建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI（關鍵業(yè)績）指標體系

1、建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI（關鍵業(yè)績）指標體系人力資源管理的核心價值鏈管理價值評價系統(tǒng)模型以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（尋找高績效素質特征的員工）以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)（高績效的職業(yè)化行為規(guī)范與標準）以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)中期述職報告目的：經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質與能力尋找支持與幫助。中期述職報告述職內容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉

2、經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調整及新目標的確定建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI（ Key Performance Indicators，關鍵業(yè)績）指標體系的意義使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系的意義通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系的意義是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導向的KPI指

3、標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別 關于戰(zhàn)略與績效關系的兩項研究綜合記分卡研究即如何通過績效評價體系契合組織的戰(zhàn)略軌跡，落腳點在于績效評價體系的設計思路與方法；戰(zhàn)略與績效的PIMS原則研究即通過歸納影響組織績效的戰(zhàn)略性因素，一方面為如何制定組織的戰(zhàn)略提供方法，另一方面也是對綜合記分卡研究的有益補充，落腳點在于戰(zhàn)略規(guī)劃的思路與方法。 綜合記分卡的提出與意義 綜合記分卡（Balanced Scorecard）是由美國哈佛商學院教授羅伯特 S 卡普蘭與美國復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi) P 諾頓于1996年提出的。 綜合記分

4、卡不僅為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績效考核系統(tǒng)框架，同時也為戰(zhàn)略與績效考核之間建立系統(tǒng)聯(lián)系提供了思路與方法，使這種績效考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石與組成部分。綜合記分卡的核心內容 綜合記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。綜合記分卡 財務指標要回答：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)

5、生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的財務指標。綜合記分卡 客戶指標要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右?，又是組織內部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅動的結果。舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，EC

6、I）的客戶指標。綜合記分卡 內部經(jīng)營過程指標要回答：我們必須擅長什么？內部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務質量、生產(chǎn)效率的因素等。內部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的內部經(jīng)營過程指標。綜合記分卡 學習與成長指標要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有

7、效的推動力量。 舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的學習與成長指標。舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）綜合記分卡的貢獻 綜合記分卡能夠幫助組織建立一種有助于各戰(zhàn)略經(jīng)營單位實現(xiàn)團結、協(xié)作、支持的機制，為參與者提供了一種共同的“語言”，從而使組織內部的溝通更加便利、暢通；綜合記分卡倡導了可持續(xù)發(fā)展以及注重團隊精神與責任的理念，符合時代的要求；綜合記分卡能夠更有效地貫徹價值鏈管理的思想。即通過價值分配的杠桿作用，加強員工的責任心以及個人目標與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系；綜合記分卡的貢獻在競爭環(huán)境復雜多變，組織的戰(zhàn)略具有不確定

8、性的信息時代，綜合記分卡將純粹的績效評價過程變成全員參與的戰(zhàn)略性學習過程，從而以管理層與業(yè)務部門之間的雙循環(huán)、交互式、戰(zhàn)略性學習取代了傳統(tǒng)的自上而下的單循環(huán)經(jīng)營性學習，成為組織戰(zhàn)略成功的源泉；綜合記分卡提出的四因素因果驅動關系對組織制訂有效的財務預算與資源配置方案具有指導意義。戰(zhàn)略與績效的PIMS原則的提出與意義戰(zhàn)略與績效的PIMS原則是美國哈佛商學院教授羅伯特 D 巴澤爾與美國戰(zhàn)略計劃協(xié)會的布拉德利 T 蓋爾在對PIMS（Profit Impact of Market Strategies）數(shù)據(jù)庫提供的關于財務與戰(zhàn)略方面的信息進行研究的基礎上提出的； PIMS原則論證了在不同市場和競爭環(huán)境中

9、戰(zhàn)略與績效之間的重要聯(lián)系，為組織如何更有效地參與市場競爭提供了新的視角與思路。戰(zhàn)略與績效的PIMS原則的核心思想通過對PIMS數(shù)據(jù)庫內包含的大約3000多個戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBUs）的戰(zhàn)略與財務信息的研究，提出影響組織贏利性與增長性的主要戰(zhàn)略性因素，其中包括SBUs所處的市場環(huán)境（營銷網(wǎng)絡、業(yè)務規(guī)模等）、投資密集度、產(chǎn)品與服務的質量、研發(fā)能力、價格、成本等。兩項研究之比較差異：綜合記分卡的研究結論是如何通過指標體系內在的因果驅動關系反映組織戰(zhàn)略規(guī)劃的意圖，立足點在績效考核與管理層面；戰(zhàn)略與績效的PIMS原則的研究結論是影響財務績效（利潤）的戰(zhàn)略性因素，立足點在組織的戰(zhàn)略管理層面。 相關性：兩項研

10、究皆論證了戰(zhàn)略與績效之間存在密切的關系。（見圖）圖示：兩項研究的相關性分解為戰(zhàn) 略目 標戰(zhàn) 略 計 劃/策 略 目 標 KPI指標體系包括財務指標、客戶指標、內部經(jīng)營過程指標、員工的學習與成長指標其中：“ ” 表示Balanced Scorecard的研究步驟及結論落腳點；“ ”表示PIMS的研究步驟及結論落腳點。綜合記分卡的運用 羅克沃特公司對行業(yè)變化做出的反應建立綜合記分卡系統(tǒng)美國國民保險公司通過綜合記分卡計劃逃過了倒閉的厄運羅克沃特公司的戰(zhàn)略目標羅克沃特公司的愿景：作為受顧客歡迎的供貨商，我們應該在向顧客提供最高的安全和質量標準方面處于行業(yè)的領先地位。羅克沃特公司的戰(zhàn)略：超出顧客預期和需

11、要的服務；高水平的顧客滿意度；安全、設備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高素質的員工；實現(xiàn)股東的預期。羅克沃特公司的戰(zhàn)略目標 愿 景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應該成為行業(yè)的領導者 戰(zhàn) 略超出需要的服務顧客滿意度持續(xù)的改進員工的素質股東預期 資本報酬率 財 現(xiàn)金流 務 項目贏利性 業(yè)績可靠性 金錢的價值（第一層） 顧 競爭性的價格（第二層） 無爭吵的關系 客 表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員 創(chuàng)新 塑造顧客需要 內 中標率 質量服務 部 安全/損失控制 良好的項目管理 學 持續(xù)的改進 產(chǎn)品與服務創(chuàng)新 習 得到授權的員工 美國國民保險公司面臨的問題 美國國民保險公司1993年開始實施綜合記分卡計劃時年收入

12、達到40億美元，但是由于經(jīng)營不善，造成公司虧損數(shù)億美元。母公司考慮關閉這家分公司，并完全退出房地產(chǎn)和損失保險業(yè)。為了挽救分公司，總公司從外部引入新的管理班子。這個班子重新通過綜合記分卡澄清了公司的戰(zhàn)略，終于使公司走出了面臨倒閉的困境。美國國民保險公司的戰(zhàn)略 更深入地了解客戶，并把目標對準特定的市場客戶； 為這些客戶選定受過良好教育的代理人； 使保險定價成為新戰(zhàn)略的核心內容； 在保險定價過程中綜合分析索賠要求，以便更好地選擇客戶。美國國民保險公司的綜合記分卡中國企業(yè)績效考核實踐存在的問題 大多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)范的績效考核制度國有企業(yè)有事業(yè)單位機制、思維定勢的積淀，績效考核大多流于形式，要么指標單一化或過于龐雜，要么考核結果無法體現(xiàn)在收入分配差距上；民營企業(yè)（包括家族企業(yè)）的文化積淀少，人情化管理更多地取代了理性權威，績效考核通常也流于形式。 即使有績效考核制度，大多也以有效控制與監(jiān)督為主導，績效考核與戰(zhàn)略實施脫鉤。綜合記分卡在中國企業(yè)的“盲區(qū)”綜合記分卡研究的假設命題在中國企業(yè)不盡成立組織內部實施綜合記分卡所需的配套制度在中國企業(yè)是不健全的。健全的信息通道尚未建立：無論是企業(yè)內部信息的共享，還是行業(yè)信息的整合、篩選都沒有規(guī)范的制度支持，那么與戰(zhàn)略相關的信息從哪里來？有些企業(yè)甚至連績效考核的歷史數(shù)據(jù)也沒有。綜合記分卡在中國