戰(zhàn)略講義第四章實施一

1、第四章實施（一）考情分析本章主要闡述實施過程中相關的組織結構、企業(yè)略控制、利益相關者、等內(nèi)容。在的中，橫向組織結構類型屬于經(jīng)常出現(xiàn)考題的考點，選擇題和題均會涉及。企業(yè)文化主要以選擇題形式進行考核控制需要關注失效（失效的三種模式及失效的原因），和平衡計分卡兩種控制方法的具體內(nèi)容。利益相關者應以選擇題考核為主，適當了解。信息技術概率很低，新增內(nèi)容“大數(shù)據(jù)時代企業(yè)本章主要知識點結構圖如下：”要注意出現(xiàn)在題。主要考點（難點或重點）橫向分工結構的基本類型與組織結構企業(yè)文化的類型穩(wěn)定性與文化適應性失效與平衡計分卡企業(yè)利益相關者的權力來源在決策與實施過程中的權力運用大數(shù)據(jù)時代企業(yè)（新增內(nèi)容）第一節(jié)與組織結構

2、本節(jié)主要知識點：組織結構的要素向分工結構企業(yè)與組織結構【知識點】組織結構的要素（，了解，客觀題）組織結構的基本要素是分工與整合?！局R點】向分工結構（一）縱向分工結構（，了解，客觀題）1.縱向分工結構的基本類型在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結構；二是扁平型組織結構。2.縱向分工結構組織的管理問題 （此部分內(nèi)容簡單了解，應對選擇題即可）（1）與分權是指企業(yè)的管理擁有最重要的決策權力。可以使企業(yè)管理比較容易地控制與協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達到企業(yè)預期的目標。一般擁有多級管理層，并將決策權分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄從而呈現(xiàn)出層級式結構。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關系較為密切的企業(yè)更適于

3、采用型結構。型決策的【優(yōu)點】：一是易于協(xié)調各職能間的決策；二是易于對上下溝通的形式進行規(guī)范（比如利用管理賬戶）；三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況下能夠做出快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；六是這種結構比較適用于由外部機構（比如專業(yè)的非 性企業(yè)）實施密切 的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。決策的【缺點】：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過 職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展空間有限。分權型結構一般包含更少的管理層次，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結構。事業(yè)部制結構在企業(yè)的成

4、長方面更為靈活。分權型結構減少了信息溝通的，提高了企業(yè)反應能力，能夠為決策提供的信息并對員工產(chǎn)生激勵效應。（1）高長型組織結構管理層次多。在每個層次上，管理的控制幅度較窄。有利于企業(yè)的控制，但對市場變化的反應較慢。（2）扁平型組織結構管理層次較少。在每個層次上，管理的控制幅度較寬?？梢约皶r地反映市場的變化，并作出相應的反應，但容易造成管理的失控。分工企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其 和資源的分配方式（1）縱向分工決策權。企業(yè)管理必須在如何分配組 織的決策權上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動。（2）橫向分工 、 以及事業(yè)部。企業(yè) 管理人員必須在如何分配 、 以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造

5、價值的能力。整合企業(yè)為實現(xiàn)預期的目標而用來協(xié)調與職能段。（二）橫向分工結構1.橫向分工結構的基本類型（，掌握，客觀題和題）（題統(tǒng)計：2012 年職能制優(yōu)缺點、2010 年事業(yè)部制及優(yōu)缺點）企業(yè)組織結構有 8 種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、M 型企業(yè)組織結構（多部門結構）、業(yè)務組織結構（SBU）、矩陣制組織結構和 H 型結構（控股企業(yè)/控股組織結構）和經(jīng)營企業(yè)的組織結構。（1）創(chuàng)業(yè)型組織結構。（2）職能制組織結構?；竞x按職能進行專業(yè)化分工。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務中解脫出來，更加關注職能協(xié)調、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展問題。適用情況單一業(yè)務企業(yè)?；竞x企業(yè)的所有者或管理

6、者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。企業(yè)的 計劃（若有）由中心 完成，該中心 還負責所有重要的經(jīng)營決策。特點彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心的個人能力。適用情況通常應用于小型企業(yè)。（2）中層管理人數(shù)企業(yè)為了降低成本，使其結構效率化，應盡量減少管理層次。（3）信息傳遞企業(yè)管理層次越多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的，不能完整地到達信息傳遞的目的地。這樣，也會增加管理的費用。（4）協(xié)調與激勵企業(yè)的管理層次過多時，會妨礙員工與間的溝通，增加用。在激勵方面，高長型組織中的管理在行使權力時，往往會受到各種限制管理就需要花費大量的時間從事協(xié)調工作。在扁平型結構中，一

7、般管理擁有較大的職權，并可對自己的職責負責，效益也可以淸楚地看出并有較好的。因此，扁平型結構比高長型結構更能調動管理的積極性。（3）事業(yè)部制組織結構?；竞x按照產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權力更大。企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調和安排資源。事業(yè)部則承擔運營和職能責任。類型與特點區(qū)域事業(yè)部制結構優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。缺點：管理成本的重復；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務?！纠印烤G地區(qū)域事業(yè)部制結構圖優(yōu)點能

8、夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；有利于培養(yǎng)職能；由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高；董事會便于各個部門。缺點由于對重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題；難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；導致職能間發(fā)生、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作等級層次以及化的決策機制會放慢反應速度。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調和配合；各個事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關營不善的事業(yè)部。缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個事業(yè)部之間會存在管理成本的和浪費；若產(chǎn)

9、品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)?！纠印咳ツ膬壕W(wǎng)產(chǎn)品事業(yè)部制結構圖客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構適用情況：與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業(yè)、分包企業(yè)?！纠印看笕A（新加坡）客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構圖（4）M 型企業(yè)組織結構（多部門結構）?！拘〗Y】M 型與事業(yè)部制如何區(qū)分？事業(yè)部制，又叫M 型，進一步區(qū)分為區(qū)域事業(yè)部制、產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制、客戶/細分市場事業(yè)部制。（5）業(yè)務組織結構（SBU）。基本含義企業(yè)的成長最終需要將相關產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，然后將這些事業(yè)部歸類為業(yè)務。M 型組織結構（多部門結 構）優(yōu)

10、點：便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎；由于每一個事業(yè)部都有其自身的管理者，首席執(zhí)行官就有的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置；職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部進行再次分派；能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。缺點：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較并略帶性；事業(yè)部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦；當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的或產(chǎn)品時，確定轉移價格也會產(chǎn)生沖突。適用情況：具有多個產(chǎn)品線。（6）矩陣制組織結構。優(yōu)點由于項目經(jīng)理與項目的關系更緊密，因而能更直接地參與到與

11、其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)基本含義矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條權力線以及兩個績效和來源。適用情況非常復雜項目中的控制問題。優(yōu)點降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；由于不同的企業(yè)單元都向其其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；這種結構使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調；由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于每個業(yè)務的績效。缺點由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠；業(yè)務經(jīng)理為了取得的企業(yè)資源會競爭和摩擦，從而對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。適用情況規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)。（7）H 型結構（控股企

12、業(yè)/控股結構）企業(yè)。（8）經(jīng)營企業(yè)的組織結構。（此部分內(nèi)容時間允許適當了解，如時間緊張可適當放棄）國際部結構（國際）企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應能力也比較弱。在這種情況下，企基本含義成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。控股企業(yè)的類型：純粹控股公司：不直接從事某種實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動，其目的只是掌握子公司的，控制其股權；混合控股公司：除了利用控股權支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營。主要特點其業(yè)務單元的性強；企業(yè)無須負擔高額的，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)

13、務單元還能夠獲得一定的節(jié)益；控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。適用情況業(yè)務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面。略中來，從而激發(fā)其成功的動力；能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關注，從而避免職能型結構對產(chǎn)品和市場的關注；與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策；實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融；雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能就不會只關注自身的業(yè)務范圍。缺點可能導致權力劃分不清晰（比如 負責 ），并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生 ；雙重權力容易使管理者之間產(chǎn)生 。如果采用混合型結構

14、，非常重要的一點就是確保 的權力不相互 ，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個 負責；管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產(chǎn)生 感；協(xié)調所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和職能。全球區(qū)域分部結構（多國本土化）為較小的“國內(nèi)”市場規(guī)模較少地生產(chǎn)了同樣的產(chǎn)品。下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高，因為它要以相對小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國際市場開來，使下屬公司仍能地運轉。地區(qū)和國家分部經(jīng)理有高度的權，可以改變本國的產(chǎn)品區(qū)的特殊環(huán)境。

15、公司獲得了本地迅速適應的能力。，使它能適應于所在國家或地全球產(chǎn)品分部結構（全球化）當公司在全球范圍內(nèi)進行資源尋求時，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術的差異來設置活動。在全球產(chǎn)品分部結構下，一些活動會被分散進行，如零件加工和裝配，而其他活動則集中進行，如研制開發(fā)活動。由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標和經(jīng)營的經(jīng)營計劃。，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標和分別制訂本部下屬公司的運營并沒有太大權，他們成為全球組織的一個組成部分，下屬公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是提供整個公司使用的某一模型或，產(chǎn)品的設計和說明很少由下屬公司來決定。各下屬公司應以服從為重，并被作為一個成本中心來評估。全球性的下屬公司幾乎沒有自，主權。通常來說，由母公

16、司管理整個國際市場的，而下屬公司可能會雇用自己市場的這些一般對部門經(jīng)理負責。結構（）從全球性產(chǎn)品地區(qū)混合結構思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權力角度，對組織結構作進一步優(yōu)化。產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負責，企業(yè)總部從全球范圍來協(xié)調各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動，以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經(jīng)營活動。結構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應能力和組織學習能力。適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的公司。尤其是那些銷售、計劃、財務、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對各分部以下的子公司之間的協(xié)調具有重要意義的企業(yè)?！纠}單選題】

17、（2017 年）華盛是經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)，其組織是兩維設計，一維按職能專業(yè)化準則設立區(qū)域組織，主要為業(yè)務提供支持服務與監(jiān)督，另一維是按業(yè)務專業(yè)化原則設立四大業(yè)務運營中心，對客戶需求組建管理團隊并確定相應的經(jīng)營目標與考核制度，其采取的組織結構是（ ）。職能制結構矩陣制組織結構 C.事業(yè)部結構D.正確業(yè)務B結構矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接品或服務，而另一名負責職能活動。，其中一名負責產(chǎn)【例題多選題】（2017 年）威能公司是一家生產(chǎn)日常消費品的企業(yè)，有四大事業(yè)部，分別負責研發(fā)和生產(chǎn)洗發(fā)類產(chǎn)品、嬰兒類

18、產(chǎn)品、洗漱類產(chǎn)品和化妝類產(chǎn)品。每個事業(yè)部擁有多個產(chǎn)品線。公司總部對各個事業(yè)部進行資源配置。威能公司采取的組織結構類型的特點有（ ）。A.能夠通過資本回報率等方法對事業(yè)部進行B.化的決策機制放慢了反應速度C.職權分派到事業(yè)部，并在事業(yè)部進行再次分派D.為各事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較正確ACD威能公司下設四個事業(yè)部，每個事業(yè)部擁有多個產(chǎn)品線，公司總部對各個事業(yè)部統(tǒng)一進行資源配置，可以判斷公司采取的組織結構類型是 M 型組織結構。選項 B 屬于職能制組織結構的特點。【例題簡答題】（2010 年）乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國業(yè)第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品

19、包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。乙公司在英國總部聘用了 400 余名，分別負責各地區(qū)的銷售業(yè)務。大多數(shù)的大部分時間均出差在外國，與當?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%，比業(yè)平均水平5%。近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降 10%以上在成人奶粉細分市場的份額下降了 20%。經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在制定、

20、組織結構和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進行調整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務的業(yè)務管理模式調整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結構。要求：（3）簡要分析乙公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結構的好處，并提出乙公司應如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結構的建議。正確乙公司實施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。針對該企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，該公司可以設置亞洲、美洲、歐洲和英國四個事業(yè)部，分別負責亞洲、美洲、歐洲（英國之外的其他歐洲國家）和

21、英國本土的相關事務。2.橫向分工結構的基本協(xié)調機制（，了解，以原文為主，客觀題）補充知識：結構構型的五個元素（明茨）（3）工作過程標準化組織通過預先制定的工作標準，來協(xié)調生產(chǎn)經(jīng)營活動。（4）工作成果標準化組織通過預先制定的工作成果標準，實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調。機制名稱圖示含義（1）相互適應，自行調整是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、 的溝通達到協(xié)調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。適合于最簡單的組織結構。在十分復雜的組織里，由于 構成復雜，工作事務事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調機制。（2）直接指揮，直接控制組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事

22、。【知識點】企業(yè)與組織結構（一）組織結構與的關系 （，掌握，客觀題和題）的組織結構服從理論可以從以下兩個方面展開：1.的前導性與結構的滯后性（簡單）（1）前導性。指企業(yè)的變化快于組織結構的變化。（2）結構滯后性。指企業(yè)組織結構的變化常常慢于的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結構交替有一定的時間過程。二是管理的。2.企業(yè)發(fā)展階段與結構 （掌握，應對企業(yè)發(fā)展階段與組織結構的關系題）（二）組織的類型（，掌握，客觀題）類型名稱產(chǎn)品與市場工程技術問題行政管理特點防御追求一種穩(wěn)定的環(huán)境。創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營創(chuàng)造出一種具有高度成本效采取“機械式”結構機制。由生產(chǎn)與成本控制形成適合于比較穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)

23、。但是，該產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段類型企業(yè)結構類型原因產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期（導入期）市場滲透從簡單結構到職能結構在產(chǎn)業(yè)處于發(fā)展階段、外部環(huán)境競爭不激烈的情況下，企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強的 而獲得更大的市場占有率。這時，企業(yè)只需采用簡單的結構或形式。產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展市場 開發(fā)從職能結構到事業(yè)部結構隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調這些產(chǎn)品和服務形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有結構。產(chǎn)業(yè)增長后期（成長期）縱向 一體化戰(zhàn)略從事業(yè)部結構到矩陣結構在產(chǎn)業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材

24、料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下，組織應運用事業(yè)部制結構。產(chǎn)業(yè)成熟期多元 化經(jīng)營戰(zhàn)略從矩陣制結構到戰(zhàn)略業(yè)務單位結構在產(chǎn)業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關的新產(chǎn)品系列。這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或 業(yè)務 結構。（5）技藝（知識）標準化組織對其成員所應有的技藝、知識加以標準化。屬于超前的間接協(xié)調機制。（6）共同價值觀組織內(nèi)全體成員要對組織的、目標、方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調和控制達到高度完美的狀態(tài)。【例題單選題】（201

25、4 年）甲公司是研發(fā)音樂耳塞的企業(yè)，其近期面向舞臺表演者和音樂發(fā)燒友推出的 3 款“入耳型”音樂耳塞產(chǎn)品，雖然外形并不時尚，但憑借著先進的音頻技術和舒適的佩戴感覺，得到了客戶的認可。甲公司決定不斷完善 3 款產(chǎn)品的制造工藝技術，降低產(chǎn)品成本并提高產(chǎn)品質量，從而能夠繼續(xù)保持這一部分耳塞市場份額。甲公司宜采取的組織類型為（ ）。A.防御型 B.開拓型 C.分析型D.反應型組織組織組織組織正確A防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性。甲公司不斷完善技術，降低成本提高質量目的是為了繼續(xù)保持這一部分耳塞市場份額，開拓型戰(zhàn)略組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在

26、探索和發(fā)現(xiàn)新 產(chǎn)品和市場的機會上技術具有很大的靈活性。全部工程技術問題就是如何避免長期陷于單一的技術過 程，常常通過開發(fā)機械化程度很低和例外 性的多種技術和標準技術來解決這一問題。行政管理具有很大的 靈活性，采取“有機”的機制。包括由市場 研究開發(fā)方面的組成的管理，注重產(chǎn)出結果的粗放式計劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝 通。在不斷求變當中可以減少環(huán)境的影 響，但它要冒利潤較低與資源分散的風 險。缺乏效率性，很難獲得最大利潤。分析型戰(zhàn)略組織在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，保需要在保持技術的靈活性與穩(wěn)定性之間進主要任務是如何區(qū)分組織結構的各個方 面，以適應既穩(wěn)定又變動的經(jīng)營業(yè)務，使兩種經(jīng)營業(yè)務達到

27、平衡。這個問題可以由分析型組織的矩陣結構解決穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的應變能力。如果分析型組織不能保持 與結構關系的必要平衡，它最大的 就是既無效能又無效率。持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。市場轉變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場完成的，同時，又保留防御型組織的特征，依靠一批相當穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場保證其收入的主要部分。行平衡反應型戰(zhàn)略組織對其外部環(huán)境的反應上采取一種 不定的調整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制。往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻?，隨后又會執(zhí)行不力，對以后的經(jīng)營行動猶豫不決。結果，反應型組織 處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。一個企業(yè)組織之所以成為反應型組織，主

28、要有 3 個原因：決策層沒有明文表達企業(yè)；管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有的組織結構；只注重保持現(xiàn)有的與結構的關系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。型戰(zhàn)略組織領域，占領一部分產(chǎn)品市場。常采用競爭性定 價或高質量產(chǎn)品來阻止競爭對手進入自己的領域。率的技 術，技術效率 是組織成功的關鍵的 管理，注重成本和其他效率問題的集約式計劃、廣泛分工的職能機構、集中控制、正式溝通等。產(chǎn)業(yè)也有潛在的風險，不可能對市場環(huán)境做的改變。因此適宜采用的組織類型為防御型組織。【例題單選題】（2013 年）在以下 4 種組織類型中，不能對環(huán)境變化和不確定性做出適當反應、總是處于不穩(wěn)定狀態(tài)的是（ ）。A.防御型 B.開拓型 C.反應

29、型D.分析型組織組織組織組織正確C反應型組織在對其外部環(huán)境的反應上采取一種不定的調整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制。它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻S后又會執(zhí)行不力，對以后的經(jīng)營行動猶豫不決。結果，反應型組織處于不穩(wěn)定的狀態(tài)?！拘≠N士】本節(jié)主要知識點如下：各知識點復習建議： 組織結構的要素：以了解為主，概率較小，選擇題。 縱向分工結構：了解，概率較小，選擇題。 橫向分工結構：重點內(nèi)容，掌握，選擇題、題均會出現(xiàn)。其中，橫向分工結構的基本類型題型比較豐富，選擇題和大。題均會出現(xiàn)。橫向分工結構的基本協(xié)調機制一般以選擇題形式進行考核，題量不 企業(yè)題考核。第二節(jié)與組織結構：概率一般

30、，選擇題，以原文復習為主。企業(yè)發(fā)展階段與結構要注意在與企業(yè)文化本節(jié)主要知識點：企業(yè)文化的概念企業(yè)文化的類型文化與績效穩(wěn)定性與文化適應性【知識點】企業(yè)文化的概念（了解，可放棄）一是共有的哲學、等人（reigel, D.,et al.）在 1992 年定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。另一個定義：企業(yè)文化代表了企業(yè)范著企業(yè)的管理者和員工。的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)【知識點】企業(yè)文化的類型（，掌握原文為主，客觀題）【例題單選題】（2017 年）的 S 公司是一家全球 500 強企業(yè)，依靠嚴格的規(guī)章制度進行精細化管理， 等級分明，決策權集中在上層，

31、資歷在員工晉升中發(fā)揮著重要作用，S 公司的企業(yè)文化類型是（ ）。A.任務導向型 B.權力導向型 C.角色導向型D. 導員型正確C文化類型特點常見表現(xiàn)權力導向型掌權人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結構往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理 的能力。企業(yè)的 主要由企業(yè)中心權力來決定。通常存在于式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。角色導向型盡可能追求理性和秩序，角色文化、忠誠和責任。企業(yè)的權力仍在上層，十分強調等級和地位。具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，可能導致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合的環(huán)境。最常見于國有企 業(yè) 和 機 構。任務導向型管理者關心的是不斷地和成功地解決問題。采用

32、的組織結構往往是矩陣式。實現(xiàn)目標是任務導向型企業(yè)的主導 。企業(yè)強調的是速 度和靈活性，專長是個 力和職權的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權力。具有很強的適應性，個人能高度控制自己分內(nèi)的工作，在十分或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功。也會給企業(yè)帶來很高的成本。常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)。導向型企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。這類文化中的 不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小。常見于、協(xié)會、專業(yè)團體和小型公司。角色導向型這類文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，由規(guī)章和制度來

33、解決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同等重要。這類結構十分強調等級和地位，權利和是限定的。本題中，該公司“依靠嚴格的規(guī)章制度進行精細化管理，等級分明，決策權集中在上層，資歷在員工晉升中發(fā)揮著重要作用”符合角色導向型文化的特點?！局R點】文化與績效 （，了解，客觀題，題冷門點）文化可能與高績效相聯(lián)系，但它又不一定是高績效的必然原因。（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑文化簡化了信息處理。文化補充了正式控制。姆：“團體控制”闡述文化對于控制、市場控制的替代作用?！究刂啤拷M織的角色和任務具有很高的專業(yè)化水平、短期雇傭、個人責任和個人決策。【市場控制】建立在市場價格基礎上的控制?！緢F體控制】通過組織準則和價

34、值系統(tǒng)的控制，其特征是組織中角色和任務的專業(yè)化降低至很低的水平、長期雇傭、個人自我激勵與負責和集體決策。3.文化促進合作并減少討價還價成本。（二）文化、慣性和不良績效當符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應以求得生存時，文化對績效的（三）企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件影響就變得重要起來。首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的?！局R點】穩(wěn)定性與文化適應性（，掌握原文為主，客觀題）類型基本含義工作焦點（一）以企業(yè)使命為基礎變 化大； 文化一 致性大。多是那些以往

35、效益好的企業(yè)，可以根據(jù)自己的實力，尋找可以利用的 機會，或者試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場，以適應新的要求。企業(yè)處理 與文化關系的重點有以下幾項：一是企業(yè)在進行時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關系。二是發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有在中的作用。三是在調整企業(yè)的系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的行為保持一致。四是考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應的，不要破壞企業(yè)已有的行為準則。（二）加強協(xié)調變發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定（或維持不變）時?！纠}單選題】（2016 年）甲公司是一家成功的家電企業(yè)，多年來致力于為消費者提供整套家電解決方案。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的興起，公司于 2004 年制定并實施了進軍智能家居領域的，通過建立“家庭網(wǎng)絡標準

36、組織結構進行了”，推出了一系列信息及多共享的智能家居產(chǎn)品。同時，公司，管理制度也作了相應調整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致。根據(jù)穩(wěn)定性與文化適應性矩陣的要求。甲公司在實施上述新加強協(xié)同作用以企業(yè)使命為基礎 C.根據(jù)文化進行管理 D.重新制定時，應當（ ）。正確B本題考核“穩(wěn)定性與文化適應性”的知識點。案例表明該公司對進行了較大調整，但與企業(yè)多年形成的文化保持了一致，所以屬于以企業(yè)使命為基礎（企業(yè)實施一個新的時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性），選項 B 正確?！拘≠N士】 本節(jié)主要知識點如下：作用化小； 文化一 致性大。企業(yè)應考慮兩個主要問題：一是利

37、用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)文化；二是利用文化相對穩(wěn)定的這一時機，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中 。（三）根據(jù)文化的要求進行管理變化?。?文化一 致性 小。需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機會?？梢愿鶕?jù)經(jīng)營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務實行不同的文化管理。（四）重新制定變企業(yè)首先要 是否有必要推行這個新 。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制定 。在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生 變化，企業(yè)考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的 ，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應 的變化。為了處理這種 的 ，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：化大； 文化一

38、 致性小。一是企業(yè)的管理要痛下決心進行，并向全體員工講明的意義。二是為了形成，企業(yè)要招聘或從一批與新文化相符的。三是改變結構，將的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉變。四是設法讓管理和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新的順利實施。各知識點復習建議： 企業(yè)文化的類型：熟練掌握四種類型的名稱，緊密結合原文，適當理解其含義，選擇題。 文化與績效：以原文為主，適當理解，選擇題考核為主，其中企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑要注意出現(xiàn)在題中。情況。穩(wěn)定性與文化適應性。內(nèi)容較多，但難度不大，建議以原文閱讀為主，區(qū)別出四種第四章實施（二）第三節(jié)控制本節(jié)主要知識點：控制的過

39、程控制方法【知識點】控制的過程（一）失效與控制1.（1）失效與控制的概念失效。 （，掌握，客觀題和題）【例題單選題】（2016 年）2002 年，小店開業(yè)不到一個月就創(chuàng)造了銷售佳績。正在在市區(qū)黃金位置開了一家咖啡店，由于經(jīng)營有方，準備大干一場時，社會上一場流行性疾病襲來，小店經(jīng)營陷入困境。采取各種措施試圖挽救失敗后，不得不關閉了咖啡店，根據(jù)失效理論創(chuàng)業(yè)沒達到預期目標屬于（ ）。A.前期失效含義企業(yè)實施的結果偏離了預定的目標或管理的理想狀態(tài)。原因企業(yè)缺乏溝通，企業(yè)未能成為全體員工的共同目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件

40、之間出現(xiàn)較大缺口；用人不當，主管、作業(yè)不稱職或玩忽職守；公司管理者決策錯誤，使目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有一時難以適應等類型早期失效實施初期偶然失效偶然出現(xiàn)的影響晚期失效實施一段時間后B.晚期失效C.正常失效 D.偶然失效D本題考核“正確失效”的知識點。流行病屬于偶然，所以屬于偶然失效。（2）控制。（了解定義，適當掌握控制與控制之間的差異，選擇題）控制是指監(jiān)督實施進程，及時糾正偏差，確保有效實施，使實施結果符合預期目標的必要?？刂婆c控制之間的差異2.控制系統(tǒng) （，按原文簡單了解，客觀題）控制系統(tǒng)的特點程序的正式程度以及能被識別的業(yè)績評價指標數(shù)目考慮性。如果在重

41、要機構之間架起溝通的橋梁,那么應以避免破壞的方式進行合作。多樣性。從多種系統(tǒng)中選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。風險。根據(jù)風險程度不同選擇不同的控制系統(tǒng)。變化。競爭優(yōu)勢。具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務：市場份額或質量是成功的源泉。具有較強競爭優(yōu)勢的業(yè)務：需要在地區(qū)獲得成功性業(yè)績計量的特征與要求（細小的知識點特征：重點關注長期的事項（股東）；有助于識別成功的動因；通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習；提供的基礎是基于性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。要求：可計量的、有意義的、持續(xù)計量的、定期重新評估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關的，并且是可接受的控制和成功關鍵因素（細小的知識點）KSF：對于企業(yè)的成功的關鍵要素意義：（1）識別

42、關鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；控制控制期間比較長,從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是和外部重點是不斷糾正行為通常在期結束之后采用糾正行為（二）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量 （，了解，客觀題，1.衡量企業(yè)業(yè)績的重要性題概率低）業(yè)績衡量的主要目的有以下幾點：（細小知識點，注意出現(xiàn)在簡答題中）業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了刺激任何必要的控制行為的必要反饋。業(yè)績評價是與利益相關者群體溝通的重要組成部分。業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關。由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加管理層的動力。2.對衡量企

43、業(yè)業(yè)績的不同觀點3.關鍵性業(yè)績指標（KPI）：為每一個成功關鍵財務和非財務性的關鍵業(yè)績指標建立一個或多個關鍵性業(yè)績指標。（了解）4.比較業(yè)績（了解）對比分析：在一個時點上的衡量結果需要與相應的值（歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)平均數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)最好水等）進行比較。趨勢分析：衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績變化。（進行趨勢分析也需要與相應的量進行比較）（1）獲取信息的途徑。財務信息：通過各種、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等獲得?；顒雨P鍵業(yè)績指標市場銷售數(shù)量；毛利率；市場份額生產(chǎn)利用能力；質量標準物流利用能力；服務水平新的生產(chǎn)發(fā)展率；回購率計劃了解水平；屬性等級；成本水平管理信息時限；信息準確度股東觀企業(yè)是為股東的，因而應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績

44、的指標。股東回報率的計算由兩部分組成：資本利得與股利。這種基于市場的方法對傳統(tǒng)的會計方法的有效性提出了質疑：會計反映的是企業(yè)過去的業(yè)績，而市場方法反映的是對企業(yè)未來業(yè)績的預期；會計科目是用來交易的，而不是用于評價企業(yè)的地位；并不是所有的資產(chǎn)都能反映在財務報表上；政策是變化的。利益相關者觀企業(yè)是為所有利益相關者的利益而存在的。不同利益相關者之間的期望和利益有可能產(chǎn)生和。涉及更為復雜的衡量問題：例如應用哪些衡量方法才是適合每個利益群體的彼此出現(xiàn)如何處理等等。傳統(tǒng)的 控制可能使 的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵成功 能夠轉化為按照相同方式定期 的關鍵性業(yè)績指標；關鍵成功能夠保證管理層定期收到有關

45、企業(yè)的關鍵信息，以指導信息系統(tǒng)的發(fā)展；它們能夠用于將組織的業(yè)績進行對比或者與競爭對手比較：市場份額等。管理指標：資產(chǎn)回報率等。管理效率：如平均每個員工的銷售量以及每個商店的銷售量。學習和成長指標。（2）對總體業(yè)績的評價?！局R點】控制方法 （，掌握，客觀題和題，重點在與平衡計分卡）（一）與控制的類型【例題多選題】（2017 年）富友公司實行全面管理，每年年底都在深入分析每個部門的需求和成本的基礎上，根據(jù)未來的需求編制系統(tǒng)相對容易操作和理解能夠促進更為有效的資源配置 C.鼓勵管理層尋找替代方法D.容易實現(xiàn)協(xié)調。富友公司編制采用的方法的優(yōu)點有（ ）。正確零基BC每年都要重新編制，所以富友公司使用的

46、是零基的優(yōu)點包括：。能夠識別和去除不充分或者過時的行動；能夠促進更為有效的資源分配；需要廣泛的參與；能夠應對環(huán)境的變化；鼓勵管理層尋找替代方法。類型含義優(yōu)點缺點增量新的 使用以前期間的 或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內(nèi)容是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎上經(jīng)營他們的部門；系統(tǒng)相對容易操作和理解；遇到類似的部門能夠避免；容易實現(xiàn)協(xié)調預算。它假設經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；沒有降低成本的動力；它鼓勵將全部用光以便明年可以保持相同的預算；它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關。零基在每一個新的期間必

47、須重新判斷所有的費用能夠識別和去除不充分或者過時的行動；能夠促進更為有效的資源分配；需要廣泛的參與能夠應對環(huán)境的變化；鼓勵管理層尋找替代方法。它是一個復雜的、耗費時間的過程；它可能強調短期利益而忽視長期目標；管理團隊可能缺乏必要的技能。（二）企業(yè)業(yè)績衡量指標 （了解，概率很低）1.財務衡量指標：（具體指標略）能力和回報率指標；股東投資指標；性指標；負債和杠桿作用指標。2.非財務指標能夠很快提供，容易計算，容易理解并有效使用。（三）平衡計分卡的業(yè)績衡量方法 （掌握）1.平衡計分卡的基本概念提出者：和克服了傳統(tǒng)財務業(yè)績評價的局限性，從四個角度審視自身業(yè)績：財務角度、顧客角度、流程角度、創(chuàng)新與學習角

48、度。平衡：平衡了短期與長期業(yè)績、外部與的業(yè)績、財務與非財務業(yè)績、不同利益相關者。評價的領域業(yè)績計量服務質量數(shù)量、客戶等待時間。人力資源員工周轉率、曠工時間、每個員工的培訓時間。市場效力銷量增長、每個銷售的客戶量、客戶數(shù)量。使用比率來進行績效評價的主要原因（細小的知識點）通過比較各個時期的相應比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動。相對于實物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率更易于理解。比率可以進行項目比較并有助于計量績效。比率可以用作目標。比率提供了總結企業(yè)結果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進行比較。比率評價仍有如下局限性（細小的知識點）可比信息的可獲得性。歷史信息的使用。比率不是一成不變的。需要仔細解讀。被

49、的結果。經(jīng)過會計的確認、估計與計量過程產(chǎn)生的財務指標本身很可能被。鼓勵短期行為。忽略目標。例如顧務和創(chuàng)新。無法控制無責任的員工。（以下內(nèi)容以理解和閱讀原文為主，不用死記）2.平衡計分卡的特點 （，了解，客觀題和題）（1）平衡計分卡為企業(yè)管理提供強有力的支持。平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。3.平衡計分卡的作用 （，了解，題）（1）平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從具?？己撕驮u估的工具轉變成為實施的工平衡計分卡的出現(xiàn)，使得的管理工具。平衡計分卡的出現(xiàn)，使得的管理工具

50、。者擁有了全面的統(tǒng)籌、流程和執(zhí)行四個關鍵者擁有了可以平衡長期和短期、和外部，確保持續(xù)發(fā)展（4）平衡計分卡被譽為近 75 年來世界上最重要的管理工具和方法?！疽患覊鬯镜甑钠胶庥嫹挚ā繅鬯镜晔且患姨幱诔砷L期的公司，其主要通過或網(wǎng)絡訂購的方式銷售生魚片和壽司。（i）財務角度收入的增長顧客訂單的增加（ii）顧客角度訂單的交貨所需的時間產(chǎn)品新鮮度（按照食品包裝處理的天數(shù)計量）財務角度主要關注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務目標顧客角度典型的客戶角度是：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額。采用的指標：滯后指標：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和率（從客戶處獲得的利潤率）。領先指標：時間

51、、質量、價格、可選性、客戶關系、企業(yè)形象。設計客戶目標時應考慮以下幾個關鍵問題：對目標市場提供的價值定位是什么？哪些目標最清楚地反映了對客戶的承諾？如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和率這幾個方面會取得什么樣的績效。流 程角度進行業(yè)務流程再造對促進組織改進十分重要；選擇目標時應以企業(yè)和價值定位為依據(jù)；高級管理層在設計企業(yè)的平衡計分卡的業(yè)務流程目標時要考慮以下兩個關鍵問題：要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)？要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關鍵的財務和客戶目標？創(chuàng)新與學習角度平衡計分卡最大的優(yōu)點就是能夠把創(chuàng)新與學習列為四個角度中的一個。高級管理層在設計企業(yè)的平衡計分卡

52、學習和成長目標時要考慮以下幾個問題：經(jīng)理（和員工）要提高哪些關鍵能力才能改進流程，達到客戶和財務目標從而成功執(zhí)行企業(yè)？如何通過改善業(yè)務流程，提高員工團隊合作、解決問題的能力以及工作主動性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行企業(yè)？應如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織的學并加以持續(xù)運用？【例題多選題】（2017 年）順通公司是一家快遞公司，2016 年，順通公司使用平衡計分卡衡量公司業(yè)績，并選取了業(yè)務量增長率、交貨時間、主要員工保留率、預期利潤等指標作為業(yè)績衡量指標。上述指標涵蓋的角度有（ ）。創(chuàng)新與學習角度顧客角度C.流程角度D.財務角度ABCD業(yè)務量增長率、預期利潤體現(xiàn)了

53、財務角度；交貨時間體現(xiàn)了顧客角度和正確流程角度；主要員工保留率體現(xiàn)了創(chuàng)新與學習角度。（四）統(tǒng)計分析與專題1.統(tǒng)計分析（，了解，客觀題）統(tǒng)計分析結果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式來。文章式的主要形式是統(tǒng)計分析，是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種。統(tǒng)計分析，就是指運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法，以獨特的表達方法和結構特點，表現(xiàn)所研究事物本質和規(guī)律性的一種應用文章。特點：統(tǒng)計分析統(tǒng)計分析統(tǒng)計分析2.專題是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體；是以科學的指標體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明；具有獨特的表達方式和結構特點。專題是根據(jù)企業(yè)管理的要求，指定專人對特定問題進行深入、細致的研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關

54、內(nèi)容的【小貼士】 本節(jié)主要知識點如下：，以供決策者參考。各知識點復習建議：控制的過程：此部分知識點在往年的中，涉及量很小。如果涉及考題，通常會以選（iii）業(yè)務流程角度處理單個訂單的時間產(chǎn)品性信息更新到上的速度（iv）創(chuàng)新與學習角度所提供的產(chǎn)品范圍內(nèi)不同產(chǎn)品的數(shù)量送貨團隊覆蓋的送貨區(qū)域擇題形式進行考核，其中，失效會以題進行考核。第四節(jié)控制方法：以和平衡計分卡為主要考點（選擇題和題）。管理中的權力與利益相關者本節(jié)主要知識點：企業(yè)主要的利益相關者企業(yè)利益相關者的利益與均衡權力與過程【知識點】企業(yè)主要的利益相關者（，了解，客觀題）利益相關者利益相關者是對企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和

55、個人?！局R點】企業(yè)利益相關者的利益本結論，客觀題）與均衡（理論性較強，概率很低，了解原文基（一）投資者與經(jīng)理的與均衡1.“銷售最大化”模型企業(yè)行為、價值與成長（1959 年）經(jīng)理總是期望企業(yè)獲得最大化銷售收益，而股東追求的目標是利潤包括紅利的最大化?！尽恳环矫?，企業(yè)賺得的利潤并不一定能滿足股東對紅利的需求，也不一定能達到資本市場的需求（即銷售最大化造成利潤下降，股東分紅降低，資本市場評價下調，無法融資）；另一方面，利潤最大化的產(chǎn)出點往往要求企業(yè)的經(jīng)營活動低于其全部生產(chǎn)能力。銷售最大化無法實現(xiàn)利潤最大化。【均衡】在兩種產(chǎn)量之間進行平衡利益相關者分類利益期望利益相關者向企業(yè)投資的利益相關者，包括

56、股東與機構投資者資本收益股息、紅利（利潤最大化） 如果企業(yè)的投資者不止一方，爭得多數(shù)股權也是各方股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化企業(yè)員工是多方面的，主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利益相關者最直接的利益期望是對企業(yè)的期望者和供應者在他們各自的階段增加的價值債權人企業(yè)的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付和利息的能力社會公眾企業(yè)能夠承擔一系列的社會責任2.受到那些【的增長模型：企業(yè)經(jīng)理的主要目標是公司規(guī)模的增長（兼并現(xiàn)象增多），但這將某些共同利益的股東們的利益的制約。與共同利益】經(jīng)理可能超過利潤最大化時對應的銷售量而繼續(xù)追求銷售量的擴大，實際上是以犧牲利潤追求增長最大化，這與股東的目標相；擴

57、大規(guī)模（實現(xiàn)增長率最大化）會增加投入，利潤會進行再投資，股息分紅減少。（股東不滿意，經(jīng)理不安全）價格會上漲，對雙方都有利，有助于新資本和資產(chǎn)估價，避免被廉價兼并等?！揪狻坑捎谑袌鲈u價、兼并的風險和其他共同利益，經(jīng)理與股東利益均衡的結果可能會使企業(yè)的增長率確定在雙方都可能接受的一個區(qū)域內(nèi)。3.的管理權限理論反映了企業(yè)的經(jīng)理運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)其對企業(yè)的利益追求經(jīng)理們總是力求最大化他們自己的效用函數(shù)，從而使他們的權力和聲望最大化。主要體現(xiàn)在三個重要變量中：雇員開支（雇用的數(shù)量和質量）酬金開支（支出賬目、高質量辦公服務等）可支配的投資開支（嚴格經(jīng)濟，反映管理者權力和偏好的投資）【產(chǎn)品市

58、場和資本市場的競爭程度對此會有制約，包括利潤約束】【觀點】經(jīng)理們應當把他們的個人利益和作為經(jīng)理本身所作出的決定區(qū)別開來。（二）企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益與均衡（Leontief W.）模型描述了企業(yè)員工與企業(yè)之間的利益的】與均衡?！締T工：工資收入最大化和工作穩(wěn)定（反映在企業(yè)就業(yè)水平高）。企業(yè)：利潤最大化（在最佳就業(yè)水平，在工資水平約束下以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化）?！揪狻科髽I(yè)員工與企業(yè)討價還價的博弈結果將在一條直線上實現(xiàn)均衡，而最終均衡點更偏于哪一方的利益，要取決于雙方討價還價的實力大小。（三）企業(yè)利益與社會效益的與均衡【】企業(yè)：利潤最大化。社會（外部利益者）：社會責任（保證利益相關者

59、的基本利益要求、保護自然環(huán)境、贊助和支持社會公益事業(yè)等）?！揪狻可虡I(yè)?！疽陨细骼嫦嚓P者利益博弈的總結】組織呆滯。企業(yè)最終確定的各種目標是一種妥協(xié)，最終的有效性幾乎總是低于最大值。 由于承認這種低效率，上述呆滯導致的額外“支付”由各成員分攤。【知識點】權力與【權力】er過程（，掌握，客觀題和題）個人或利益相關者能夠采取（或者說服其他有關方面采?。┠承┬袆拥哪芰??！韭殭唷緼uthority職權是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權力。權力與職權的區(qū)別權力的在各個方面職權沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權力的人不一定能夠接受這種權力職權一般能夠被下屬接受權力來自各個方面職權包含

60、在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)權力很難識別和標榜職權在企業(yè)的組織結構圖上很容易確定（一）企業(yè)利益相關者的權力來源1.對資源的控制與交換的權力。（考慮資源的稀缺程度與企業(yè)的依賴性）在管理層次中的地位。（正式職權）（法定權個人的素質和影響。（非正式職權）（榜樣權和權強制（懲罰）權）權）4.參與或影響企業(yè)的決策與實施過程。5.利益相關者集中或聯(lián)合的程度。（二）在決策與實施過程中的權力運用。（主要應對案例分析的選擇題）如果用合作性和堅定性兩維坐標來描述企業(yè)某一利益相關者在企業(yè)為模式，可以分為以下 5 種類型。決策與實施過程中的行對待與的行為模式圖【例題單選題】（2015 年）某公司管理層擬將該公司旗下的兩