戰(zhàn)略管理教程(問答題)

1、 PAGE 15企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的特征（與一般般的職能能管理相相比）（1）是是一種高高層次的的管理。（2）是是一種整整體性的的管理。（3）是是一種動動態(tài)性的的管理。（4）戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理對企業(yè)業(yè)發(fā)展來來說，重重在改進(jìn)進(jìn)效能，而職能能管理重重在改進(jìn)進(jìn)效率。企業(yè)戰(zhàn)略略與戰(zhàn)略略管理的的區(qū)別 企企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)質(zhì)上上是一種種“謀劃劃或方案案”，而而戰(zhàn)略管管理則是是d對企企業(yè)戰(zhàn)略略的一種種“管理理”，具具體地說說就是對對企業(yè)的的謀劃或或方案的的制定、實(shí)施與與控制。簡單說說,靜態(tài)態(tài)方案與與動態(tài)實(shí)實(shí)施過程程。企業(yè)戰(zhàn)略略的要素素：產(chǎn)品與市市場范圍圍增長向量量競爭優(yōu)勢勢協(xié)同作用用企業(yè)戰(zhàn)略略的四要要素的關(guān)關(guān)系？四個戰(zhàn)略略

2、要素是是相輔相相成的，共同構(gòu)構(gòu)成了企企業(yè)戰(zhàn)略略的內(nèi)核核。產(chǎn)品與市市場領(lǐng)域域可以明明確企業(yè)業(yè)尋求獲獲利能力力的范圍圍增長向量量可以明明確這種種范圍擴(kuò)擴(kuò)展的方方向競爭優(yōu)勢勢是企業(yè)業(yè)獲利能能力的保保證協(xié)同效應(yīng)應(yīng)則是企企業(yè)獲利利能力實(shí)實(shí)現(xiàn)的“加速器器”公司戰(zhàn)略略的特點(diǎn)點(diǎn)：從形成的的性質(zhì)看看，是有有關(guān)企業(yè)業(yè)全局發(fā)發(fā)展的、整體性性的、長長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略行為為從參與戰(zhàn)戰(zhàn)略形成成的人員員看，制制定與實(shí)實(shí)施人員員主要是是企業(yè)的的高層管管理人員員從對企業(yè)業(yè)發(fā)展的的影響程程度看，與企業(yè)業(yè)的組織織形態(tài)有有著密切切的關(guān)系系從戰(zhàn)略管管理的角角度來說說，職能能戰(zhàn)略的的側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)在于：如何貫徹徹落實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)的論論證及其其細(xì)

3、分化化確定戰(zhàn)略略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階階段和主主要戰(zhàn)略略措施戰(zhàn)略實(shí)施施中的風(fēng)風(fēng)險分析析和應(yīng)變變能力分分析7、公司司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略與職職能戰(zhàn)略略三者的的關(guān)系： 三三者一起起構(gòu)成了了企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略體系系。在一一個企業(yè)業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各各個層次次之間是是相互聯(lián)聯(lián)系，相相互配合合的。企企業(yè)每一一層次的的戰(zhàn)略都都構(gòu)成下下一層次次的戰(zhàn)略略環(huán)境，同時，低一級級的戰(zhàn)略略又為上上一級戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)提供保保障和支支持。所所以，一一個企業(yè)業(yè)要想實(shí)實(shí)現(xiàn)其總總體戰(zhàn)略略目標(biāo)，必須把把三個層層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)合合起來。戰(zhàn)略管理理的演進(jìn)進(jìn)過程：計劃與控控制階段段長期計劃劃階段戰(zhàn)略計劃劃階段戰(zhàn)略管理理階段產(chǎn)業(yè)環(huán)境境分析的的主要內(nèi)內(nèi)容

4、：產(chǎn)業(yè)的主主要經(jīng)濟(jì)濟(jì)特征分分析產(chǎn)業(yè)市場場結(jié)構(gòu)分分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)戰(zhàn)略群體體分析對本企業(yè)業(yè)最近和和最主要要的競爭爭對手進(jìn)進(jìn)行分析析產(chǎn)業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)特征征內(nèi)容：性質(zhì)在國民經(jīng)經(jīng)濟(jì)中的的地位與與作用市場規(guī)模模競爭范圍圍市場增長長態(tài)勢生產(chǎn)廠家家的數(shù)量量及相對對規(guī)模買方的數(shù)數(shù)量及相相對規(guī)模模前向及后后向的普普遍程度度生產(chǎn)工藝藝、技術(shù)術(shù)革新及及推出新新產(chǎn)品的的速度產(chǎn)品差異異化程度度進(jìn)退障礙礙及其難難易程度度贏利水平平產(chǎn)業(yè)中的的競爭力力量（邁邁克爾.波特）（1）潛潛在進(jìn)入入者（新新進(jìn)入者者的威脅脅）； （2）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)間的競競爭；（3）替替代品（替代品品的威脅脅）；（4）供供應(yīng)商（討價還還價能力力）；（5）購

5、購買者（討價還還價能力力）。決定進(jìn)入入壁壘高高低的因因素：（1）規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)；（2）產(chǎn)產(chǎn)品差別別化；（3）資資本需求求；（4）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本；（5）銷銷售渠道道；（6）與與規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)無關(guān)關(guān)的成本本優(yōu)勢。決定產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有有企業(yè)競競爭激烈烈程度的的因素：（1）競競爭者的的多寡及及力量對對比；（2）市市場增長長率；（3）固固定成本本和庫存存成本；（4）產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的差差異性及及轉(zhuǎn)換成成本；（5）產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)能力的的增加幅幅度；（6）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企企業(yè)采用用的策略略和北京京的差異異以及競競爭中利利害關(guān)系系的大小小；（7）退退出壁壘壘進(jìn)入壁壘壘與產(chǎn)業(yè)業(yè)獲利能能力的關(guān)關(guān)系：（1）進(jìn)進(jìn)入壁壘壘高，退退出壁壘壘高

6、：高高利潤、高風(fēng)險險。（2）進(jìn)進(jìn)入壁壘壘高，退退出壁壘壘低：穩(wěn)穩(wěn)定的高高利潤。（3）進(jìn)進(jìn)入壁壘壘低，退退出壁壘壘高：低低利潤、高風(fēng)險險。（4）進(jìn)進(jìn)入壁壘壘低，退退出壁壘壘低：穩(wěn)穩(wěn)定的低低利潤。決定供應(yīng)應(yīng)商討價價還價能能力的因因素：（1）供供應(yīng)商的的集中程程度。（2）交交易量的的大小。（3）產(chǎn)產(chǎn)品差異異化程度度。（4）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換供應(yīng)應(yīng)商成本本的大小小。（5）前前向一體體化的可可能性。（6）信信息的掌掌握程度度。戰(zhàn)略群體體的差異異主要表表現(xiàn)為生生產(chǎn)經(jīng)營營活動的的重點(diǎn)不不同：縱向一體體化程度度不同；專業(yè)化程程度不同同；研究開發(fā)發(fā)重點(diǎn)不不同；推銷的重重點(diǎn)不同同。對競爭對對手的分分析，主主要抓住住四個基基本

7、要素素：未來目標(biāo)標(biāo)自我假設(shè)設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略略潛在能力力企業(yè)資源源的分析析 對企業(yè)業(yè)資源進(jìn)進(jìn)行分析析最常用用的工具具是波特特教授提提出的價價值鏈分分析法。價值鏈鏈的分析析重點(diǎn)在在于對企企業(yè)價值值活動的的分析。分為兩兩大類：基本活動動（主體體活動）：進(jìn)貨貨后勤、制造、發(fā)貨后后勤、市市場營銷銷、售后后服務(wù)支持活動動（輔助助活動）：采購購、研究究開發(fā)、人力資資源管理理、企業(yè)業(yè)基礎(chǔ)結(jié)結(jié)構(gòu)核心能力力的特征征：價值性異質(zhì)性不可模仿仿性難以替代代性擴(kuò)展性核心能力力培育的的途徑：自我發(fā)展展與擁有競競爭優(yōu)勢勢的企業(yè)業(yè)形成戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟并購擁有有某種專專長的企企業(yè)SWOTT分析的的內(nèi)容：優(yōu)勢-機(jī)機(jī)會（SO）分析：企業(yè)的的內(nèi)

8、部優(yōu)優(yōu)勢與外外部機(jī)會會相組合合進(jìn)行分分析劣勢-機(jī)機(jī)會（WWO）分分析：企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部劣勢勢與外部部機(jī)會相相組合進(jìn)進(jìn)行分析析優(yōu)勢-威威脅（SST）分分析：企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部優(yōu)勢勢與外部部威脅相相組合進(jìn)進(jìn)行分析析劣勢-威威脅（WWT）分分析：企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部劣勢勢與外部部威脅相相組合進(jìn)進(jìn)行分析析SWOTT分析圖圖：第類（右上角角）：增增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略（具具有很好好的內(nèi)部部優(yōu)勢以以及眾多多的外部部機(jī)會）；第類（左上角角）：扭扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)戰(zhàn)略（面面臨巨大大的外部部機(jī)會，卻受到到內(nèi)部劣劣勢的限限制）；第類（左下角角）：防防御型戰(zhàn)戰(zhàn)略（內(nèi)內(nèi)部存在在劣勢，外部面面臨強(qiáng)大大威脅）；第類（右下角角）：多多種經(jīng)營營戰(zhàn)略（具有一

9、一定的內(nèi)內(nèi)部優(yōu)勢勢，外部部環(huán)境存存在威脅脅）戰(zhàn)略要素素評價矩矩陣法的的分析步步驟：（1）由由企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策者識別別企業(yè)外外部環(huán)境境或內(nèi)部部環(huán)境中中的關(guān)鍵鍵要素。（2）根根據(jù)戰(zhàn)略略要素對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的影影響程度度賦予相相應(yīng)的權(quán)權(quán)重。（3）11、2、3、44各評價價值代表表相應(yīng)要要素對于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略來說說是： 主要要威脅（或主要要劣勢）、一般般威脅（或一般般劣勢）、一般般機(jī)會（或一般般優(yōu)勢）和主要要機(jī)會（或主要要優(yōu)勢）。（4）將將每一戰(zhàn)戰(zhàn)略要素素的權(quán)重重與相應(yīng)應(yīng)的評價價值相乘乘，得出出該要素素的加權(quán)權(quán)評價值值。（5）將將每一要要素的加加權(quán)評價價值加總總，得出出企業(yè)外外部環(huán)境境中的機(jī)機(jī)會和威威脅或

10、內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境中的優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢情況況的綜合合 評價價值。企業(yè)愿景景的作用用：（1）使使公司的的高層管管理者對對公司的的長期發(fā)發(fā)展方向向和未來來業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)有一一個清晰晰的認(rèn)識識；（2）降降低由于于缺少企企業(yè)愿景景而給公公司管理理決策上上所帶來來的風(fēng)險險；（3）低低層的管管理部門門可以依依照它制制定部門門使命，設(shè)置部部門的目目標(biāo)體系系，制定定與公司司的發(fā)展展方向和和戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同一致致 的部部門和職職能目標(biāo)標(biāo)。（4）激激勵公司司的員工工竭盡全全力為實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司的遠(yuǎn)景景做出自自己的貢貢獻(xiàn)。企業(yè)可以以從三個個方面界界定企業(yè)業(yè)的使命命：顧客的需需求，即即企業(yè)要要滿足顧顧客什么么方面的的需求。目標(biāo)市場場，即企

11、企業(yè)服務(wù)務(wù)的對象象是誰。滿足顧客客需求的的方式，即企業(yè)業(yè)采取什什么樣的的方式滿滿足顧客客的需求求。企業(yè)使命命與戰(zhàn)略略管理的的關(guān)系：（1）企企業(yè)使命命為企業(yè)業(yè)發(fā)展指指明方向向。（2）企企業(yè)使命命是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略制制定的前前提。（3）企企業(yè)使命命是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的行動基基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的作用用：（1）戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本依據(jù)據(jù)和出發(fā)發(fā)點(diǎn)。（2）戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的指指導(dǎo)方針針。（3）戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略控控制與評評價的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。（4）戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)能夠使使企業(yè)使使命具體體化和數(shù)數(shù)量化。（5）戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)能夠有有效激勵勵各級管管理人員員和廣大大員工。戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的特征征：適應(yīng)性

12、； （22）可實(shí)實(shí)現(xiàn)性；（3）可分解解性；（4）可可接受性性；可衡量性性；（66）可激激勵性；（7）可挑戰(zhàn)戰(zhàn)性；（8）靈靈活性戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的主要要內(nèi)容：利潤目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)標(biāo)市場目標(biāo)標(biāo)競爭目標(biāo)標(biāo)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)職工福利利目標(biāo)社會責(zé)任任目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的制定定過程：調(diào)查研研究、擬擬定目標(biāo)標(biāo)、評價價論證、目標(biāo)確確定發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略的特特征：（1）實(shí)實(shí)施發(fā)展展型戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)不一定定比整個個經(jīng)濟(jì)的的增長速速度快，但他們們往往比比其產(chǎn)品品所在市市場的增增長得快快。（2）實(shí)實(shí)施發(fā)展展型戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)可以取取得超過過社會平平均利潤潤率的利利潤水平平。（3）實(shí)實(shí)施發(fā)展展型戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)多采用用非價格格競爭手手段與競競爭者抗

13、抗衡。（4）發(fā)發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)是“創(chuàng)新價價值”邏邏輯。發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略的利利弊優(yōu)點(diǎn)：（1）發(fā)發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略有利利于擴(kuò)大大企業(yè)自自身價值值，體現(xiàn)現(xiàn)在擴(kuò)張張后企業(yè)業(yè)市場份份額和絕絕對財富富的增加加。（2）發(fā)發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略有利利于提高高企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營效率率與效益益。（3）發(fā)發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略能保保持企業(yè)業(yè)的競爭爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特特定的競競爭優(yōu)勢勢。弊端：（1）可可能導(dǎo)致致盲目的的發(fā)展和和為發(fā)展展而發(fā)展展，破壞壞企業(yè)的的資源平平衡。（2）過過快的發(fā)發(fā)展可能能降低企企業(yè)的綜綜合素質(zhì)質(zhì)，使企企業(yè)的應(yīng)應(yīng)變能力力表面上上看起來來不錯，實(shí)質(zhì)卻卻出現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部危機(jī)機(jī)和混亂亂。（3）可可能使企企業(yè)管理理者更多多注重投投資結(jié)構(gòu)構(gòu)、

14、收益益率、市市場占有有率、企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)等問題題，而忽忽視了產(chǎn)產(chǎn)品和服服 務(wù)質(zhì)質(zhì)量，重重視宏觀觀的發(fā)展展而忽視視了微觀觀的問題題。市場滲透透戰(zhàn)略為為什么是是風(fēng)險最最大的一一種戰(zhàn)略略？除非該企企業(yè)在市市場上處處于絕對對優(yōu)勢地地位，否否則必然然會出現(xiàn)現(xiàn)許多強(qiáng)強(qiáng)有力的的競爭對對手企業(yè)管理理者寧愿愿把精力力放在現(xiàn)現(xiàn)有事務(wù)務(wù)處理上上，因而而可能錯錯過了更更好的投投資機(jī)會會顧客興趣趣的改變變?nèi)菀讓?dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)現(xiàn)有目目標(biāo)市場場的衰竭竭一項(xiàng)大的的技術(shù)突突破甚至至可能會會使產(chǎn)品品在一夜夜之間成成為一堆堆廢物縱向一體體化戰(zhàn)略略的戰(zhàn)略略利益和和戰(zhàn)略成成本：戰(zhàn)略利益益：（1）實(shí)實(shí)現(xiàn)范圍圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)經(jīng)營成本本。（

15、2）穩(wěn)穩(wěn)定供求求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價價格波動動。（3）提提高差異異能力，樹立特特色經(jīng)營營。戰(zhàn)略成本本：（1）弱弱化激勵勵效應(yīng)。（2）加加大管理理難度。（3）加加劇財務(wù)務(wù)緊張。（4）降降低經(jīng)營營靈活性性。（5）難難以平衡衡生產(chǎn)能能力橫向一體體化戰(zhàn)略略的戰(zhàn)略略利和益益戰(zhàn)略成成本：戰(zhàn)略利益益：（1）獲獲取規(guī)模模經(jīng)濟(jì)。（2）減減少競爭爭對手。（3）擴(kuò)擴(kuò)張生產(chǎn)產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本本： （1）管管理協(xié)調(diào)調(diào)問題。（2）政政府法規(guī)規(guī)限制多元化的的戰(zhàn)略利利益和戰(zhàn)戰(zhàn)略成本本：戰(zhàn)略利益益：（1）實(shí)實(shí)現(xiàn)范圍圍經(jīng)濟(jì)。（2）分分散經(jīng)營營風(fēng)險。（3）增增強(qiáng)競爭爭能力。戰(zhàn)略成本本：（1）分分散企業(yè)業(yè)資源。（2）加加大管理理難度。（3）提

16、提高運(yùn)作作費(fèi)用。（4）加加劇人才才缺口?？v向一體體化戰(zhàn)略略可以通通過三種種方式實(shí)實(shí)現(xiàn):通過企業(yè)業(yè)內(nèi)部壯壯大而進(jìn)進(jìn)入新的的經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域與其他經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域的企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)契契約式聯(lián)聯(lián)合合并其他他經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的企企業(yè)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)注注意的問問題：（1）客客觀評估估企業(yè)多多元化經(jīng)經(jīng)營的必必要性與與能力。（2）堅堅持把主主業(yè)做好好之后再再考慮多多元化。（3）新新業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域與現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域之之間應(yīng)具具有一定定的戰(zhàn)略略關(guān)聯(lián)。（4）建建立橫向向組織協(xié)協(xié)調(diào)不同同業(yè)務(wù)單單元的關(guān)關(guān)系。企業(yè)并購購的分類類：（1）根根據(jù)并購購雙方所所處的行行業(yè)情況況：橫向向并購、縱向并并購、混混合并購購。（2）根根據(jù)并購購是否通通過中介介機(jī)

17、構(gòu)：直接并并購、間間接并購購。（3）根根據(jù)收購購公司的的動機(jī)：善意并并購、惡惡意并購購。（4）根根據(jù)并購購過程支支付方式式不同：現(xiàn)金并并購、股股票并購購、綜合合證券并并購。企業(yè)并購購應(yīng)注意意的問題題：（1）在在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下選擇擇目標(biāo)公公司。（2）并并購前應(yīng)應(yīng)對目標(biāo)標(biāo)企業(yè)進(jìn)進(jìn)行詳細(xì)細(xì)審查。（3）合合理顧及及自身的的實(shí)力。（4）并并購后對對目標(biāo)企企業(yè)進(jìn)行行迅速有有效地整整合戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的形式式：（1）合資 （2）研究與與開發(fā)協(xié)協(xié)議 （3）定牌生生產(chǎn) （4）特許經(jīng)經(jīng)營 （5）相互持持股戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的特征征：（1）邊界模模糊 （2）關(guān)系松松散 （3）機(jī)動靈靈活 （4）運(yùn)作高高效戰(zhàn)略聯(lián)盟盟組建中中應(yīng)注

18、意意的問題題：（1）慎重選選擇合作作伙伴（2）建建立合理理的組織織關(guān)系（3）加加強(qiáng)溝通通穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略的類類型：（1）無變化化戰(zhàn)略 （2）維持利利潤戰(zhàn)略略 （3）暫停戰(zhàn)戰(zhàn)略 （4）謹(jǐn)慎前前進(jìn)戰(zhàn)略略企業(yè)采取取穩(wěn)定型型戰(zhàn)略的的原因：（1）企企業(yè)目前前經(jīng)營狀狀況良好好，無法法確定先先行戰(zhàn)略略的實(shí)際際運(yùn)行情情況。（2）采采取穩(wěn)定定型戰(zhàn)略略風(fēng)險比比較低，而開發(fā)發(fā)新市場場和新產(chǎn)產(chǎn)品風(fēng)險險較大，不值得得冒險。（3）操操作簡便便，不費(fèi)費(fèi)力，保保守型企企業(yè)愿意意采取此此戰(zhàn)略。（4）企企業(yè)經(jīng)過過一段快快速成長長之后，為了克克服成長長過快產(chǎn)產(chǎn)生的效效率變低低、管理理不善等等問題，鞏固已已有的成成果。（5）過過高的市市

19、場占有有率會導(dǎo)導(dǎo)致競爭爭對手的的進(jìn)入和和攻擊以以及政府府的干預(yù)預(yù)。穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略的利利弊：優(yōu)點(diǎn)：（1）利利用原有有的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域、渠渠道，避避免開發(fā)發(fā)新市場場和新產(chǎn)產(chǎn)品所必必需的大大量資金金投入、激烈的的競爭抗抗衡和巨巨大風(fēng)險險。（2）不不需改革革資源的的分配方方式，減減少資源源重新組組合所必必然造成成的巨大大浪費(fèi)和和時間上上的損失失。（3）保保持人員員安排上上的相對對穩(wěn)定。（4）保保持企業(yè)業(yè)家能夠夠營規(guī)模模和經(jīng)營營資源、能力的的平衡協(xié)協(xié)調(diào)，有有助于防防止過快快、過急急導(dǎo)致的的重大損損失。風(fēng)險：（1）環(huán)環(huán)境發(fā)生生動蕩貴貴打破戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、外部部環(huán)境、企業(yè)實(shí)實(shí)力三者者的平衡衡，使企企業(yè)陷入入困

20、境。（2）將將企業(yè)的的全部力力量集中中于少數(shù)數(shù)幾個市市場面，使其具具有更大大的風(fēng)險險。（3）容容易使企企業(yè)的風(fēng)風(fēng)險意識識減弱，甚至形形成懼怕怕風(fēng)險、回避風(fēng)風(fēng)險的企企業(yè)文化化。影響戰(zhàn)略略選擇的的關(guān)鍵性性因素：（1）公公司過去去的戰(zhàn)略略。（2）高高層管理理者對風(fēng)風(fēng)險的態(tài)態(tài)度。（3）公公司環(huán)境境。（4）公公司文化化與權(quán)力力關(guān)系。（5）低低層管理理者或職職能部門門人員的的態(tài)度。（6）競競爭者行行為和反反應(yīng)。（7）時時限的長長短。市場增長長率-相相對市場場占有率率矩陣（波士頓頓矩陣）：適用用于多元元化經(jīng)營營的大公公司（1）問問號類（右上角角）：較較高的市市場增長長率和較較低的相相對市場場占有率率（大量量

21、的負(fù)資資金流）。（2）明明星類（左上角角）：較較高的市市場增長長率和較較高的相相對市場場占有率率（適量量的正或或負(fù)資金金流）。（3）金金牛類（左下角角）：較較低的市市場增長長率和較較高的相相對市場場占有率率（大量量的正資資金流）。（4）瘦瘦狗類（右下角角）：較較低的市市場增長長率和較較低的相相對市場場占有率率（適量量的正或或負(fù)資金金流）新“波士士頓”矩陣：（1）分分散化（左上角角）：具具有較多多的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)競爭優(yōu)優(yōu)勢的途途徑，但但企業(yè)本本身競爭爭地位差差別小。集中化化戰(zhàn)略。（2）專專業(yè)化（右上角角）：具具有較多多的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)競爭優(yōu)優(yōu)勢的途途徑，并并且企業(yè)業(yè)本身競競爭地位位差別大大。差異異化戰(zhàn)略略。（3

22、）大大量化（左下角角）：具具有較少少的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)競爭優(yōu)優(yōu)勢的途途徑，企企業(yè)本身身競爭地地位差別別大。成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略。（4）死死胡同（右下角角）：具具有較少少的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)競爭優(yōu)優(yōu)勢的途途徑，企企業(yè)本身身競爭地地位差別別小。轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略略。行業(yè)吸引引力-競競爭能力力矩陣：（1）擴(kuò)擴(kuò)張類（綠燈區(qū)區(qū)）（2）維維持類（黃燈區(qū)區(qū)）（3）回回收類（紅燈區(qū)區(qū)）行業(yè)吸引引力-競競爭能力力矩陣的的應(yīng)用步步驟：（1）確確定對每每個因素素的度量量方法。（2）計計算行業(yè)業(yè)吸引力力與競爭爭能力的的等級。（3）確確定各個個經(jīng)營單單位的位位置。（4）確確定各個個經(jīng)營單單位的戰(zhàn)戰(zhàn)略。企業(yè)在一一個行業(yè)業(yè)中的競競爭地位位有以下下五種：（1

23、）支支配地位位（2）強(qiáng)大地地位（33）有利利地位（4）防防御地位位（5）軟弱地地位成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略：也稱為低低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略，是是指企業(yè)業(yè)通過有有效途徑徑降低成成本，使使企業(yè)的的全部成成本低于于競爭對對手的成成本，甚甚至是同同行業(yè)中中最低的的成本，從而獲獲取競爭爭優(yōu)勢的的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的類型：（1）簡簡化成本本型成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略（CCT掃描描儀）。（2）改改進(jìn)設(shè)計計型成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略（壓壓縮木料料）。（3）材材料節(jié)約約型成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略。（4）人人工費(fèi)用用降低型型成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略。（5）生生產(chǎn)創(chuàng)新新及自動動化型成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略（美國內(nèi)內(nèi)陸鋼鐵鐵公司）實(shí)施成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)具具備哪些些條

24、件：外部條件件：（1）現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)間的競競爭非常常激烈。（2）所所處行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)化化或同質(zhì)質(zhì)化。（3）實(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品差異化化的途徑徑少。（4）多多數(shù)顧客客使用產(chǎn)產(chǎn)品的方方式相同同。（5）消消費(fèi)者的的轉(zhuǎn)換成成本低。（6）消消費(fèi)者具具有較強(qiáng)強(qiáng)的降價價談判能能力。內(nèi)部條件件：持續(xù)的資資本投資資和獲得得資本的的途徑生產(chǎn)加工工工藝技技能認(rèn)真的勞勞動監(jiān)督督設(shè)計容易易制造的的產(chǎn)品低成本的的分銷系系統(tǒng)成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的收益與與風(fēng)險：收益：（1）抵抵擋現(xiàn)有有競爭對對手的對對抗。（2）抵抵御購買買商討價價還價的的能力。（3）更更靈活地地處理供供應(yīng)商的的提價行行為。（4）形形成進(jìn)入入障礙。（5）樹樹立與替替代品

25、的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。風(fēng)險：（1）降降價過渡渡引起利利潤率降降低。（2）新新加入者者可能后后來居上上。（3）喪喪失對市市場變化化的預(yù)見見能力。（4）技技術(shù)變化化降低企企業(yè)資源源的效用用。（5）容容易受外外部環(huán)境境的影響響。差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略： 是指為為使企業(yè)業(yè)產(chǎn)品與與競爭對對手產(chǎn)品品有明顯顯的區(qū)別別，形成成與眾不不同的特特點(diǎn)而采采取的一一種戰(zhàn)略略。差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型：產(chǎn)品差異異化戰(zhàn)略略服務(wù)差異異化戰(zhàn)略略人事差異異化戰(zhàn)略略形象差異異化戰(zhàn)略略實(shí)施差異異化戰(zhàn)略略應(yīng)具備備哪些條條件：外部條件件：可以有很很多途徑徑創(chuàng)造企企業(yè)與競競爭對手手之間的的差異，并且這這種差異異被顧客客認(rèn)為是是有價值值的。顧客對產(chǎn)產(chǎn)品的需需求

26、和使使用要求求是多種種多樣的的，即顧顧客需求求是有差差異的采用類似似差異化化途徑的的競爭對對手很少少，即真真正能夠夠保證企企業(yè)是“差異化化”的技術(shù)變革革很快，市場上上的競爭爭主要集集中在不不斷地推推出新的的產(chǎn)品特特色內(nèi)部條件件：具有很強(qiáng)強(qiáng)的研究究開發(fā)能能力，研研究人員員要有創(chuàng)創(chuàng)造性的的眼光企業(yè)具有有以其產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量或技術(shù)術(shù)領(lǐng)先的的聲望企業(yè)在這這一行業(yè)業(yè)有悠久久的歷史史或吸取取其他企企業(yè)的技技能并自自成一體體很強(qiáng)的市市場營銷銷能力差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的收收益與風(fēng)風(fēng)險：收益：（1）建建立起顧顧客對企企業(yè)的忠忠誠。（2）形形成強(qiáng)有有力的行行業(yè)進(jìn)入入障礙。（3）增增強(qiáng)了企企業(yè)對供供應(yīng)商的的討價還還價的能能力。

27、（4）削削弱了購購買商討討價還價價的能力力。（5）替替代品無無法在性性能上與與之競爭爭。風(fēng)險：（1）可可能喪失失部分客客戶。（2）用用戶所需需的產(chǎn)品品差異因因素下降降。（3）大大量的模模仿縮小小了感覺覺得到的的差異。（4）過過度差異異化，可可能會適適得其反反。重點(diǎn)集中中戰(zhàn)略：重點(diǎn)集中中戰(zhàn)略也也稱為聚聚焦戰(zhàn)略略，是指指企業(yè)或或事業(yè)部部的經(jīng)營營活動集集中于某某一特定定的購買買集團(tuán)、產(chǎn)品線線的某一一部分或或某一地地域市場場的一種種戰(zhàn)略。重點(diǎn)集中中戰(zhàn)略的的類型：產(chǎn)品線重重點(diǎn)集中中戰(zhàn)略顧客重點(diǎn)點(diǎn)集中戰(zhàn)戰(zhàn)略地區(qū)重點(diǎn)點(diǎn)集中戰(zhàn)戰(zhàn)略低占有率率重點(diǎn)集集中戰(zhàn)略略實(shí)施重點(diǎn)點(diǎn)集中戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)具具備哪些些條件：具有完全全不同

28、的的用戶群群，這些些用戶或或有不同同的需求求，或以以不同的的方式使使用產(chǎn)品品在相同的的目標(biāo)細(xì)細(xì)分市場場中，其其他競爭爭對手不不打算實(shí)實(shí)行重點(diǎn)點(diǎn)集中戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)的資資源不允允許其追追求廣泛泛的細(xì)分分市場行業(yè)中各各細(xì)分部部門在規(guī)規(guī)模成長長率、獲獲利能力力方面存存在很大大差異，致使某某些細(xì)分分部門比比其他部部門更有有吸引力力重點(diǎn)集中中戰(zhàn)略的的收益與與風(fēng)險：收益：（1）便便于集中中使用整整個企業(yè)業(yè)的力量量和資源源，更好好地服務(wù)務(wù)于某一一特定的的目標(biāo)。（2）將將目標(biāo)集集中于特特定的部部分市場場，企業(yè)業(yè)可以更更好地調(diào)調(diào)查研究究與產(chǎn)品品有關(guān)技技術(shù)、市市場、顧顧客以及及競爭對對手等的的方面的的情況，做到“知彼”

29、。（3）戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)集中明明確，經(jīng)經(jīng)濟(jì)效果果易于評評價，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程容容易控制制，帶來來管理上上的簡便便。風(fēng)險：（1）當(dāng)當(dāng)顧客偏偏好發(fā)生生變化，技術(shù)出出現(xiàn)創(chuàng)新新或有新新的替代代品出現(xiàn)現(xiàn)時，企企業(yè)受到到很大沖沖擊。（2）競競爭者打打入了企企業(yè)選定定的目標(biāo)標(biāo)市場，并且采采取了優(yōu)優(yōu)于企業(yè)業(yè)的更重重點(diǎn)集中中的戰(zhàn)略略。（3）產(chǎn)產(chǎn)品銷量量變小，產(chǎn)品要要求不斷斷更新，造成生生產(chǎn)費(fèi)用用的增加加， 成成本優(yōu)勢勢得以削削弱。進(jìn)攻者的的基本條條件：（1）有有一種持持久的競競爭優(yōu)勢勢。（2）與與領(lǐng)先者者在其他他方面接接近。（3）有有某些阻阻擋領(lǐng)先先者報復(fù)復(fù)的方法法。領(lǐng)先者脆脆弱的信信號：（1）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)信號號： 第一

30、一，突發(fā)發(fā)的技術(shù)術(shù)變革； 第二二，買主主變化； 第三三，變化化著的銷銷售渠道道； 第四四，變化化著的投投入成本本或質(zhì)量量； 第五五，競爭爭中的紳紳士風(fēng)度度。 （2）領(lǐng)領(lǐng)先者信信號： 第一一，進(jìn)退退維谷； 第二二，不滿滿的買主主； 第三三，先進(jìn)進(jìn)行業(yè)技技術(shù)的開開拓者； 第四四，非常常高的利利潤率； 第五五，有規(guī)規(guī)章制度度問題的的歷史； 第六六，完成成母公司司業(yè)務(wù)指指標(biāo)不得得力。進(jìn)攻領(lǐng)先先者的途途徑：（1）重重新組合合：指進(jìn)進(jìn)攻者革革新其價價值鏈的的某些環(huán)環(huán)節(jié)或革革新整個個價值鏈鏈的組合合。（2）重重新確定定：指進(jìn)進(jìn)攻者重重新確定定其對于于領(lǐng)先者者的競爭爭范圍。（3）純純投資：指進(jìn)攻攻者在其其競爭

31、優(yōu)優(yōu)勢發(fā)展展的領(lǐng)域域之外依依靠更優(yōu)優(yōu)越的資資源或更更強(qiáng)烈的的投資欲欲望來獲獲得市場場地位。阻止領(lǐng)先先者對進(jìn)進(jìn)攻者進(jìn)進(jìn)行報復(fù)復(fù)的因素素：（1）混混合動機(jī)機(jī)。（2）高高反應(yīng)成成本。（3）財財務(wù)優(yōu)先先目標(biāo)不不同。（4）業(yè)業(yè)務(wù)量限限制。（5）法法律制度度的限制制。（6）盲盲點(diǎn)。（7）錯錯誤定價價。（8）競競爭中的的紳士風(fēng)風(fēng)度因素素。進(jìn)攻者的的入侵周周期：（1）準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)入時時期；（2）進(jìn)進(jìn)入時期期；（33）持續(xù)續(xù)時期：（4）后進(jìn)入入時期。阻擊的步步驟:（1）全全面了解解現(xiàn)有障障礙。（2）預(yù)預(yù)見可能能的挑戰(zhàn)戰(zhàn)者。（3）預(yù)預(yù)測可能能的進(jìn)攻攻路線。（4）選選擇封鎖鎖的可能能進(jìn)攻路路線的防防御戰(zhàn)略略。（5）塑塑造

32、公司司作為頑頑強(qiáng)防守守者的形形象。（6）確確立現(xiàn)實(shí)實(shí)的利潤潤預(yù)期值值。反擊應(yīng)遵遵循的指指導(dǎo)原則則:（1）盡盡可能早早地以某某種方式式作出反反應(yīng)。（2）為為盡早發(fā)發(fā)現(xiàn)實(shí)際際步驟而而投資。（3）使使反擊以以進(jìn)攻者者進(jìn)攻的的理由為為基礎(chǔ)。（4）使使進(jìn)攻者者轉(zhuǎn)向并并努力制制止他們們。（5）對對每個進(jìn)進(jìn)攻者作作出足夠夠嚴(yán)厲的的反擊。（6）把把反擊當(dāng)當(dāng)作一種種獲得地地位的方方法。新興行業(yè)業(yè)的基本本特征:（1）不不確定性性；（22）風(fēng)險險性；（3）相相對優(yōu)勢勢性；（4）一一致性；（5）新企業(yè)業(yè)的建立立及分裂裂。新興行業(yè)業(yè)中企業(yè)業(yè)經(jīng)常面面臨的問問題:（1）原原材料和和零部件件的供應(yīng)應(yīng)能力較較弱（2）基基礎(chǔ)工作

33、作薄弱（3）產(chǎn)產(chǎn)品銷售售困難新興行業(yè)業(yè)中的競競爭戰(zhàn)略略選擇:（1）新新興行業(yè)業(yè)本身的的選擇；（2）目目標(biāo)市場場的選擇擇；（3）進(jìn)進(jìn)入時機(jī)機(jī)的選擇擇；（4）策策略性行行動的選選擇。成熟行業(yè)業(yè)的基本本特征:行業(yè)增長長率下降降； （2）買買方市場場已經(jīng)形形成； （33）行業(yè)業(yè)盈利能能力下降降；（4）企企業(yè)各職職能策略略面臨著著新的調(diào)調(diào)整； （55）國際際競爭激激烈。成熟行業(yè)業(yè)中的競競爭戰(zhàn)略略選擇:（1）三三種基本本競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的選選擇：小小批量生生產(chǎn)，采采用差異異化戰(zhàn)略略或集中中戰(zhàn)略；大批量量生產(chǎn)，采用成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略。（3）研研究開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略。（4）市市場滲透透戰(zhàn)略。（5

34、）國國際市場場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略。（6）退退出或多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略。（7）低低成本擴(kuò)擴(kuò)張戰(zhàn)略略。成熟行業(yè)業(yè)中競爭爭戰(zhàn)略選選擇應(yīng)注注意的問問題:（1）要要有自知知之明。（2）要要避免進(jìn)進(jìn)入“夾夾在中間間”狀態(tài)態(tài)。（3）要要防止盲盲目投資資。（4）不不要為了了短期利利益而輕輕易放棄棄市場份份額。（5）要要重視工工藝改革革，不應(yīng)應(yīng)過多強(qiáng)強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)。（6）要要避免過過多使用用過剩勞勞動力。（7）要要重新教教育和激激勵員工工。衰退行業(yè)業(yè)中的競競爭戰(zhàn)略略選擇:（1）領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略 （2）觀望戰(zhàn)戰(zhàn)略 （3）抽抽資轉(zhuǎn)向向戰(zhàn)略 （4）快速退退出戰(zhàn)略略衰退行業(yè)業(yè)中競爭爭戰(zhàn)略選選擇應(yīng)注注意的問問題:（1）客客觀分析析衰退行行業(yè)的形形勢。（2）避避免打消消耗戰(zhàn)。（3）謹(jǐn)謹(jǐn)慎采用用抽資轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略略。市場細(xì)分分的模式式同質(zhì)偏好好 （2分分散偏好好 （3）集群偏偏好有效的市市場細(xì)分分應(yīng)具備備的特征征：可衡量性性可贏利性性可進(jìn)入性性可區(qū)分性性可行動性性