投資公司運營管控制度二次修訂稿

1、第 PAGE 17頁投資有限限公司運營管控控制度20100年8月20日修訂目 錄錄TOC o 1-3 h z uTOC o 1-3 h z u（一）總總 則投資有限限公司（以下簡簡稱集團團）,各各全資子子公司、控股子子公司（兩者以以下簡稱稱子公司司）。集集團實行行經(jīng)營決決策一體體化發(fā)展展戰(zhàn)略，各子公公司經(jīng)營營及發(fā)展展規(guī)劃必必須服從從和服務務于集團團整體的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和總總體規(guī)劃劃。在集集團的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃模式下下，細化化和完善善自身的的規(guī)劃。為了能夠夠動態(tài)地地了解和和掌握各各子公司司的經(jīng)濟運運行狀況況，及時時發(fā)現(xiàn)存存在問題題，提出出對各子子公司經(jīng)經(jīng)濟運行行的對策策和建議議，更好好地完成成集團提出

2、出的發(fā)展展戰(zhàn)略，特制訂本本管控制制度。遵循制度度化、規(guī)規(guī)范化和和科學化化的基本本原則來來實施和和運行本管控制制度。（二）投投資及重重大決策策管控制制度集團董事事會確認認的投資項項目，參參照投投資有限限公司投投資管理理制度及投投資有限限公司投投資收益益管理制制度的的有關規(guī)規(guī)定，運運營管理理部協(xié)助助組建專專門的投投資項目目管理小小組對項項目進行行評估論論證、設計、投資論證證及編制制運作方方案，并對所所有項目目運作的的文件資資料歸檔檔整理、總結分分析，運運營管理理部協(xié)助助辦理相相關事宜宜。各子公司司的重大大銷售、合作等事事宜，必必須按投資有有限公司司重大決決策制度度的有關規(guī)規(guī)定，運營管管理部負負責組

3、建建方案小小組設計計和完善善營銷方方案。報報集團財務務總監(jiān)審核后提交集團團總經(jīng)理理審批執(zhí)行，相關資資料報集團運營營管理部部備案。各子公司司的重大大采購、工程項項目由集集團運營營管理部部協(xié)助組組建項目目工程管管理小組組，各子子公司負負責相關關項目需需求分析析報告、采購計計劃、費費用預算算的編寫寫，報集團團財務總總監(jiān)審核核，提交集集團總經(jīng)經(jīng)理審批批后，由由項目工工程管理理小組組組織辦理理相關事事宜，運營管管理部負負責監(jiān)督督實施。對越權違規(guī)規(guī)行事辦理理，運營管管理部以以書面形形式提出出相應處處理意見見報集團團總經(jīng)理理。（三）運運營管控控制度各子公司司必須根根據(jù)集團團制定的的整體經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略和目標標來

4、制定定本公司司的發(fā)展展規(guī)劃和和經(jīng)營計計劃，并并報集團團總經(jīng)理理批準后后執(zhí)行。集團運營營管理部部收集匯匯總各子子公司的的報審報報告，及及時將報報審報告告的目錄錄分送各各職能部部門，各各職能部部門對分分管的內(nèi)內(nèi)容進行行分析，分析報報告送回回運營管管理部。由運營營管理部部對各職職能部門門的分析析報告進進行綜合合分析，并上報報總經(jīng)理理。集團運營營管理部部負責相相關的行業(yè)市市場信息息的搜集集、整理和分析工作作，編制制相應分分析報告告、項目目建議書書作為集集團制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和經(jīng)營決決策的參考。運營管理理部每月月25日日上報內(nèi)內(nèi)參報告告，內(nèi)容容包含：國內(nèi)外外政策導導向、企企業(yè)相關關市場分分析、企企業(yè)相關關

5、行業(yè)動動態(tài)、同同行業(yè)競競爭對手手信息等等。各子公司司的經(jīng)營營計劃的的整個過過程由集集團運營營管理部部監(jiān)督。各子公司司和集團團各職能能部門于于每年100月末開開始根據(jù)據(jù)上年度度運轉狀狀況和集集團的具具體要求求，編寫寫年度經(jīng)經(jīng)濟運行行分析報報告及下下年度經(jīng)經(jīng)營目標標計劃草草案。于于11月月中旬上上報集團團運營管管理部和和財務部部，運營營管理部部和財務務部匯總總各子公公司經(jīng)營營數(shù)據(jù)資資料，撰撰寫集團團全年經(jīng)經(jīng)濟運行行分析報報告并制制定下一一年度經(jīng)經(jīng)營目標標及預算算，于111月末末上報集集團總經(jīng)經(jīng)理辦公公會討論論；運營營管理部部和財務務部以集團核準準擬訂認認可的公司年年度工作作計劃為依據(jù)據(jù)，進行行計劃

6、目目標分解解并制訂訂出經(jīng)經(jīng)營目標標責任書書，經(jīng)經(jīng)集團總總經(jīng)理辦辦公會討討論后，下發(fā)各各子公司司討論、修訂并并制定各自的的年度經(jīng)經(jīng)營目標標。122月311日之前最最終確定定下一年年度集團團及各子子公司經(jīng)經(jīng)營目標標方案，由由集團總總經(jīng)理主主持召開開簽狀大大會，于于下一年年度起執(zhí)執(zhí)行。運營管理理部對各各子公司司實行監(jiān)監(jiān)控管理理，確保保集團總總體經(jīng)營營目標的的實現(xiàn)。運營管管理部在在經(jīng)營過過程中可可根據(jù)不不同情況況向集團團總經(jīng)理理提出申申請，要要求集團團職能部部門對各各子公司司提供必必要的支支持及審審計。對對子公司司的計劃劃外預算算由運營營管理部部實施監(jiān)監(jiān)督，及及時向集集團總經(jīng)經(jīng)理反映映實際支支出與預預

7、算的偏偏差。各子公司司根據(jù)年年度經(jīng)營營目標計計劃編制制月度經(jīng)經(jīng)營目標標計劃，上報集集團運營營管理部部，運營營管理部部依據(jù)各各子公司司年度經(jīng)經(jīng)營目標標責任書書進行對對照、審審核、匯匯總后上上報集團團總經(jīng)理理審批后后執(zhí)行。集團每年年根據(jù)經(jīng)經(jīng)營目標標計劃與與各子公公司簽訂訂經(jīng)營目目標責任任書，主主要從銷銷售收入入、毛利潤、應收賬賬款等方方面下達達考核目目標，年年底根據(jù)據(jù)完成情情況及組組織績效效考核辦辦法兌現(xiàn)現(xiàn)獎懲。集團運運營管理理部負責責建立集集團組織織績效考考核小組組，對各各子公司司經(jīng)營團團隊實行行以經(jīng)營目目標責任任書為主主的組織織績效考考核。各子公司司在遇到下列重重大事宜宜時，應及時向向運營管管

8、理部提提出應對對計劃。經(jīng)集團總總經(jīng)理審審核后，經(jīng)運營營管理部部備案方方能執(zhí)行行。公司在經(jīng)經(jīng)營過程程中遇到到政策變變化；公司遇到到重大事事故（天天災、人人為事故故、刑事事案件、法規(guī)抵抵觸等）；重要戰(zhàn)略略伙伴向向公司提提出合作作意向；公司計劃劃對外拓拓展業(yè)務務和尋求求合作；公司董事事長或總總經(jīng)理要要求變動動主要領領導班子子；公司主要要行業(yè)發(fā)發(fā)生較大大變化的的（公司司核心競競爭能力力受損）；公司準備備改變年年度經(jīng)營營計劃、經(jīng)營策策略；運營管理理部對各子公公司日常常監(jiān)控工工作的核核檢內(nèi)容容：公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略及實施施的有效效性；資本運營營的效果果，現(xiàn)有有資產(chǎn)的的協(xié)同性性及有效效利用；技術水平平、技術術

9、創(chuàng)新能能力；市場占有有率及增增減趨勢勢，產(chǎn)品品目標市市場的總總體規(guī)模模、市場場競爭情情況等；經(jīng)營效率率：應收帳帳款周轉轉率、存存貨周轉轉率等；盈利能力力：凈資資產(chǎn)收益益率、主主營業(yè)務務利潤、費用的的增長控控制等；外部資源源的利用用情況；各類市場場拓展規(guī)規(guī)劃及實實施、行行業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)庫的建建立及使使用情況況；（三）經(jīng)經(jīng)營分析析與糾偏偏制度總則為確保集集團各項項管理目目標的實實現(xiàn)，落落實集團團管控體體系建設設全面實實施，加加強集團團財務“三統(tǒng)一一”管理，依據(jù)年年度責任任書所確確定的目目標及相相應的財財務預算算對各子子公司的的經(jīng)營管管理狀況況實施分分析與糾糾偏制度度，提高高管理人人員經(jīng)營營分析與與目標實

10、實現(xiàn)的能能力，促促進集團團可持續(xù)續(xù)發(fā)展。通過經(jīng)營營分析與與糾偏，強化各子子公司及及集團職職能部門門年度管管理目標標的分解解與階段段目標的的實現(xiàn)，經(jīng)營分分析與糾糾偏的結結果作為為對各子子公司及及集團職職能部門門季度考考核的依依據(jù)。月度經(jīng)營營分析與與糾偏制制度的執(zhí)執(zhí)行由集集團各職職能部門門負責開開展，各各子公司司及集團團職能部部門按要要求執(zhí)行行。否則將將給予經(jīng)經(jīng)濟處罰罰，同時時作為組組織績效效考核的的依據(jù)。本制度適適用集團團及各子子公司。月度經(jīng)營營分析會會議的形形式、內(nèi)內(nèi)容、職職責分工工及管理理程序。各子公司司于每月月末召開開本月經(jīng)經(jīng)營分析析會，子子公司總總經(jīng)理主主持，集集團運營營管理部部參加，并

11、于下下月5日前將將月度經(jīng)經(jīng)營分析析糾偏報報告報集集團運營營管理部部。集團運營營管理部部會同財務務部、行行政人事事部對各子公公司的經(jīng)經(jīng)營分析析報告進進行匯總總分析，由運營營管理部部負責編編寫集團團經(jīng)營分分析報告告，財務務部負責責編寫集集團財務務分析報報告，行行政人事事部負責責匯總分分析集團團行政及及人力資資源分析析報告。集團于每每月122日召開開集團上上月經(jīng)營營分析會會，由集集團運營營管理部部組織，集團總總經(jīng)理主主持，各各子公司司總經(jīng)理理與集團團各職能部部門經(jīng)理理參加。月度經(jīng)營營分析會會議主要要內(nèi)容：集團各各職能部部門及各各子公司司上月經(jīng)經(jīng)營管理理目標完完成狀況況分析與與糾偏及及本月經(jīng)經(jīng)營管理理

12、目標計計劃。各子公司司總經(jīng)理理、集團團各職能能部門經(jīng)經(jīng)理對月度經(jīng)經(jīng)營分析析主要內(nèi)內(nèi)容進行行解析。集團各職職能部門門對各子子公司月月度經(jīng)營營分析主主要內(nèi)容容進行分分析并提提出糾偏偏建議。各子公司司總經(jīng)理理對各職職能部門門月度經(jīng)經(jīng)營分析析主要內(nèi)內(nèi)容進行行分析并并提出糾糾偏的建建議。集團總經(jīng)經(jīng)理對月月度經(jīng)營營分析會會重要偏偏差進行行質(zhì)詢、分析并并提出糾糾偏要求求。月度經(jīng)營營分析會會后的跟跟蹤管理理集團各職職能部門門在月度度經(jīng)營分分析會結結束后的的兩天內(nèi)內(nèi)分別將將集團對對各子公公司、各各職能部部門糾偏偏的具體體要求以以書面形形式下發(fā)發(fā)。集團運營營管理部部對各子子公司月月度糾偏偏措施的的執(zhí)行情情況進行行

13、檢查、督導，并對月月度經(jīng)營營分析與與糾偏執(zhí)執(zhí)行較差差的公司司提出處處罰方案案。集團行政政人事部對對集團各各職能部部門月度度糾偏措措施的執(zhí)執(zhí)行情況況進行檢檢查。運營管理理部會同財務務部對公公司的各各類相關關數(shù)據(jù)進進行預算算執(zhí)行分分析，并并按期編編制月月度經(jīng)營營偏差分分析報告告于每每月155日前報報集團總經(jīng)經(jīng)理。集團運營營管理部部在日常常管理工工作中發(fā)發(fā)現(xiàn)集團團下屬子公司經(jīng)經(jīng)營出現(xiàn)現(xiàn)較大偏偏差（超超過-220%），發(fā)生生異常情情況時，由運營營管理部部報集團總經(jīng)經(jīng)理核準準后，采采取下列列措施：緊急監(jiān)控控組成成緊急監(jiān)監(jiān)控小組組，控制制該公司司的日常常工作，同時對對該公司司進行審審計及全全面分析析，并有

14、有針對性性地組織織臨時會會議，共共同研討討應對調(diào)調(diào)整計劃劃。接管監(jiān)控控偏差差超過-40%以上，在緊急急調(diào)整的的基礎上上，監(jiān)控控小組可可臨時接接管該類類公司，直至按按相關程程序調(diào)整整公司人人力配置置。當公公司狀況況恢復正正常后，運營管管理部適適時向集集團總經(jīng)經(jīng)理申請請解除監(jiān)監(jiān)控程序序。進入緊急急監(jiān)控程程序的公公司特征征：公司發(fā)展展方向嚴嚴重偏離離董事會會要求；公司經(jīng)營營出現(xiàn)嚴嚴重偏差差；在日常監(jiān)監(jiān)控中發(fā)發(fā)現(xiàn)公司司內(nèi)部配配置嚴重重不合理理，各項項制度未未正常執(zhí)執(zhí)行；公司內(nèi)外外部有較較多實質(zhì)質(zhì)性投訴訴；緊急監(jiān)控控時將對對下列狀狀態(tài)進行行特別評評估：組織、管管理、薪薪酬制度度及實施施情況；管理層團團隊

15、結構構、商業(yè)業(yè)意識、整體素素質(zhì)； 本管理理制度自自母公司董董事會通通過，董董事長簽簽發(fā)之日日起正式式生效、實施。（五）集集團運營營管控流流程1.投資資與重大大決策管管控流程程：各子公司司上報投投資項目目；集團總經(jīng)經(jīng)理確認認后；運營管理理部協(xié)助助組建投投資項目目管理小小組；投資項目目管理小小組對項項目進行行評估論論證、設設計、投投資論證證；編制運作作方案；項目運作作的文件件資料歸歸檔整理理；各子公司司上報重重大銷售售、合作作項目；運營管理理部負責責組建方方案小組組方案小組組設計和和完善營營銷方案案；集團財務務總監(jiān)審核核；提交集團團總經(jīng)理理審批執(zhí)執(zhí)行；相關資料料集團運運營管理理部備案案； 各子公司

16、司上報重重大采購購、工程程項目；運營管理理部協(xié)助助組建項項目工程程管理小小組；子公司負負責相關關項目的的分析報報告、采采購計劃劃及費用用預算；集團財務務總監(jiān)審審核；提交集團團總經(jīng)理理審批執(zhí)執(zhí)行；相關資料料集團運運營管理理部備案案；投資與重重大決策策管控流流程圖：總經(jīng)理財務總監(jiān)監(jiān)運營管理理部項目管理理小組各子公司司YNYN開始新的投資項目審批協(xié)助組建項目管理小組進行評估論證、設計、投資論證編制運作方案結束運作資料歸檔結束YN開始重大銷售、合作項目審批組建方案小組設計和完善方案執(zhí)行資料備案結束審核結束YNYN開始重大采購、項目工程審批組建項目工程管理小組設計和制定方案執(zhí)行資料備案結束審核結束分析報

17、告、采購計劃及費用預算2.信息息收集管管理流程程：運營管理理部制定定收集信信息上報報的具體體要求；各子公司司針對行行業(yè)采集集、整理理相關信信息，報報運營管管理部；運營管理理部進行行分類整整理、存儲；跟蹤落實實信息的的真實性性和準確確性；監(jiān)察、收收集競爭爭對手的的情報；收集、整整理分析析相關行行業(yè)性文文章及資資料；收集業(yè)務務情報及及信息；戰(zhàn)略信息息的采集集；運營管理理部綜合合上述信信息情況況，結合合企業(yè)外外部環(huán)境境和內(nèi)部部要素動動態(tài)的變變化，及及時分析析并形成成內(nèi)參報報告，每月225日上上報集團團總經(jīng)理理；總經(jīng)理主主持召開開經(jīng)營班班子會議議；經(jīng)營班子子要結合合實際情情況正確確地判斷斷并提出出有計

18、劃劃、可控控制的方方案；總經(jīng)理下下達決策策命令；各子公司司及集團團職能部部門嚴格格執(zhí)行，并在實實施過程程中提出出建議與與措施，上報運運營管理理部；運營管理理部收集集并定期期編寫市市場動態(tài)態(tài)的分析析報告，給集團團決策提提供依據(jù)據(jù)，上報報總經(jīng)理理；總經(jīng)理審審閱并提提出具體體要求；運營管理理部編寫寫下年度度經(jīng)營管管理目標標計劃；存檔備查查； 信息息收集管管理流程程圖總經(jīng)理運營管理理部集團各職職能部門門各子公司司YN 提出要求制定信息上報要求開始采集整理相關信息報集團運營管理部結合外部環(huán)境和內(nèi)部要素動態(tài)的變化形成內(nèi)參報告上報集團總經(jīng)理收集并定期編寫市場動態(tài)分析報告，給集團決策、指揮、控制提供依據(jù)編寫下

19、年度經(jīng)營管理目標計劃遵照執(zhí)行并在實施中提出建議與措施正確判斷并提出有計劃可控制的方案下達決策命令召開經(jīng)營班子會議結束審批整理、存儲存檔備案核實信息、分析信息3.年度度經(jīng)營計計劃制定定流程：各子公司司及職能能部門根根據(jù)上年年度運轉轉狀況和和集團的具具體要求求，編寫寫年度經(jīng)經(jīng)濟運行行報告及及下年度度經(jīng)營目目標計劃劃草案，上報運運營部和和財務部部；運營管理理部編制制集團下年年度整體體經(jīng)營計計劃草案案，財務務部編制制下年度度預算大大綱，上上報財務務總監(jiān)審審核；總經(jīng)理主主持經(jīng)營營班子召召開下年年度經(jīng)營營計劃預預備會；經(jīng)營班子子根據(jù)各各子公司司、運營營管理部部、財務務部上報報的材料料，審核核年度經(jīng)經(jīng)營計劃

20、劃與預算算大綱報報總經(jīng)理理，總經(jīng)經(jīng)理根據(jù)據(jù)經(jīng)營班班子審核核的方案案終審；總經(jīng)理根根據(jù)終審審報告召召開經(jīng)營營計劃與與預算會會議；財務部根根據(jù)終審審報告和和總經(jīng)理理的具體體要求編編制集團團整體預預算方案案，運營營管理部部根據(jù)終終審報告告和總經(jīng)經(jīng)理的具具體要求求編制目目標責任任書，報報財務總總監(jiān)審核核；經(jīng)營班子子根據(jù)財財務部和和運營部部的方案案結合終終審報告告綜合分分析，報報總經(jīng)理理審批；總經(jīng)理根根據(jù)審批批結果，召開下下年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃與財務務預算分分解會議議；各子公司司及職能能部門按按集團總體體要求進進行相關關分解，并制定定各自的的年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃，運營營管理部部參與分分解過程程；總經(jīng)理根根據(jù)相關

21、關分解的的目標進進行審定定并主持召召開年度度經(jīng)營管管理目標標簽狀大大會；各子公司司根據(jù)責責任書的的規(guī)定將將下屬部部門責任任書上報報運營管管理部；運營管理理部根據(jù)據(jù)總目標標，審核核各子公公司分解解到各部部門的指指標，報報總經(jīng)理理審批；財務部、運營管管理部根根據(jù)總經(jīng)經(jīng)理的審審批結果果，組織織簽訂；各子公司司組織分級級簽訂并并將責任任書報運運營管理理部備案案；年度經(jīng)營營計劃制制定流程程圖總經(jīng)理財務總監(jiān)監(jiān)財務部運營管理理部各職能部部門各子公司司NYYNYNYNNYNY編制集團下年度整體經(jīng)營計劃草案開始結合信息存儲數(shù)據(jù)庫中的準確信息編制年度財務預算大綱編制下一年度經(jīng)營管理目標及財務預算并編寫下年度經(jīng)營管

22、理計劃草案召開下年度經(jīng)營計劃與預算會議召開年度經(jīng)營計劃預備會編制下年度經(jīng)營管理目標責任書依據(jù)下年度預算大綱編制整體的預算方案按集團下年度經(jīng)營計劃與財務預算的具體要求進行相關分解制定各自的年度經(jīng)營計劃召開年度經(jīng)營計劃與財務預算分解會議召開年度經(jīng)營管理目標簽訂大會簽訂并將與下屬部門簽訂的責任書上報審核審批組織簽訂簽訂審核終審核準方案審核審批存檔備案結束4.目標標計劃管理理流程：各分公司司依據(jù)年年度管理理目標責責任書，結合本本公司實實際運營營情況，編制月月度經(jīng)營營目標計計劃，上上報集團團運營管管理部；運營管理理部依據(jù)據(jù)各子公公司年度度經(jīng)營目目標責任任書進行行對照、審核、匯總，上報總總經(jīng)理；總經(jīng)理根根

23、據(jù)集團團月度經(jīng)經(jīng)營目標標的實際際情況，召開集集團經(jīng)營營班子會會議；總經(jīng)理根根據(jù)經(jīng)營營班子審審定的月月度管理理目標計計劃，提提出經(jīng)營營目標的的重點與與要求；運營管理理部將調(diào)調(diào)整審定定后的經(jīng)經(jīng)營管理理目標計計劃，下下發(fā)各子子公司和和集團職能能部門，集團職能能部門對對照相關關的管理理目標進進行檢查查與糾偏偏；各子公司司進行分分解執(zhí)行行；運營管理理部進行行跟蹤檢檢查監(jiān)導導、記錄錄并形成成糾偏建建議與整整改時間間；各子公司司按整改改時間完完成并將將整改措措施報運運營部存存檔備案案，作為為考核依依據(jù)；運營管理理部組織織會同集集團職能能部門進進行階段段性考核核，集團團各職能能部門對對照相關關的經(jīng)營營管理目目

24、標質(zhì)詢詢；各子公司司經(jīng)營班班子以書書面報告告形式并并提供相相關報表表和記錄錄；各職能部部門對相相關的經(jīng)經(jīng)營管理理目標提提出糾偏偏建議與與評價，集團運運營管理理部匯總總并結合合各子公公司實際際運營狀況，提出糾糾偏建議議與評價價，上報報總經(jīng)理理；總經(jīng)理以以糾偏建建議與評評價作為為月度經(jīng)經(jīng)營分析析會的依依據(jù)并提提出要求求；運營管理理部依據(jù)據(jù)總經(jīng)理理提出的的要求，將糾偏偏建議與與整改期期限下發(fā)發(fā)各子公公司，并并實施監(jiān)監(jiān)督整改改，各子子公司在在整改期期限內(nèi)完完成，并并將整改改結果報報運營管管理部；各子公司司在規(guī)定定期限內(nèi)內(nèi)召開月月度經(jīng)營營分析會會并將目目標達成成的狀況況、偏差差分析報報告及下下月工作作計劃，上報集集團運營營管理部部，運營營管理部部參與組組織；集團各職職能部門門對照相相關的經(jīng)經(jīng)營管理理目標實實際狀況況，提出出偏差分分析結果果，集團團運營管管理部匯匯總并編編寫集團團經(jīng)營分分析綜合合報告，上報總總經(jīng)理；運營管理理部組織織、集團團總經(jīng)理理主持召召開月度度經(jīng)營分分析會；經(jīng)營班子子成員和和職能部部門參加加、質(zhì)詢詢并提出出具體的的糾偏建建議；各子公司司對上月月經(jīng)營管管理目標標完成狀狀況及下下月工作作計劃進進行解析析；集團運營營管理部部根據(jù)經(jīng)經(jīng)營班子子提出的的具