谷歌管理之道

1、谷歌管理之道谷歌是一家什么樣的公司？ 一般，人們首先 想到的是互聯(lián)網(wǎng)公司，主營業(yè)務是谷歌搜索、谷 歌地圖、谷歌郵箱、安卓系統(tǒng)、 YouTube等等。 但是，人們不了解的是谷歌也是一家黑科技研發(fā) 公司，主要研發(fā)部門是 Google X,項目包括谷 歌眼鏡、谷歌無人駕駛汽車、谷歌熱氣球計劃等 等。另外，谷歌是長期在全球最佳雇主排名前三 的公司，因為谷歌人擁有非常舒適自由的工作環(huán) 境，包括五花八門的娛樂設施、多種多樣的健身 器材、美食豐富的免費廚房。谷歌也是全球招聘 錄取率最低的公司之一，比哈弗大學錄取率低很 多。作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的上市公司，谷歌是一家非 常成功的商業(yè)公司，2016年全球最具價值品牌

2、排名第一，2017年市值排名全球第二，僅次于 蘋果公司。谷歌擁有6萬多名員工，分布在全球 幾十個國家和地區(qū)，谷歌總部設在美國加利福尼 亞州圣克拉拉縣山景市。谷歌成立于 1998年， 由拉里 佩奇和謝爾蓋 布林共同創(chuàng)建。谷歌在 2010年關閉了中國服務器，因為在自身價值觀 方面堅持，不愿按照中國政府的法律屏蔽相關敏 感搜索信息。雖然我們不能直接用谷歌搜索服務，但是我們大部分人用的安卓系統(tǒng)就是谷歌研 發(fā)的。谷歌從成立之初的兩人小公司，發(fā)展到全球 性的跨國大公司，中間經歷了怎樣的過程？谷歌 又是如何運營與管理企業(yè)？我們從中可以學到 什么新管理理念，這是接下來需要討論的問題。一、谷歌文化谷歌有獨特的文

3、化，這種文化從創(chuàng)立公司開 始就一直堅持。公司文化和創(chuàng)始人密切相關，創(chuàng) 始人是企業(yè)文化的源頭，創(chuàng)始人也是企業(yè)文化的 忠實擁護者和實踐者。谷歌的使命是“整合全球 信息，使人人皆可訪問，并從中受益”。谷歌一 直堅守的這樣一條使命，谷歌搜索、谷歌地圖、 YouTube等產品都是信息整合與分享平臺。谷 歌的熱氣球計劃，打算利用熱氣球提供全球的無 線網(wǎng)絡，這樣偏遠地區(qū)的人也可以連接網(wǎng)絡，目的是讓每個人都可以獲取和分享信息。另外，谷歌堅持聚焦用戶，為用戶提供最佳的搜索服務。 雖然谷歌的核心業(yè)務是 adwords ,也就是客戶 在搜索上的投放廣告。谷歌搜索結果的排名不是按照廣告費的高低，而是以內容與搜索的匹配

4、 度、內容質量等指標排名，這就是聚焦用戶，而 不是以商業(yè)利益為重。谷歌崇尚自由的工作環(huán)境，平等的工作關 系。谷歌辦公大樓里面有各種各樣的娛樂設施， 廚房里面有豐富多樣的免費美食，甚至還有咖啡 廳，谷歌人上班也不穿正式西裝， 給人的感覺這 里是一個休閑娛樂的場所，和大家印象中的大公 司整齊統(tǒng)一服裝完全不一樣。谷歌辦公室也是雜 亂的，各種各樣的裝飾、涂鴉隨處可見，甚至谷 歌還鼓勵員工進行辦公室個性化裝飾。 另外，谷 歌人可以利用20%的時間，做自己喜歡的事情， 這點在其他企業(yè)是不可想象的，一個員工不做本 職工作，做一些奇奇怪怪的事情。谷歌讓員工自 由的目的是激發(fā)他們的創(chuàng)新，創(chuàng)意精英在自由雜 亂的環(huán)

5、境中更具想象力。另外，谷歌人在自由輕 松環(huán)境中的更容易碰撞、交談，不同部門的人可 以交流思想，往往很多產品就在這個過程中誕生 了。谷歌曾經有一段時間取締了整個管理層， 但 是后來發(fā)現(xiàn)沒有管理層，企業(yè)運行會出現(xiàn)問題，后來又重新恢復了。從這一點上，可以看到谷歌 不崇尚等級制度，更希望人人平等。平等在谷歌 不是一句空口號，有許多實實在在的措施保障。 谷歌強調一種質疑的文化，谷歌人提出質疑是一 種硬性規(guī)定，任何人對管理者都可以提出質疑， 而管理者不可以以自己的地位強行推行某項決 定。另外，谷歌人升職也是由升職委員會決定， 不是完全聽管理層的意見，這就使谷歌人更有底 氣提出質疑。谷歌崇尚快樂工作，而不是

6、成為工作機器。 每周五谷歌會舉行TGIF大會,每個人都可以提 出不設限制的問題，而且谷歌高層必須回答。谷 歌人覺得回答得不好，就舉紅色的牌子，回答得 好，就舉綠色的牌子。這個參與過程中，谷歌人 獲得了實實在在的快樂。另外，谷歌還會組織拓 展活動。活動內容包括繩索課程、烹飪課程、性 格測試以及解決團隊問題，目的是讓團隊成員更 加融合。谷歌在內部網(wǎng)站創(chuàng)建了吐槽網(wǎng)， 谷歌人 可以用尖酸刻薄的語言對公司現(xiàn)狀“大肆抨擊”， 從中獲得了無與倫比的快樂。企業(yè)文化是無形的，和人的精神一樣，但是 時時刻刻影響著公司的發(fā)展，影響著公司員工的 工作狀態(tài)。企業(yè)文化是企業(yè)行事的基礎，它可以 防止企業(yè)因個別人錯誤的決定走

7、向歧途， 因為企 業(yè)文化本身就是正確的軌道。谷歌的優(yōu)秀企業(yè)文 化讓每一個谷歌人不斷進步，每個人的進步推動 了谷歌變得更大更強。二、谷歌人才谷歌十分重視招聘人才的工作。如果說哪一 個公司對招聘工作最重視，谷歌絕對是其中之 一。每一個進入谷歌的人，都是經過招聘委員會 的幾輪面試，最后經過首席執(zhí)行官的同意，才能 正式成為谷歌員工。很多公司對招聘環(huán)節(jié)不重 視，但對新員工的管理很重視，這是典型的寬進 嚴管。谷歌采用了另外一種方式一一嚴進寬管， 當然這種寬管不是不管，只是給員工自由，只要 谷歌人完成了既定的目標。另外，谷歌有一套內 部自我管理系統(tǒng)一一OKR （目標與關鍵成果發(fā)） 考核制度，這個制度是谷歌人

8、升職的主要依據(jù)。隨著公司的發(fā)展，人員數(shù)量會越來越多，管理 難度會越來越大。很多公司在急速擴張中，只注 重招聘的數(shù)量，忽略了招聘的質量，最后導致公 司管理水平下降，部門冗雜，人浮于事，創(chuàng)新乏 力。谷歌人才招聘的原則是寧缺毋濫， 如果質量 和速度不可兼得，那么質量一定放在首位。酒與 污水理論告訴我們，一匙污水與一桶酒混合或者 一桶污水與一匙酒混合，最后得到的都是一桶污 水。在企業(yè)管理上同樣如此，一個惡棍出現(xiàn)在企 業(yè)可能問題不大，但是達到了一個臨界值變成了 一匙，就會破壞整個企業(yè)的良好環(huán)境， 所以在招 聘質量上要嚴格把關。谷歌招聘人才是人人參與的模式，而不僅僅是 招聘官的事。每個員工都有義務給谷歌推

9、薦認為 有價值的人才，然后谷歌會聯(lián)系他們，安排面試， 而且這也是員工考核的一部分。谷歌面試每次最 多半個小時，同一個人最多面試五次，因為谷歌 通過長期研究發(fā)現(xiàn)，五次之后對提高評分準確度 影響很小。谷歌設立招聘委員會負責招聘工作， 委員會由四到五人組成，進入招聘委員會的標準 是一切以公司利益為出發(fā)點。每次面試都會有一 個結論，而不是模棱兩口的答案，要么行，要么 不行。每次面試官的打分都會記錄，委員會在做 決策的時候可以看到那些面試官打分較高，那些 面試官打分較低，經常處于兩個極端狀態(tài)，這樣 的面試官就會取消面試官的資格。用人部門的經 理雖然不直接參與招聘，沒有招聘決定權，但有 一票否決權。谷歌有

10、各個層級的招聘委員會。招聘信息包是 招聘委員會唯一的信息來源，信息包包括一份涵 蓋所有關鍵信息的摘要，還包括全面綜合的支持 性材料。摘要由硬性的數(shù)據(jù)以及支持錄用決策的 具體數(shù)據(jù)構成，而支持性材料包括面試報告、簡 歷、推薦資料，以及其他相關資料（大學成績單、 專利或獎項復印件）。另外，信息包也必須包括 應聘者過去面試的一切數(shù)據(jù)：面試次數(shù)、分數(shù)范 圍、平均分。那么，谷歌招聘人才的標準是什么？谷歌從四 個方面對人才做出評價，包括領導力、職務相關 知識、一般認知能力、谷歌范兒。前面三個都好 理解，第四個谷歌范兒是什么呢？谷歌范兒包括 上進心、抱負、團隊精神、服務精神、傾聽及溝 通能力、行動力、效率、人

11、際交往、創(chuàng)造力以及 品行等特質。谷歌希望自己的員工都可以成為創(chuàng) 意精英，具備商業(yè)頭腦、專業(yè)知識、實踐能力已經創(chuàng)新能力。谷歌給創(chuàng)意精英十分豐厚的薪酬。一個公司的 普通員工和杰出員工對于公司的發(fā)展貢獻差距 是十分巨大的，少數(shù)創(chuàng)意精英創(chuàng)造了大部分的價 值。大多數(shù)公司管理員工采用正態(tài)分布，大多數(shù) 員工列為平均水平，兩段是表現(xiàn)較差和表現(xiàn)優(yōu)秀 的員工。實際上，員工表現(xiàn)更加符合騫律分布， 也就是大多數(shù)員工的表現(xiàn)都在平均值之下，少數(shù) 員工大大超過平均值。所以，谷歌對于表現(xiàn)優(yōu)異 的創(chuàng)意精英超出常規(guī)的回報，這樣才能鼓勵更多 人成為創(chuàng)意精英。在谷歌，無論身份高低，只要 對突破性產品或功能有所貢獻，那么就可以獲得 豐

12、厚的回報。三、谷歌溝通谷歌對于員工溝通是十分重視的。有些公司 對于公司內部的消息經常保密，造成員工對公司 戰(zhàn)略方向不了解，對公司的發(fā)展前途不堅定。事 實上，公司的重大決策需要溝通，產品研發(fā)需要 溝通，營銷策略需要溝通，缺少良好的溝通，公 司管理會出現(xiàn)重大問題。在溝通方面，谷歌相比 其他公司，已經做到了極致。很多公司也強調溝 通，但是層級制盛行，人為制造了障礙，使得公 司上下之間信息流通不暢。溝通的本質就是分享 與交流信息，公司需要為此提供方便。溝通的一方面是透明，因為只有大家分享信息 才能溝通。信息透明包括公司與員工之間以及員 工與員工之間。谷歌在公司透明上是如何做的 呢？谷歌的做法是除了極少

13、數(shù)違反法律法規(guī)的 信息，其他一切信息都可以內部公開。 這一點相 信很多公司是做不到的，因為怕員工泄露消息。 谷歌在招聘上嚴格把關，保證了新進員工的高素 質，這使信息泄露的風險大大降低。并且，谷歌 一旦發(fā)現(xiàn)員工泄露不該公開的信息，就會毫不猶 豫的辭退犯錯的員工。谷歌從2004年上市以來, 把每一季度的董事會信函通過郵件發(fā)送給每一 位員工，還沒有出現(xiàn)信息泄露的問題。谷歌的 OKR考核制度是信息透明的一個很好例證。這 個指標是由每個人的目標以及關鍵成果構成的。 每個季度，每位員工都需要更新自己的 OKR, 并在公司內部發(fā)布，好讓大家快速了解彼此的工 作重點。首席執(zhí)行官也會每個季度公布自己的 OKR

14、,并在召開公司會議加以討論。在谷歌，10 新招聘的工程師在上班的第一天就可以使用幾 乎所有的代碼。這些代碼包含了谷歌的算法和產 品的秘密，這在其他公司也是不可想象的。 谷歌 倡導信息透明，而且采取了很多措施保障這個原 則。溝通的另一個方面是發(fā)聲。如果有員工對公司 產品有質疑，對發(fā)展方向有質疑，不能發(fā)出自己 的聲音，那么內部溝通就是無效的。雖然領導都 不喜歡聽反對之聲，但是公司必須營造一個讓員 工敢于提出難題和發(fā)表忠言的環(huán)境。為了達到讓 大家暢所欲言的目標，谷歌實行了很多措施。每 周五的TGIF大會,員工可以提出任何問題，首 席執(zhí)行官必須回答。越是難以回答的問題，反而 受到更多人歡迎。谷歌將問題

15、放到內部網(wǎng)上，大 家投票決定要回答哪些問題。大會的每個人都有 一紅一綠兩個牌子，只要覺得回答有所保留，那 么就可以揮舞紅色的牌子。另外，谷歌有“接訪 時間”制度。領導者每周都會留出幾個小時，歡 迎任何人前來談心。想談話的人，可以在辦公室 門口的白板上報名。谷歌還有“官僚主義克星” 的活動，谷歌人在活動中可以說出最令自己厭惡 的方面，并協(xié)助改變現(xiàn)狀。所有的這些活動，都11是為了讓員工發(fā)聲，提出疑問，而不是選擇沉默四、谷歌創(chuàng)新創(chuàng)新是谷歌發(fā)展的核心。任何一家科技公司 想要發(fā)展，創(chuàng)新是第一動力，沒有創(chuàng)新能力的公 司遲早會被市場淘汰。那么，何謂創(chuàng)新？創(chuàng)新不 僅是創(chuàng)造新奇實用的想法，還包括實踐。創(chuàng)新的 東

16、西不僅要新穎、出人意料，還要具有商業(yè)價值 和社會效益。如果創(chuàng)造的東西，成本太高或者不 符合商業(yè)推廣的特質，那么不能稱之為成功的創(chuàng) 新。蘋果公司之所以在商業(yè)這么成功，本質原因 是創(chuàng)新。史蒂夫喬布斯在電子產品、商業(yè)模式、 營銷推廣上都有創(chuàng)新，這些因素綜合起來，成就 了 “神一般”的蘋果手機。谷歌作為一家科技公 司，又是如何進行創(chuàng)新？講到谷歌創(chuàng)新，就要說到另一個概念一一技術 洞見。所謂的技術洞見，是指以創(chuàng)新方式應用科 技和設計，已達到生產成本的顯著降低或者產品 可用性的大幅提升。谷歌幾乎所有成功的產品都 是基于技術洞見，那些不盡如人意的產品，比如 igoogle、desktop、notebook 、

17、sidewiki 、knol、12health等，則大多缺乏技術洞見的支持。最優(yōu)秀 的產品是靠技術洞見因素取得成功的， 而不是商 業(yè)因素。同時，以技術洞見作為產品研發(fā)的基礎， 就可以避免被競爭對手和消費者的需求誤導，生 產出步人后塵的產品。前面講到谷歌人可以用 20%時間，做自己喜 歡的研究。20%時間重點不是時間長短，而是自 由度高低。即使20%時間沒有做出任何研究成 果，不會受到任何指責。20%時間最寶貴的地方， 在于員工在研究新產品和新功能過程中，學到的 新知識。另外，20%時間成功的項目是沒有薪酬 的，因為來自外部的獎勵不能激發(fā)創(chuàng)意，而且會將一件原本帶來滿足感的事情變成賺錢的苦差 事。

18、語音服務Google now、谷歌新聞Google news、谷歌地圖Google map 等，全都是20% 時間的產物。時間谷歌還有一個 70/20/10的資 源配置規(guī)則。70%用于核心產品上，20%的資源 用于新興產品，10%的資源用于研發(fā)全新產品。 10%的資源用于研發(fā)，有些人覺得是不是太少 了，恰恰相反，資源上的稀缺性是激發(fā)創(chuàng)意的催 化劑。13谷歌創(chuàng)新的另一個方式是交付一迭代模式。互 聯(lián)網(wǎng)產品不可能一開始就完美無缺，也沒有時間 等到完美的那一天。研發(fā)一款產品，投放市場， 看看反響如何，設計并加以改進，再重新投放市 場。這就是交付和迭代，在此方面做的最好的公 司，才能成為贏家。迭代是這種模式中最難的部 分。將一個新產品研發(fā)出來并投放市場并不困 難，但是繼續(xù)跟蹤和耐心提升產品， 就要困難得 多。谷歌采用負面評價的方式來進行快速迭代。 任何員工都可以使用產品，并對產品提出自己的 反饋意見，而且主要是提負面意見，這樣才能促 進產品的迭代。具體在實行交付一迭代模式的時 候，盡量不要在產品上市的初級階段借助市場營 銷的手段和公關宣傳的力量。只有等到產品展現(xiàn) 出強大的生命力，獲得了用戶群體的喜愛，再進 行大規(guī)模的宣傳推廣。創(chuàng)新是一種科學，不是神學，所以有成功有失 敗。要想創(chuàng)新就要學會打漂亮的敗仗， 學會從失 敗中汲取教訓。所有的失敗的項目都會衍生有關 技術、用戶以及營銷方