中國企業(yè)管理者當前最缺乏的。如何在正確危機管理理念基礎上提高實際的危機識別和危機處理能力，使企業(yè)中高層管理人員所必須解決的問題。這項調查是零點公司針對京滬兩市_家資產規(guī)模在_萬元以上的企業(yè)的中高層管理人員進行的隨機抽樣電話訪問得出的。二、接班人計劃的意義在企業(yè)中，“接班人計劃”應該占據最重要的地位。舉例而言：一個反面的例子：在業(yè)界流傳著一個真實的笑話：某民企老板倒臺入獄，企業(yè)市場影響力急劇減弱，公司

30、高層遂以探監(jiān)方式，領到由身陷囹圄的_口傳的“圣旨”，以遙控企業(yè)日常的經營管理。企業(yè)最高領導離開企業(yè)后就無法正常運作，這已成為內企尤其是民企的常見弊端。一個正面的例子。_月_日，麥當勞公司董事會主席和首席執(zhí)行官吉姆.坎塔盧普(jimcantalupo)突然去世，隨后，該公司首席運營管查理.貝爾馬上被任命為新總裁兼首席執(zhí)行官。麥當勞ceo平穩(wěn)、迅速的更迭卻給內企上了一堂課?？梢哉f，接班人計劃的優(yōu)劣在決定著企業(yè)的前途和命運。做得好，可使企業(yè)躍升；做得不好，可使企業(yè)的業(yè)績下滑，甚至使企業(yè)一敗涂地。從更深的從此上來說，成功和有效的員工培訓和培養(yǎng)計劃，不僅能提高企業(yè)員工素質，而且能滿足員工自我實現(xiàn)的需要，

31、從而增加了企業(yè)凝聚力。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負有進行培訓和培養(yǎng)的任務。培訓和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業(yè)員工的崗位再培訓。這不僅能提高原宮完成本職工作的技能和知識，通過員工其他職能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。同時也可以讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導和各種各樣的豐富經歷，使他們有能力承擔更高的職責。由此，公司也能發(fā)掘出一批由才能的人。三、接班人計劃的實施3.1成功的接班人計劃案例眾所周知，有兩個非常成功的案例，即ibm的接班人計劃“長板凳計劃”以及麥當勞公司的接班人計劃。3.11ibm的接班人計劃ibm的接班人計劃的內容一個標準

32、：早在_年，ibm就在專業(yè)咨詢公司的協(xié)助下，在公司內進行了一次全面地調查研究，認定了_項領導團隊應該具備的優(yōu)秀素質。這個領導力模式隨即成為“接班人計劃”的最高重要指標。ibm總結的這_項優(yōu)秀素質包括_個方面：必勝的信心(包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達成目標的堅持)、快速執(zhí)行的能力(包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力)、持續(xù)的動能(包括培養(yǎng)_能力、領導力和工作奉獻度)以及核心特制(對業(yè)務的熱誠)。如今，作為公司“接班人計劃”的一部分，ibm每年依據這一模型對所有的管理人員進行評估。接班人計劃是ibm非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養(yǎng)和鍛煉有潛質

33、的后備人才。這個計劃的實施有兩方面的效果，一方面是凝聚優(yōu)秀人才的注意力，他可以專心致志的為ibm服務，他覺得認真工作可以得到提升，不會三心二意；另一個效果是真正在企業(yè)需要接班人時，公司有足夠的挑選余地。在很多種狀況下，這些接班人不是按原計劃的位置，而是有新的機會給讓他去接，但此前通過培養(yǎng)鍛煉，他的能力更強，素質更高，公司也可以不斷成長，接班人計劃的關鍵在于發(fā)現(xiàn)公司內部的“明日之星”，并有意識地培養(yǎng)他。兩個序列ibm的接班人計劃分為界限清晰的兩個體系，相應的培訓系統(tǒng)業(yè)逐漸一分為二，公司新進人員都要參加集中的入職培訓，認識公司，了解規(guī)章制度并啟動個人職業(yè)規(guī)劃。一年以后，不論是業(yè)務代表還是行政職員都

34、要參加專業(yè)學院的再教育，學習專業(yè)素質和技能，公司開始有意識地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有管理潛質的人才。參加過專業(yè)學院培訓的優(yōu)秀員工，一旦被確定為接班人計劃的“明日之星”，更會被安排參加新主管的訓練課程，學做主管(如參與績效考核，鼓舞士氣)，并開始經歷更多的磨練。盡管此后的培訓將分工明確，技術型人才和管理型人才將分別走上技術領導和高級主管不同，但ibm資深人員都秉承一種理念：專業(yè)和行政管理兩個序列都受尊重，由自己慎重選擇。當自己覺得不喜歡或不適合作行政主管，隨時可以回到專業(yè)序列。三種方式案例培訓ibm相信，領導力是可以通過后天培養(yǎng)的，根據這種觀念，接班人計劃的“明日之星”將被強化的進行領導力

35、方面的培訓，方式從電子學習到課堂教學、角色模擬演練、案例模擬演練，到工作討論、面對面溝通等等，而公司高級主管必須親力親為。身為ibm華南區(qū)總經理的俞偉，每年必須親自_負責至少一期高級經理人預備班。這種高級經理人預備班每個班_人，為期為_個月，其中每個月有_天時全脫產學習。在系統(tǒng)的案例教學中，各個高級經理的一二十年的實戰(zhàn)經驗將成為“接班人計劃”的催化劑，許多學員為此興奮，在培訓中常常有員工做案例做到凌晨三四點鐘，為第二天早上八點的討論課積極準備。當課程結束時，學員們會收到一個真實的項目，而項目完成后的30、60、_天的效果，將成為考核的紀錄評估學員成績。實踐磨練ibm“接班人計劃”強調在實踐中成

36、長，其中最日?；氖恰傲紟熞嬗选庇媱潯＞褪枪纠锏睦蠁T工幫帶新員工，傳承多年的工作經驗。另外還有“特別助理”計劃。例如，俞偉先生曾在_年_月，被派駐東京擔任ibm亞太區(qū)總裁助理到當年的_月份，這種經歷在ibm“接班人計劃”中被稱為“特別助理”，在這_個月時間里，俞偉以特別助理的身份協(xié)助公司亞太區(qū)總裁的工作，參與總裁的社交應酬等所有日常行政工作。而在這個過程中，亞太區(qū)總裁則成了俞的良師益友，通過言傳身教，提高俞的高級決策方法、領導風格等。實踐鍛煉還包括“外派到客戶”學習、崗位輪換等等大家熟悉的方法。評委審定“接班人計劃”的最后一關是接受由公司高級經理人組成的評委審定。評審委員會由技術、市場、銷售

37、等方面的高級經理共同組成，“明日之星”只有在答辯完成、成績通過后才有資格做正式的高級專業(yè)人員或高級經理人。根據多次擔任評委的俞偉總經理介紹，答辯考核的業(yè)績包括兩個方面，一種是個人業(yè)績，另一種是幫助屬下成長的業(yè)績，比如說你帶過誰，他有什么進步。為了保證“接班人計劃”的可持續(xù)推進，參加答辯者的上層經理也需接受_分鐘的答辯。評審委員會預先不設立通過比例，只要半數(shù)以上同意即可通過。整個答辯過程中，評委們隨即提問，能否通過完全看個人的歷練，而這本身就是一種歷練。3.12麥當勞的接班人計劃人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的_%，而_%的員工來自商業(yè)學校，其余則由大學

38、生、工程師、農學家和中學畢業(yè)后進修了_年的人組成。同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，由_名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有_%的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司的安排得培訓計劃擔任各種職務，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)與提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去，在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同特點。即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功地必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢。在這里，從收款到炸土豆條直至制作各種冰激凌，每個崗位上都會造就出未來的參觀經理。最艱難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦，在最初的_個月中，人員流動率最高，離去的人中，有_%的人根本不了解這一行業(yè)。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。能堅持下來的關鍵在于協(xié)調好家庭生活和餐館工作的時間。