怎樣提高執(zhí)行力

1、如何提高執(zhí)行力？解決方案一：執(zhí)行力差是誰(shuí)的責(zé)任？和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國(guó)內(nèi)企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好方法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營(yíng)銷策略差不多開會(huì)講明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但確實(shí)是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核特不嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)覺費(fèi)用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但依舊完成不了任務(wù)；公司職員都在忙，但確實(shí)是不出成績(jī)；一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了，同時(shí)沒有主動(dòng)的反饋，要等到自己過(guò)問才明白現(xiàn)在大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是職員能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不

2、對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，治理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高職員執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上能夠如此認(rèn)為：個(gè)不職員執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差確實(shí)是治理的問題！執(zhí)行力差的五大緣故通過(guò)對(duì)大量國(guó)內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，能夠發(fā)覺執(zhí)行力差的緣故不外乎以下五各方面：1、職員不明白干什么有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營(yíng)銷策略，甚至沒有年度營(yíng)銷大綱，使職員得不到明確的指令；也有的公司營(yíng)銷策略不符合市場(chǎng)需求，職員只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使職員們專門茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使職員的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司

3、的重要工作不能執(zhí)行或完成。2、不明白如何干外企的職員入職后一般都要通過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，然而正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要通過(guò)1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。而國(guó)內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)職員做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使職員熱血沸騰但工作如何干依舊不明白；有的公司給低層職員做一些行業(yè)趨勢(shì)、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也依舊沒有交給他們方法。因此，那個(gè)地點(diǎn)面還有一個(gè)比較普遍的深層次緣故，確實(shí)是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不明白如何干，就沒法對(duì)下面的人講清晰，總監(jiān)講不清，經(jīng)理也講不

4、清，最后是真正執(zhí)行的最底層可不能干，有苦講不出。3、干起來(lái)不順暢；假如士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援然而指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的搶救，那士兵的斗志顯然會(huì)受到專門大的阻礙。公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老總批。結(jié)果總監(jiān)出差耽擱了15天，副總出差耽擱了15天，財(cái)務(wù)不明白業(yè)務(wù)，搞不明白這筆鈔票該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆鈔票終于批下來(lái)了，然而用了3個(gè)月，差不多不需要做促銷了。申請(qǐng)者一開始要不斷的解釋什么緣故花這筆鈔票，然后又要不斷的解釋什么緣故不花，或者是花了但效果不行又要

5、編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。4、不明白干好了有什么好處古代作戰(zhàn)時(shí)，假如一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵能夠隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。國(guó)內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)職員的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。然而在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，確實(shí)是把政策制定的太過(guò)復(fù)雜，使職員專門難算出來(lái)下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。如此就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。銷售永久差不多上只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。5、明白干不行沒什么壞處假如只有“城破后3天內(nèi)士兵能夠隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“

6、當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，確信會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，從而動(dòng)搖軍心。明白干不行沒什么壞處來(lái)自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。專門多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來(lái)考核，比如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和后勤部就專門難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要明白業(yè)務(wù)的高管依照經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，假如高管沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的職員就可能懈怠工作。考核指標(biāo)不合理是國(guó)內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)峻錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，確實(shí)是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往

7、往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得專門高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受阻礙。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，因此不能處罰；有的盡管是民企然而保留著國(guó)企作風(fēng)，你好我好大伙兒好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)峻破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無(wú)窮的，壞榜樣的危害也是無(wú)窮的”。解決執(zhí)行差難題的五大方法清晰了執(zhí)行力差的緣故，解決的方法也就變得明朗了，那確實(shí)是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。1、目標(biāo)明確關(guān)于銷售業(yè)務(wù)線來(lái)講，目標(biāo)明確確實(shí)是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售治理中最重

8、要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、要緊協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，因此各個(gè)部門對(duì)工作的理解專門難一致，同時(shí)協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場(chǎng)部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等專門多細(xì)節(jié)，假如單純電話溝通會(huì)有專門多歧義，寫出工作單就專門清晰，

9、從而提高工作效率。二是中層治理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層治理者自己都沒有想清晰，而執(zhí)行者又不敢認(rèn)真問，造成執(zhí)行不利。因此，工作單的要緊作用是要讓工作要求更加清晰，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。2、方法可行岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。假如沒有那個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，治理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是依照領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；支持能夠是高級(jí)職員給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)

10、，也能夠是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，關(guān)于執(zhí)行層來(lái)講，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)可不能帶來(lái)多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。3、流程合理在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的緣故有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。比如有些企業(yè)里營(yíng)銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退差不多上人力資源講了算，如此如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的職員，又如何能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所

11、有小事都推到老總那兒。因此，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變治理思想，一是老總要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化治理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如講財(cái)務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的治理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)操縱財(cái)務(wù)指標(biāo)。然而有專門多國(guó)內(nèi)公司則不然，市場(chǎng)和銷售部門的每一筆鈔票該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不明白具體的營(yíng)銷業(yè)務(wù)，因此既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)峻阻礙了銷售進(jìn)行。這實(shí)際上確實(shí)是財(cái)務(wù)部的治理職能太強(qiáng)而支持功能太弱。營(yíng)銷的費(fèi)用應(yīng)該營(yíng)銷總監(jiān)或副總講了算，只要沒有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營(yíng)銷部之間，

12、人力資源經(jīng)理如何去評(píng)價(jià)一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)或營(yíng)銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營(yíng)銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在專門多國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在職員招聘和治理中發(fā)揮了過(guò)多的作用，導(dǎo)致職員多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。如此的公司專門難做出好業(yè)績(jī)。人力資源部門依舊多加強(qiáng)辦理職員保險(xiǎn)福利等支持功能為好。4、激勵(lì)到位所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、職員中有吸引力、公司里有承受力。激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易明白，最好能夠形象化。所謂的簡(jiǎn)潔易明白，比如講“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要

13、有吸引力；所謂的形象化，比如講“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比講“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”要有吸引力。兌現(xiàn)到位確實(shí)是公司講的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣揪壒试斐傻闹型菊咦兓荒茏璧K業(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。5、考核有效考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是幸免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息?？己酥笜?biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對(duì)銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。也有專門多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過(guò)于分散，要緊指標(biāo)所占的權(quán)重必定減少，同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。幸免人為因素干擾的最佳手段確實(shí)是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，同時(shí)去除

14、難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就專門難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，因?yàn)椴⒎谴砩掏对V的差不多上有理的，假如對(duì)招商經(jīng)理考核那個(gè)指標(biāo)，只會(huì)迫使他向代理商“投誠(chéng)”從而犧牲公司利益。處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行，毫不模糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個(gè)，損害了一批。近些年來(lái)靠抓住機(jī)遇快速進(jìn)展起來(lái)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，練就了專門強(qiáng)的抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒有意識(shí)和精力來(lái)完善公司的治理，造成了公司治理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)峻的不匹配。當(dāng)行業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí)，這種不匹配被高利潤(rùn)掩蓋；行業(yè)進(jìn)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后，治理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差確實(shí)是最典型

15、的表現(xiàn)之一。因此講，執(zhí)行力差是老總的問題，是治理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變治理思想，完善治理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作。二、執(zhí)行有力四要素 2005年，是周偉焜出任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁的第10年。專門多跨國(guó)公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜確實(shí)是長(zhǎng)青樹了。周偉焜長(zhǎng)青的秘訣是什么？執(zhí)行！ 周偉焜認(rèn)為，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。對(duì)個(gè)人來(lái)講，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，對(duì)公司來(lái)講，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 知名的治理培訓(xùn)師余世維在他所著的贏在執(zhí)行一書中，談到如此一個(gè)例子：東北有家大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來(lái)被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的職員都在翹首希望日本企業(yè)能帶來(lái)一些

16、先進(jìn)的治理方法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個(gè)人來(lái)，除了財(cái)務(wù)、治理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)治理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的全然沒有任何變動(dòng)-制度沒變，人員沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方只有一個(gè)要求：把往常制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)決不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。 沒有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略和決策都實(shí)現(xiàn)不了，那么如何樣才能提升執(zhí)行力呢？在世界經(jīng)理人網(wǎng)站于2005年10月31日至11月28日進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于執(zhí)行力的調(diào)查中，有1828位網(wǎng)站用戶參與了調(diào)查，其中47.98 %的參與者認(rèn)為最能有效提升執(zhí)行力的因素是良好的溝通；23.14%認(rèn)為是細(xì)致、分明的獎(jiǎng)罰措施；13.46%認(rèn)為是堅(jiān)決的決心；

17、13.07%認(rèn)為是協(xié)調(diào)內(nèi)部資源；2.35%認(rèn)為是收集反饋信息（參見下圖）。 良好的溝通 良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)，這也是47.98%的調(diào)查參與者的共識(shí)。 為何是溝通 什么緣故選擇溝通作為最能提升執(zhí)行力的因素呢？一個(gè)具有代表性的意見是：有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同。否則，上面再好的決策通過(guò)中、下層執(zhí)行的七折八扣，就會(huì)走樣。問卷中的其他因素也并非可有可無(wú)，這些因素往往是執(zhí)行過(guò)程中的方法、手段。 曾經(jīng)有一位策劃經(jīng)理講：假如執(zhí)行的方向錯(cuò)了，后果只有一個(gè)：你不是在打算如何成功而是打算如何失敗。 假如講有什么能夠讓職員更清晰執(zhí)行的方向，那確實(shí)是良好的溝

18、通。將決策傳遞給各個(gè)層級(jí)的職員，關(guān)心他們理解需要完成的目標(biāo)，取得他們的支持，這是成功的保證。 一個(gè)參與調(diào)查者講：企業(yè)中執(zhí)行力弱，專門多表現(xiàn)為命令或打算的結(jié)果與當(dāng)初設(shè)計(jì)的不一樣，走了形。 造成這種情況的要緊緣故是缺乏有效的溝通。那個(gè)用戶講：在打算的制定過(guò)程中，假如執(zhí)行者不參加，上下級(jí)之間沒有良好溝通，執(zhí)行者對(duì)治理者制定的那個(gè)打算缺少認(rèn)同感，那么由此將導(dǎo)致被動(dòng)執(zhí)行。職員不是積極、主動(dòng)地去完成打算，效果又如何會(huì)好呢？ 執(zhí)行過(guò)程中，溝通的作用就更加重要。假設(shè)執(zhí)行者遇到困難，他又不能通過(guò)方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話講，失之毫厘，差以千里。執(zhí)行者處理問題的方式，也許

19、和主管的方法大相徑庭，最后執(zhí)行走樣，確實(shí)是不可幸免的。 如何樣溝通 如何溝通才有效呢？執(zhí)行一書的作者之一拉姆查蘭曾經(jīng)參加一家公司的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議，那個(gè)企業(yè)需要進(jìn)行文化變革。會(huì)議的核心議題是，如何建立一種新的企業(yè)文化以提高效益。 剛開始討論毫無(wú)頭緒，直到公司CEO提出一個(gè)問題，討論才進(jìn)入正軌，假如把文化變革當(dāng)作目標(biāo)，我們首先應(yīng)該解決什么問題？參加會(huì)議的成員給出了一些模糊的答案：如何變革？、對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)等。 為了讓答案更具體，CEO采取了新的做法：他把團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)分成幾個(gè)兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點(diǎn)及以后文化的特點(diǎn)。 這次答案專門快就出來(lái)了：提高責(zé)任感是企業(yè)目前最需要的變革。然后CEO又問

20、：從哪里開始？答案是：我們自己。 CEO又提出一個(gè)問題：改變了我們自己的行為之后，應(yīng)該做什么?人力資源部的主管講：將新的準(zhǔn)則傳達(dá)給部門的其他職員。 最后，會(huì)議的成員制定了一系列具體措施，執(zhí)行這次會(huì)議確定的目標(biāo)。 一個(gè)接一個(gè)地提出問題，直至打算完全被執(zhí)行者所理解、同意。在執(zhí)行之前，像如此的溝通要持續(xù)地進(jìn)行，將領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對(duì)話模式流傳到整個(gè)組織當(dāng)中，將上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念成為下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對(duì)象，最終使整個(gè)組織都同意這種行為規(guī)范和信念。 溝通還有另外一個(gè)目的：讓組織內(nèi)的職員進(jìn)行活躍的對(duì)話，坦誠(chéng)交流當(dāng)前的實(shí)際情況，表達(dá)自己的真實(shí)觀點(diǎn)。要做到真誠(chéng)交流，談話就不能過(guò)于正式，要鼓舞人們提

21、出問題，自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)。專門多有突破性的創(chuàng)意確實(shí)是在非正式的溝通中被激發(fā)出來(lái)的。 執(zhí)行的另外一位作者拉里博西迪認(rèn)為，職員在非正式的溝通中，學(xué)會(huì)了如何協(xié)作。在執(zhí)行中碰到困難，也會(huì)想到和大伙兒一起商討如何解決問題。 獎(jiǎng)罰分明 分明的獎(jiǎng)罰措施也是保證執(zhí)行的重要條件，否則人們就沒有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。 為何是獎(jiǎng)罰 支持分明的獎(jiǎng)罰措施是提升執(zhí)行力的最有效手段的調(diào)查者有23.14%,僅次于良好的溝通，位居第二。 他們認(rèn)為：堅(jiān)決的決心專門重要，良好的溝通專門重要，信息不可少，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源也不可缺.但他們哪個(gè)是首要阻礙因素？都不是！離開了獎(jiǎng)罰分明，以上因素都成了可有可無(wú)的因素，甚至是負(fù)面因素，因?yàn)樗?/p>

22、們更多的是帶來(lái)成本的增加。唯分明的獎(jiǎng)懲才是最基礎(chǔ)、最有效的保證。只有在此基礎(chǔ)上，再加上其它因素的貢獻(xiàn)，才能使執(zhí)行力強(qiáng)上加強(qiáng)。 參加調(diào)查的經(jīng)理人假定人差不多上有惰性的，必須要用制度來(lái)約束。某用戶的觀點(diǎn)是：中國(guó)的職員遠(yuǎn)沒有像西方企業(yè)中的職員那樣強(qiáng)烈的工作責(zé)任感，也確實(shí)是職業(yè)化。因此現(xiàn)時(shí)期，要提高執(zhí)行能力，依舊獎(jiǎng)罰措施最有效。只有讓職員或職員認(rèn)識(shí)到這件情況一定要做，而且非你莫屬的時(shí)候，我們的職員才會(huì)認(rèn)真去做。 一位從事烘焙行業(yè)的網(wǎng)站用戶講：針對(duì)需要執(zhí)行的事項(xiàng)事前進(jìn)行分工，同時(shí)制定細(xì)致分明的獎(jiǎng)罰措施，對(duì)提高執(zhí)行力最具效果。因?yàn)槿绱艘粊?lái)，每個(gè)人的工作績(jī)效，也確實(shí)是他的執(zhí)行力度，將直接導(dǎo)致他個(gè)人利益的增減

23、。實(shí)際上，獎(jiǎng)罰措施確實(shí)是一種激勵(lì)行為。因此，獎(jiǎng)罰措施的細(xì)致、分明同時(shí)公平、公正、合理是專門重要的。 如何樣獎(jiǎng)罰 要建立一套公正、公平、合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)罰體系，不是容易的情況，但這是特不重要的情況。 迪克布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領(lǐng)EDS走出困境,最要緊的緣故是他成功地在EDS建立了執(zhí)行文化。而執(zhí)行文化推行成功，又得益于如此一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)：他將所有執(zhí)行人員按照自己與同事的相對(duì)業(yè)績(jī)排出等級(jí)，并依照每個(gè)人的等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。 評(píng)估時(shí),他并不將業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)作為唯一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，還會(huì)看職員具體的行為。他希望團(tuán)隊(duì)成員在某個(gè)方面做得更好,就會(huì)把相關(guān)的一些行為設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)。 比如，布朗希望在

24、企業(yè)中強(qiáng)調(diào)協(xié)作的關(guān)系，他把職員的協(xié)作水平也定為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。假如A同事進(jìn)展了一名新客房，后來(lái)因?yàn)锽同事部門的服務(wù)更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。評(píng)估時(shí)，A同事的這種行為就會(huì)為他贏得更多的獎(jiǎng)金。 在評(píng)估過(guò)程中，布朗會(huì)給評(píng)定等級(jí)低的職員解釋緣故，對(duì)他們的工作進(jìn)行指導(dǎo)，關(guān)心他們提高業(yè)績(jī)。 堅(jiān)決的決心有多大的決心，做多大的事。某用戶在調(diào)查留言中如此講。為何是決心 領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定其他人的行為。沒有一定要完成那個(gè)項(xiàng)目的決心，就最好不要做那個(gè)項(xiàng)目，否則不但白費(fèi)了人力、物力，還會(huì)失去職員對(duì)你的信任，在你下一次做出決策時(shí)，就會(huì)得不到職員的支持。聯(lián)想集團(tuán)在1999年進(jìn)行ERP的改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行不力

25、，改造深入不下去。按這種態(tài)勢(shì)進(jìn)展，聯(lián)想必將癱瘓。最后，柳傳志在一次會(huì)議上表明了自己的決心：（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受專門大阻礙，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！李勤當(dāng)即站起來(lái)：做不行，我下臺(tái)，只是下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！這種破釜沉舟的決心，推動(dòng)了ERP的順利改造?？梢婎I(lǐng)導(dǎo)者的決心對(duì)下屬的執(zhí)行力阻礙有多大！參與調(diào)查的網(wǎng)站用戶顏德義講：在遇到困難和挫折時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者更要堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，堅(jiān)決組織成員的信心，把握前進(jìn)的方向。許多組織包括我所在的組織都曾經(jīng)大張旗鼓地搞過(guò)執(zhí)行力建設(shè)，但做得好的是鳳毛麟角。究其緣故，缺乏堅(jiān)決的決心是關(guān)鍵。一些組織開展這項(xiàng)活動(dòng)是為了跟風(fēng)，圖一時(shí)喧鬧，一

26、些組織在遇到困難后就半途而廢了，只有那些具備了堅(jiān)決決心的組織才能真正走下去并取得成功。如何樣表明決心 為了表明完成項(xiàng)目的決心，領(lǐng)導(dǎo)者能夠制定一份跟進(jìn)工作的打算：目標(biāo)是什么，誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作；什么時(shí)候完成什么工作，下一時(shí)期的工作任務(wù)是什么。及時(shí)了解職員的工作情況，讓職員真切感受到領(lǐng)導(dǎo)的決心。協(xié)調(diào)內(nèi)部資源對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行有效的整合，能充分調(diào)動(dòng)職員的工作積極性。人力資源最重要 在各種資源中，最重要的是人力資源。聯(lián)想的柳傳志是個(gè)執(zhí)行力專門強(qiáng)的人，他選擇的接班人楊元慶，也是一個(gè)具有專門強(qiáng)執(zhí)行力的人。聯(lián)想的職員都明白如此一件情況：有段時(shí)刻楊元慶一連好幾個(gè)小時(shí)都守在廁所，因?yàn)楣緞倓傄?guī)定不同意在辦公區(qū)域吸煙，而

27、廁所也是辦公區(qū)域。LG電子中國(guó)區(qū)總裁孫晉邦認(rèn)為，培育出具有革新精神和極強(qiáng)執(zhí)行力的人才是企業(yè)進(jìn)展的重中之重。一個(gè)參與調(diào)查的經(jīng)理人指出：同一件情況，假如用命令的方法不能得到有效執(zhí)行，那么換一個(gè)人或是培養(yǎng)另外一個(gè)人，或許會(huì)更加有效。某企業(yè)招募了一批能人擔(dān)任高階職位，他們?nèi)温氁欢螘r(shí)期后，業(yè)績(jī)并沒有提高。其中一名副總裁在辭職前講的話令人深思：我們每一個(gè)人的能力都專門強(qiáng)，然而各人只認(rèn)同自己的觀點(diǎn)，按自己的意愿做事，最終喪失了執(zhí)行力。如何樣選人 在選擇執(zhí)行決策的人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能只看那個(gè)人的能力如何，還要看他是否對(duì)執(zhí)行有熱情，是否喜愛具體的執(zhí)行工作。另一位參與調(diào)查的經(jīng)理人指出，人力資源的使用需要溝通、協(xié)調(diào)，其

28、目的是讓不同領(lǐng)域的從事不同工作的人充分認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)，去主動(dòng)性地開展工作。其次，要充分利用人力資源，也確實(shí)是人盡其才，讓每一個(gè)人都能有用武之地，人的工作做好了，會(huì)在一些事務(wù)的處理上產(chǎn)生良性的互動(dòng)，使在不同崗位的人按照企業(yè)的意志發(fā)揮效益，使各自掌控的資源得以合理的支配。內(nèi)部資源還包括其他的物力、財(cái)力資源。一位網(wǎng)站用戶講，調(diào)查中的幾個(gè)選項(xiàng)，只有內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)是屬于自己能掌握完全的操縱權(quán)的，能夠按照下屬的工作能力，以及適應(yīng)更好的進(jìn)行人員的調(diào)用。同時(shí)也能夠依照公司現(xiàn)有資源，最大限度地使用物料等，從而直接做到有效的協(xié)調(diào)工作。而且，能夠按照下屬的工作能力和適應(yīng)去調(diào)配以最大限度地發(fā)揮他自身的執(zhí)行力。其他的

29、如溝通和決心，就需要下屬的配合。他講，因此你能夠與下屬進(jìn)行良好的溝通，同時(shí)表明自己堅(jiān)決決心，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，然而我們應(yīng)該注意到進(jìn)行溝通的前提是什么，是自己要具有良好的溝通能力，具有足夠的講服力。表明自己堅(jiān)決的決心也需要下屬給予最大的理解和支持，但假如下屬一直適應(yīng)于只做表面工作，那不管你如何溝通，如何表決心差不多上無(wú)濟(jì)于事的。因此，他認(rèn)為，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源對(duì)提升執(zhí)行力最有效。收集反饋信息盡管收集反饋信息一項(xiàng)的選擇率不高，但其提高執(zhí)行力的效果卻不可小視。執(zhí)行過(guò)程中，職員會(huì)碰到各種各樣的問題，或者發(fā)覺更好的解決方案。對(duì)這些信息，要建立一個(gè)反饋的渠道進(jìn)行收集。對(duì)收集到的問題，提出解決方法，及時(shí)處理；

30、對(duì)職員提出的好的建議，積極采納。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)下屬匯報(bào)得到的信息，是通過(guò)了過(guò)濾的。信息收集人員會(huì)依照自己的理解忽略某些情況，領(lǐng)導(dǎo)者最好深入企業(yè)內(nèi)部，親自了解情況。拉里博西迪在這方面經(jīng)驗(yàn)豐富。他親自深入到組織當(dāng)中，會(huì)見一部分職員，向大伙兒介紹公司的進(jìn)展情況，詢問他們組織的運(yùn)行狀況。這種交流是開放式的，人們甚至?xí)査耗憬衲昴枚嗌偌t利？通過(guò)這種自由的交流，博西迪深入了解組織的實(shí)際情況和職員的心理，與下屬建立了一種個(gè)人關(guān)系。職員在執(zhí)行時(shí)，不僅會(huì)把它當(dāng)作任務(wù)來(lái)完成，還會(huì)考慮到與領(lǐng)導(dǎo)的這種關(guān)系。解決方案三：四個(gè)要訣提升個(gè)人執(zhí)行力何謂執(zhí)行力？按照余世維博士的講法，執(zhí)行力“確實(shí)是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的

31、能力。個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素個(gè)人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。因此，我們要提升個(gè)人執(zhí)行力，一方面是要通過(guò)加強(qiáng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉來(lái)增強(qiáng)自身素養(yǎng)，而更重要的是要端正工作態(tài)度。那么，如何樹立積極正確的工作態(tài)度？我認(rèn)為，關(guān)鍵是要在工作中實(shí)踐好“嚴(yán)、實(shí)、快、新”四字要求。一要著眼于“嚴(yán)”，積極進(jìn)取，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。責(zé)任心和進(jìn)取心是做好一切工作的首要條件。責(zé)任心強(qiáng)弱，決定執(zhí)行力度的大?。贿M(jìn)取心強(qiáng)弱，決定執(zhí)行效果的好壞。因此，要提高執(zhí)行力，就必須樹立起強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)和進(jìn)取精神，堅(jiān)決克服不思進(jìn)取、得過(guò)且過(guò)的心態(tài)。把工作標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整到最高，精神狀態(tài)調(diào)整到最佳，自我要求調(diào)整到最嚴(yán)，認(rèn)認(rèn)真真、盡心盡力、不折

32、不扣地履行自己的職責(zé)。決不消極應(yīng)付、敷衍塞責(zé)、推卸責(zé)任。養(yǎng)成認(rèn)真負(fù)責(zé)、追求卓越的良好適應(yīng)。二要著眼于“實(shí)”，腳踏實(shí)地，樹立實(shí)干作風(fēng)。天下大事必作于細(xì),古今事業(yè)必成于實(shí)。盡管每個(gè)人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。好高騖遠(yuǎn)、作風(fēng)漂移，結(jié)果終究是一事無(wú)成。因此，要提高執(zhí)行力，就必須發(fā)揚(yáng)嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、勤勉刻苦的精神，堅(jiān)決克服夸夸其談、評(píng)頭論足的毛病。真正靜下心來(lái)，從小事做起，從點(diǎn)滴做起。一件一件抓落實(shí)，一項(xiàng)一項(xiàng)抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實(shí)地、埋頭苦干的良好適應(yīng)。 三要著眼于“快”，只爭(zhēng)朝夕，提高辦事效率?！懊魅諒?fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬(wàn)事成蹉

33、跎?！币虼?，要提高執(zhí)行力，就必須強(qiáng)化時(shí)刻觀念和效率意識(shí)，弘揚(yáng)“立即行動(dòng)、立即就辦”的工作理念。堅(jiān)決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)。每項(xiàng)工作都要立足一個(gè)“早”字，落實(shí)一個(gè)“快”字，抓緊時(shí)機(jī)、加快節(jié)奏、提高效率。做任何事都要有效地進(jìn)行時(shí)刻治理，時(shí)刻把握工作進(jìn)度，做到爭(zhēng)分奪秒，趕前不趕后，養(yǎng)成雷厲風(fēng)行、潔凈利落的良好適應(yīng)。四要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進(jìn)工作方法。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有進(jìn)展。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創(chuàng)新和應(yīng)變能力已成為推進(jìn)進(jìn)展的核心要素。因此，要提高執(zhí)行力，就必須具備較強(qiáng)的改革精神和創(chuàng)新能力，堅(jiān)決克服無(wú)所用心、生搬硬套的問題，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，制造性地開展工

34、作、執(zhí)行指令。在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢(shì)和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學(xué)習(xí)、善于考慮的良好適應(yīng)。總之，提升個(gè)人執(zhí)行力雖不是一朝一夕之功，但只要你按“嚴(yán)、實(shí)、快、新”四字要求用心去做，就一定會(huì)成功！解決方案四：打造個(gè)人執(zhí)行力過(guò)去幾年，執(zhí)行力受到許多中國(guó)企業(yè)治理者的熱捧，他們紛紛在各自的企業(yè)中打造執(zhí)行力的文化、流程和制度，也取得了許多成效。只是，執(zhí)行力還有一個(gè)十分重要的方面，需要他們給予同等的關(guān)注，這確實(shí)是治理者自己的執(zhí)行能力，包括自制力、情緒操縱、任務(wù)啟動(dòng)、時(shí)刻治理、彈性、抗壓力。如何樣打造這些能力呢？你可能認(rèn)為自己是個(gè)有條理的

35、人、遲鈍的人，或有時(shí)健忘的人。你也可能認(rèn)為自己是個(gè)能夠順利完成任務(wù)的人，或是具有高度彈性、抗壓能力強(qiáng)，或時(shí)刻治理能力強(qiáng)的人。這些特質(zhì)代表了你的認(rèn)知能力。神經(jīng)學(xué)家認(rèn)為，認(rèn)知能力是由大腦的特定區(qū)域操縱的。研究人員發(fā)覺，這些能力在你成年時(shí)就進(jìn)展成熟了。這些能力被稱為執(zhí)行能力，因?yàn)樗鼈冴P(guān)心你執(zhí)行任務(wù)。它們關(guān)心你決定哪些信息值得關(guān)注，也關(guān)心你治理自己的行為。你可能專門容易發(fā)掘自己執(zhí)行能力的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，并最大程度地發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，回避自己的弱項(xiàng)。自制力自制力指的是一個(gè)人抑制言行沖動(dòng)，預(yù)留時(shí)刻以便判定情勢(shì)的能力。假如你通?；谧銐虻男畔?、采納系統(tǒng)的方法做出決策，而不是冒然決策，就表明你具有專門強(qiáng)的自制力。相

36、反，假如你通常急于行事，而沒有預(yù)先考慮后果，就專門可能表明你的自制力比較弱。假如你具有專門強(qiáng)的自制力，你就可不能急于對(duì)上司的新方法發(fā)表評(píng)論；或者，你會(huì)告知客戶你會(huì)在收集更多信息后再提出報(bào)價(jià)，而不是基于不完整的信息當(dāng)場(chǎng)提供報(bào)價(jià)。范例：羅伯特從來(lái)可不能不假思索就發(fā)表意見。他有一種操縱自己言語(yǔ)沖動(dòng)的本能，這使他在治理崗位上與上司和下屬相處的時(shí)候擺脫了多個(gè)困境。他越是鍛煉這種能力，就越是意識(shí)到時(shí)刻能夠讓他有機(jī)會(huì)從多個(gè)角度觀看情勢(shì)。同事們都講，假如要找到一個(gè)能夠從所有角度看待問題的人，非羅伯特莫屬。處理自己的弱點(diǎn)：假如你的自制力較弱，就會(huì)在匆匆掃視過(guò)一項(xiàng)提議后急于給客戶打電話；或者在沒有考慮充分時(shí)就急忙

37、地對(duì)上司做出回應(yīng)?；貞浺幌聦⒛銕刖骄车难孕邪?。幸免自己陷入此類窘境，監(jiān)督自己的言行，并找到方法幸免此類言行。治理他人的弱點(diǎn)：識(shí)不自制力最有可能引起苦惱的情勢(shì)或者場(chǎng)合。加強(qiáng)監(jiān)督，例如，假如你認(rèn)為某個(gè)人在開會(huì)的時(shí)候?qū)ｉT有可能在錯(cuò)誤的時(shí)刻發(fā)表錯(cuò)誤的言論，不妨坐到他的旁邊；或者給予此人一個(gè)無(wú)法做出不當(dāng)行為的角色，比如讓他擔(dān)任會(huì)議記錄員。情緒操縱假如你具有專門強(qiáng)的情緒操縱能力，就能在面臨壓力時(shí)保持平復(fù)，可不能輕易氣餒，也會(huì)在遭受挫折時(shí)保持高度的彈性。假如你的情緒操縱能力較弱，就會(huì)對(duì)他人的批判過(guò)于敏感，也可能難以抑制自己的憤慨或挫折感。假如你的情緒操縱能力較強(qiáng)，就可不能在情況沒有達(dá)到預(yù)期時(shí)心煩意亂；或者

38、會(huì)在小組會(huì)議上受到同事的批判時(shí)，做出平復(fù)、理性的反應(yīng)。范例：菲利普能夠從正面角度看待幾乎所有的任務(wù)。當(dāng)同事盡力回避某項(xiàng)工作令人不快的一面時(shí)，他總是能夠看到正面的部分。當(dāng)有同事試圖擾亂他的工作時(shí)，他會(huì)使自己不受負(fù)面情緒的阻礙。他也可不能讓辦公室政治阻礙他的工作。處理自己的弱點(diǎn)：假如你的情緒操縱能力較弱，就會(huì)因?yàn)楸静块T所犯的錯(cuò)誤心煩意亂，也會(huì)因?yàn)樯纤镜呢?fù)面評(píng)價(jià)而整天沮喪。治理自己情緒的一種最有效方法確實(shí)是，事先預(yù)估可能出現(xiàn)的問題，并做好應(yīng)對(duì)打算。在面臨可能引起情緒反應(yīng)的場(chǎng)合時(shí)，寫下你將要發(fā)表的言詞的范本，比如，“我明白這專門難，但我一定要做到?！贝送?，盡力限制那些你認(rèn)為有可能引起情緒反應(yīng)的情勢(shì)。治

39、理他人的弱點(diǎn)：預(yù)估可能引起情緒反應(yīng)的情勢(shì)，并請(qǐng)相關(guān)的人做好預(yù)備。比如，你能夠和此人討論哪類事件會(huì)提升負(fù)面情緒。為此人提供處理具體情勢(shì)的范本。將任務(wù)分解成多個(gè)步驟，使它們更可控。假如此人看起來(lái)心煩意亂，讓他臨時(shí)休息一下。 任務(wù)啟動(dòng)假如你樂于當(dāng)天完成當(dāng)天的情況，而不是把它們推到改日，你的任務(wù)啟動(dòng)能力就可能專門強(qiáng)。任務(wù)啟動(dòng)能力指的是在沒有過(guò)度延遲的情況下啟動(dòng)任務(wù)的能力。假如你的任務(wù)啟動(dòng)能力比較弱，就往往會(huì)延遲啟動(dòng)項(xiàng)目。假如你的任務(wù)啟動(dòng)能力比較強(qiáng)，你就會(huì)立即著手處理被上司安排的任務(wù)，即使該項(xiàng)任務(wù)只要求在三周之內(nèi)完成；或者，你有可能在接到啟動(dòng)指令之前就開始做某個(gè)項(xiàng)目；或者會(huì)在接到賬單的當(dāng)天就寫好支票。范

40、例：瓊妮發(fā)覺，假如自己立即啟動(dòng)任務(wù)，就會(huì)斗志激昂。盡管有專門多情況需要處理，她依舊盡量每天啟動(dòng)一項(xiàng)剛接到的任務(wù)。假如做不到這點(diǎn)，她就會(huì)從任務(wù)打算中騰出時(shí)刻來(lái)啟動(dòng)新的項(xiàng)目。同事樂于請(qǐng)求她關(guān)心啟動(dòng)任務(wù)，因?yàn)樗幸惶子杏玫姆椒▉?lái)發(fā)覺任務(wù)的初期步驟。處理自己的弱點(diǎn)：假如你啟動(dòng)任務(wù)的能力較弱，你就會(huì)拖延任務(wù)；你需要他人提醒你去做情況；你會(huì)在鬧鐘關(guān)閉后接著睡大覺。分析你需要完成的任務(wù)，然后將它分解，并從容易的部分著手。其目的是使該項(xiàng)目可不能讓人覺得難以啟動(dòng)。為啟動(dòng)任務(wù)做好打算，并設(shè)好啟動(dòng)提示，如采納手機(jī)鬧鐘提醒，或請(qǐng)同事提醒。治理他人的弱點(diǎn)：能夠?yàn)樘囟ǖ娜蝿?wù)做好執(zhí)行的打算。設(shè)好任務(wù)啟動(dòng)提示，比如借助鬧鐘的

41、提醒功能。限制該職員花在特定任務(wù)上的時(shí)刻量，并確保該時(shí)刻量較小。安排某人去提醒該職員啟動(dòng)特定的任務(wù)。時(shí)刻治理假如你的時(shí)刻治理能力較強(qiáng)，你就會(huì)在期限到來(lái)之前采納系統(tǒng)的方法完成特定的任務(wù)。假如有人問你要花多長(zhǎng)時(shí)刻才能完成某個(gè)項(xiàng)目，你可能的時(shí)刻有90%的準(zhǔn)確度；你會(huì)按時(shí)完成所有的任務(wù)；你會(huì)準(zhǔn)時(shí)出席會(huì)議，盡管遇到了交通堵塞；你會(huì)經(jīng)常清理電子郵箱。假如你的時(shí)刻治理能力較弱，你主持的會(huì)議可不能準(zhǔn)時(shí)開始，也可不能準(zhǔn)時(shí)結(jié)束。范例：格雷格采納一套日打算、周打算、月打算系統(tǒng)來(lái)提高時(shí)刻效率。每天工作結(jié)束前，他會(huì)花幾分鐘來(lái)規(guī)劃一下第二天的時(shí)刻安排。每周結(jié)束時(shí)，他也會(huì)大致規(guī)劃好下一周需要達(dá)成的目標(biāo)，并為具體任務(wù)分配好時(shí)

42、刻。他每?jī)商旒谢貜?fù)一次電子郵件，在下午的前段時(shí)刻回復(fù)電話，并在不希望工作受到干擾時(shí)關(guān)上辦公室的門。主持會(huì)議時(shí)，他會(huì)確保議程安排緊湊，并嚴(yán)格執(zhí)行。他只參加那些必須參加的會(huì)議。處理自己的弱點(diǎn)：假如你的時(shí)刻治理能力比較弱，就會(huì)不明白繁忙的一天的中途是什么時(shí)候；就會(huì)等到會(huì)議快要開始的時(shí)候才倉(cāng)促地完成報(bào)告；就可不能有緊迫感。首先，將時(shí)鐘調(diào)快些，這會(huì)增強(qiáng)你的時(shí)刻意識(shí)。然后針對(duì)自己必須處理的事件或活動(dòng)設(shè)立明確的提示，如借助鬧鐘或計(jì)算機(jī)的提醒功能，或請(qǐng)同事在特定的時(shí)刻提醒你處理情況。治理他人的弱點(diǎn)：將日程表擺在容易看到的地點(diǎn)，例如，將它貼在顯眼的地點(diǎn)，或?qū)⑷諝v擺放在辦公桌或臺(tái)式電腦上。采納一種基線指標(biāo)（例如

43、，準(zhǔn)時(shí)績(jī)效的當(dāng)前百分比）。要求相關(guān)的人制定每日任務(wù)打算，包括預(yù)估完成每項(xiàng)任務(wù)所需要的時(shí)刻，以及任務(wù)啟動(dòng)的時(shí)刻。要求此人識(shí)不出干擾時(shí)刻治理的因素，并討論解決方案。 彈性假如你的彈性比較強(qiáng)，就表明你適應(yīng)和發(fā)起變化的能力比較強(qiáng)。你搭乘的班機(jī)被取消的時(shí)候，你能快速地制定旅程替代方案。假如有一位下屬在你做講解的最后一分鐘請(qǐng)病假，你下次也會(huì)重新講解相關(guān)內(nèi)容。假如解決某個(gè)問題的第一種方案行不通，你專門容易想出第二種方案。你善于從他人的角度看待問題。假如你的彈性較弱，就會(huì)對(duì)打算改變或新加入的信息感到不適。范例：?jiǎn)碳{森被同事們稱為問題解決的能手。當(dāng)打算受到阻礙的時(shí)候，同事們都會(huì)向他求助。他能夠?qū)南⑦M(jìn)行重組，

44、并從困境中發(fā)覺積極的因素。當(dāng)他的團(tuán)隊(duì)遇到障礙時(shí)，他能夠從多個(gè)角度看待問題。處理自己的弱點(diǎn)：假如你的彈性比較弱，就不情愿對(duì)差不多制定好的工作打算進(jìn)行調(diào)整。假如你的打算被中斷，你會(huì)發(fā)覺專門難將其重組。你不情愿聽取他人的意見，也不情愿考慮他們的建議。一旦你制定了一項(xiàng)打算，你就會(huì)對(duì)打算改變或替代方案感到不適。試著制定多個(gè)任務(wù)程序。例如，嘗試每天采納同樣的方式來(lái)安排任務(wù)，以便建立穩(wěn)定的程序。你能夠每天在特定的時(shí)刻回復(fù)電話，在相同的時(shí)刻回復(fù)電子郵件，甚至在大致相同的時(shí)刻享用午餐。這能夠提高你的舒適度，以便從容應(yīng)對(duì)意料之外的挑戰(zhàn)或活動(dòng)。治理他人的弱點(diǎn)：為相關(guān)職員安排不需要專門高彈性的任務(wù)。按打算或程序安排他

45、的活動(dòng)。讓他與彈性更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員合作?？箟毫偃缒愕膲毫Ω袑ｉT強(qiáng)，卻能在壓力環(huán)境下操縱自己，就表明你的抗壓能力可能專門強(qiáng)。你對(duì)模棱兩可的情況有專門強(qiáng)的容忍度，同時(shí)能夠在危機(jī)面前保持情緒穩(wěn)定。你會(huì)將意料之外的阻礙看作是需要克服的有味挑戰(zhàn)。你會(huì)對(duì)例行公事感到無(wú)趣或厭倦。你會(huì)將具有不穩(wěn)定性或不可預(yù)測(cè)性的任務(wù)視為一種享受。假如你的抗壓能力較弱，你只有在明白自己以后幾周的任務(wù)安排后才覺得舒坦。要是被分派到打算之外的任務(wù)，你會(huì)專門氣憤。范例：祖魯就像在戰(zhàn)火下工作一樣忙碌著。他覺得例行公事和可預(yù)測(cè)性專門乏味，面對(duì)危機(jī)的時(shí)候卻斗志激昂。對(duì)他而言，突然改變打算是求之不得，因?yàn)樗麑⒉环€(wěn)定性和獨(dú)立思索視為享受。他能

46、夠想出專門多不同的場(chǎng)景，并針對(duì)每個(gè)場(chǎng)景給予不同響應(yīng)。處理自己的弱點(diǎn)：假如你的抗壓能力比較弱，當(dāng)情況出現(xiàn)太快或多種情況同時(shí)出現(xiàn)的時(shí)候，你就會(huì)感到特不焦慮。你會(huì)整晚睡不著，擔(dān)心在工作過(guò)程可能面臨的危機(jī)。你更喜愛那種每天讓你了如指掌的工作。要確定你的壓力源。假如你的壓力與工作量有關(guān)，能夠采取多種解決方法。專門顯然，試著減輕工作量是較好的方法，但這往往會(huì)引起他人的抱怨。更合理的方法是設(shè)定任務(wù)優(yōu)先級(jí)，確保將不是專門重要的情況放到最后處理。治理他人的弱點(diǎn)：假如職員的壓力與工作量有關(guān)，看看能不能通過(guò)調(diào)整此職員的職責(zé)，尋求他人的關(guān)心，或削減不必要的任務(wù)，以減少他的工作量。假如職員的壓力是由于難相處的同事引起的

47、，正面解決此問題，或?yàn)榇寺殕T重新分派任務(wù)，將他與難相處的同事隔開。假如職員的壓力是由于工作安排超出自身能力，則向他提供培訓(xùn)。解決方案五：打造創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力“用直銷的方式將我們的產(chǎn)品賣給客戶”，戴爾提出那個(gè)主意在當(dāng)時(shí)的美國(guó)并不是一件新奇事，因?yàn)橹按笮陀?jì)算機(jī)和微型計(jì)算機(jī)也是直接銷售的，但戴爾公司則是將計(jì)算機(jī)直銷給所有的客戶。 戴爾之因此能夠創(chuàng)業(yè)成功，確實(shí)是他深知，光有好的創(chuàng)意是不夠的，執(zhí)行力的強(qiáng)弱決定了企業(yè)以后的命運(yùn)。關(guān)于初步創(chuàng)業(yè)的公司，如何來(lái)檢測(cè)自己的創(chuàng)業(yè)執(zhí)行力呢？避開創(chuàng)業(yè)的九大陷阱（機(jī)械工業(yè)出版社）列出了六個(gè)特征，關(guān)心創(chuàng)業(yè)者考慮。 具備相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)。例如要開創(chuàng)一家提供IT服務(wù)的公司，就要

48、了解大型公司IT系統(tǒng)經(jīng)常遇到的問題，如客戶突然增加時(shí)引起的安全以及可檢測(cè)量的問題；還要了解這些客戶面臨的挑戰(zhàn)，如預(yù)算不寬裕，希望在原有的系統(tǒng)上進(jìn)行改造。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的成員，假如具備在IT行業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)，都將是開展這些業(yè)務(wù)的良好條件。 應(yīng)對(duì)快速增長(zhǎng)的組織預(yù)備。當(dāng)業(yè)務(wù)突然呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)時(shí)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的人力、物力和售后服務(wù)都會(huì)提出巨大的挑戰(zhàn)，因此要按優(yōu)先次序做好組織的建設(shè)和預(yù)備，以應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。 要有打敗惡意競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)驗(yàn)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)業(yè)者必須勇敢面對(duì)那些希望完全打敗你的人，不僅要檢測(cè)到這些訊息，還要推動(dòng)職員闖過(guò)這些充滿競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)。 持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)治理。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從一開始就明白他們必須對(duì)市

49、場(chǎng)的走向做出預(yù)測(cè)，但意料之外的變化常常令企業(yè)措手不及，因此堅(jiān)持不懈地與潛在客戶和當(dāng)前客戶保持溝通，了解最令客戶苦惱的問題，才能捕捉到市場(chǎng)快速的變化，保持企業(yè)有足夠的能力應(yīng)對(duì)一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最好具有不同平常的經(jīng)歷。市場(chǎng)銷售技能、產(chǎn)品開發(fā)知識(shí)、銷售領(lǐng)導(dǎo)才能，這是創(chuàng)業(yè)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者頻繁接觸的領(lǐng)域。假如創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員具備相關(guān)的經(jīng)歷，則能夠有效地推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作。創(chuàng)業(yè)者還能夠簽約雇用一些知名顧問，借他們的經(jīng)驗(yàn)提供自己的創(chuàng)業(yè)能力。 創(chuàng)業(yè)者要建立和保持強(qiáng)大的職員隊(duì)伍。在創(chuàng)業(yè)最初的時(shí)期，樹立企業(yè)文化和價(jià)值觀與其他工作一樣重要。明確企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)，賞罰分明，和職員建立起互信關(guān)系，這些差不多上創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)

50、技巧。 在企業(yè)創(chuàng)始時(shí)期，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不可能都做到這六個(gè)方面，但能夠用那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量自己，找出自己欠缺的地點(diǎn)，設(shè)法彌補(bǔ)這些缺陷，這本身確實(shí)是提高執(zhí)行力的一個(gè)過(guò)程。 解決方案六：制度與執(zhí)行力的幾個(gè)問題有一段時(shí)刻對(duì)制度與執(zhí)行力間的關(guān)系考慮得比較多，同時(shí)在諸項(xiàng)打算的執(zhí)行過(guò)程中喜愛制定出明面上的制度，用來(lái)推動(dòng)與維系打算的順利實(shí)施，尤其是團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力的強(qiáng)化培養(yǎng)與持續(xù)維持。但到后來(lái)，又經(jīng)歷了許多情況，最近選取了一家處于創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)時(shí)期的新經(jīng)濟(jì)技術(shù)企業(yè)覓法網(wǎng)絡(luò)做為樣本，同其中高層治理者與基層員進(jìn)行了多次對(duì)話，并這家公司的信息三部做了持續(xù)的嘗試，對(duì)制度與執(zhí)行力之間的幾個(gè)問題產(chǎn)生了許多考慮點(diǎn)：比如，在一個(gè)微型事業(yè)

51、部或公司里如何通過(guò)打算、治理協(xié)調(diào)、制度等三項(xiàng)因素確保執(zhí)行力細(xì)節(jié)化，以及確保執(zhí)行力不因高強(qiáng)度而受到折損，那個(gè)問題不是理論能夠解決的，通過(guò)理論能夠演化出太多的結(jié)論，而這么多結(jié)論會(huì)因?yàn)槿狈?shí)踐經(jīng)驗(yàn)的支撐而喪失其本來(lái)的意義。微型，一般是二十個(gè)人以下，初創(chuàng)時(shí)期的公司，如此的實(shí)體假如談及文化，可能有點(diǎn)夸大，況且文化的約束力能產(chǎn)生有效作用的環(huán)境并不是多，因此一直不敢太過(guò)相信，除非有一種江湖文化的存在。要講能夠發(fā)揮大的作用，可能也是執(zhí)行力文化，而那個(gè)名詞有點(diǎn)牽強(qiáng)了。此前在帶領(lǐng)主航道電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)做過(guò)了許多這方面的嘗試，收效尚可，但囿于成員在商戰(zhàn)與心智上的不成熟，導(dǎo)致在關(guān)鍵時(shí)刻也未能幫上大忙，也即缺乏獨(dú)當(dāng)一面者

52、，而獨(dú)當(dāng)一面的人才并不是隨處都能“拾”到。文化未成，能在軟約束上發(fā)揮作用的一般以自發(fā)的信任、權(quán)威與制度加以保障。這時(shí)又會(huì)引起一種悖論，過(guò)于剛性會(huì)造成人員流失，微型實(shí)體對(duì)人員流失的成本承擔(dān)起來(lái)也是痛苦的。過(guò)于柔性，一般又難以塑造一種執(zhí)行力文化，難以保證高強(qiáng)度的執(zhí)行力，在剛性與柔性之間查找一種平衡，這種平衡如何準(zhǔn)確的查找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往總是難以快速推動(dòng)一件情況的，尤其是從零組合起來(lái)的團(tuán)隊(duì)。上面的思維來(lái)源于那個(gè)信息三部，信息三部是從事一種叫“企管通”的企業(yè)治理軟件研發(fā)的，組成成員都比較年輕，多數(shù)處于80年代左右。又比如嚴(yán)謹(jǐn)、剛性的制度與治理風(fēng)格對(duì)造就高度執(zhí)行力的作用是正的，依舊反

53、的？一般而言，狼性經(jīng)理人都比較喜愛嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，相?duì)剛性的治理。而這種嚴(yán)謹(jǐn)是缺乏普適性的，仿佛華為喜愛用練兵的方法帶企業(yè)職員，但并不是人人都能走通華為這條道路。而華為能否接著將這條道路走下去，也未為可知。但作為一種專門時(shí)髦或者講專門有阻礙力的治理性存在，一方面造就了諸多狼性經(jīng)理人的誕生，也促成了執(zhí)行力呼聲一浪高過(guò)一浪，被眾多企業(yè)視為“九陽(yáng)真經(jīng)”；另一方面也導(dǎo)致了一些后遺癥的產(chǎn)生，比如職員的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個(gè)性難以張揚(yáng)、缺乏活力等，但無(wú)庸置疑的一個(gè)問題是，由于某些業(yè)務(wù)模式的專門性，卻不能不構(gòu)建一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系出來(lái)，以適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求。再如執(zhí)行力來(lái)源于組織與個(gè)人性格的契合，依舊來(lái)源于制度

54、的問題。這也是講某個(gè)人情愿跟一個(gè)組織、某一個(gè)人做某一件情況，那么，這種組織性格與個(gè)人性格就達(dá)到了契合，在執(zhí)行力方面往往都由那個(gè)帶頭人決定了，而制度的阻礙力在成長(zhǎng)期顯得專門脆弱。最后提出一點(diǎn)的是執(zhí)行力是否就只是執(zhí)行，不關(guān)注戰(zhàn)略與策略問題。從致加西亞的一封信到贏在執(zhí)行等書風(fēng)縻各類企業(yè)，不難看出高層要的是中層無(wú)條件執(zhí)行某一個(gè)命令與決策，中層要促成的是基層職員一往無(wú)前地執(zhí)行通過(guò)分解的任務(wù)與使命。實(shí)際上是否由更多基層、中層也參與到某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)目標(biāo)的討論決定中，是一個(gè)不容易采取的策略。因?yàn)槟莻€(gè)地點(diǎn)面存在幾個(gè)專門難解決的問題，一是誰(shuí)是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基層職員看不到全局，無(wú)法提供

55、有價(jià)值的方案等等。但讓更多人參與某一項(xiàng)決策的建議過(guò)程，差不多有許多企業(yè)情愿開放地一試。解決方案七：鐵腕執(zhí)行力現(xiàn)在，各公司的進(jìn)展態(tài)勢(shì)不再是穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)卦鲩L(zhǎng)，而是時(shí)不時(shí)出現(xiàn)波折，陷入逆境。當(dāng)公司持續(xù)高速進(jìn)展時(shí)，可能會(huì)突然出現(xiàn)波折，業(yè)績(jī)停滯不前，給企業(yè)敲響警鐘。這種波折往往因某種新的因素而起：市場(chǎng)需求下降、缺乏產(chǎn)品信息、公司進(jìn)展過(guò)快、失去某個(gè)商機(jī)，而大多數(shù)情況則可能是執(zhí)行不力。由于以上因素，公司在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)刻內(nèi)，至少兩年，不能保持有盈利的增長(zhǎng)。講它突然是因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有預(yù)見到，而且往往在此之前業(yè)績(jī)表現(xiàn)十分強(qiáng)勁。公司業(yè)績(jī)逆轉(zhuǎn)可能來(lái)得專門突然，如思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）在2000年到2

56、001年冬季所遭遇的。也可能逐步顯現(xiàn)，正如通用電氣（GE）在上世紀(jì)70年代末及80年代、以及IBM公司在上世紀(jì)的整個(gè)80年代所經(jīng)歷的。盡管專門多公司領(lǐng)導(dǎo)可能拒絕承認(rèn)其存在，但這種突然響起的警鐘是不難聽到的。首先，銷售額停滯或下降。專門快，公司治理層開始削減成本?？蛻艉吐殕T都對(duì)公司缺乏信心。假如是上市公司，其股價(jià)將開始滑落。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)覺公司處于逆境的時(shí)候，就應(yīng)該采取鐵腕執(zhí)行力。鐵腕執(zhí)行力戰(zhàn)略分為三個(gè)部分：領(lǐng)導(dǎo)能力、治理能力和關(guān)鍵能力。這不表示采取這些措施即可關(guān)心企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，本文只是為您提供那些關(guān)心企業(yè)渡過(guò)難關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)的成功經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)能力大概沒有必要來(lái)定義領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力涵蓋的方面專門多。然而關(guān)

57、于鐵腕執(zhí)行力，重要的有兩個(gè)方面：調(diào)整戰(zhàn)略和培育經(jīng)營(yíng)理念。兩者有助于領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)付下列問題：我們是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地提供客戶所需要的產(chǎn)品或者服務(wù)？決定我們做出戰(zhàn)略取舍的要緊動(dòng)因是什么？我們是否在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域投入了適當(dāng)?shù)馁Y源以贏得市場(chǎng)？戰(zhàn)略調(diào)整。治理層首先要做的是調(diào)整戰(zhàn)略。這意味著重新安排業(yè)務(wù)打算，評(píng)估這些打算的資源配置，并確定公司的方向。那些成功突破逆境的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻的了解，明白哪些因素阻礙以后的業(yè)績(jī)。他們了解公司制造價(jià)值的來(lái)龍去脈，確定營(yíng)運(yùn)效率改進(jìn)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的優(yōu)先次序，側(cè)重考慮業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)而不是成本操縱。治理層在調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)的一個(gè)重要步驟是重新安排業(yè)務(wù)打算（參見附欄業(yè)務(wù)打算組合的治理）。這將

58、有助于治理層更加靈活機(jī)動(dòng)、行動(dòng)迅速和以行動(dòng)為導(dǎo)向。他們能夠詳細(xì)分析每個(gè)打算并針對(duì)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。出色領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要素養(yǎng)確實(shí)是其分析能力及以事實(shí)為基礎(chǔ)的原則。治理層調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)帶有個(gè)人情緒。關(guān)于公司業(yè)績(jī)不佳的那些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，最重要的情況莫過(guò)于準(zhǔn)確分析什么能夠?yàn)楣局圃靸r(jià)值，同時(shí)發(fā)覺阻礙市場(chǎng)的真正因素。有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在公司受挫后如何調(diào)整戰(zhàn)略的案例中，思科公司的總裁約翰鈔票伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任時(shí)，公司正高速進(jìn)展。然而在鈔票伯斯上任初期，由于公司各方面進(jìn)展過(guò)快，而效率不夠高，思科在2001年初業(yè)務(wù)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。鈔票伯斯明白公司必須調(diào)整戰(zhàn)略：注重營(yíng)運(yùn)績(jī)效，回

59、到差不多面，采取更加有力的措施操縱業(yè)務(wù)，以及出售業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)。為此，他在打算中提出了六個(gè)新的工作重心：放慢職員的數(shù)量和非必要開支的增長(zhǎng)速度，將資源用于要緊的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)商機(jī)，注重利潤(rùn)貢獻(xiàn)（而非銷售額），利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高生產(chǎn)力，確保每個(gè)職員專注于自己領(lǐng)域的業(yè)務(wù)改進(jìn)，同時(shí)保持對(duì)思科現(xiàn)有的突破（breakaway）戰(zhàn)略的專注。最終，鈔票伯斯對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行了重組。往常，業(yè)務(wù)部門是依照客戶類型劃分的。重組后，各部門則是依照技術(shù)類型劃分。公司不再僅僅鼓舞銷售額的增長(zhǎng)，而是注重盈利。公司也不再不斷地招進(jìn)新職員，而是確保所有職員的生產(chǎn)力不斷提高。培育經(jīng)營(yíng)理念。這第二步確實(shí)是培育經(jīng)營(yíng)理念。這是一套指導(dǎo)方針，有助于

60、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)那些對(duì)公司經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要的理念，并使之制度化。經(jīng)營(yíng)理念來(lái)自公司最高層，具有明顯的個(gè)人特征，通常與公司首腦的理念一致。人們常講，一流的企業(yè)需要有一流的文化。然而企業(yè)文化的特征往往含混不清，概括性太強(qiáng)，不能作為職員的指導(dǎo)方針。比如，一些企業(yè)文化的重要成分是把客戶放在第一位。然而職員具體該如何做呢？與此相對(duì)的，經(jīng)營(yíng)理念則是專門具體的東西，涉及到日常的問題。通用電氣的前任CEO杰克韋爾奇（Jack Welch）提出了第一、第二戰(zhàn)略，每個(gè)職員都理解這是什么意思：一個(gè)企業(yè)必須做到市場(chǎng)的第一或者第二位，否則就離開那個(gè)市場(chǎng)。當(dāng)韋爾奇提出公司應(yīng)該是沒有邊界的時(shí)候，通用電氣的職員就開始排除那些阻礙信息交