企業(yè)車間主任主管生產(chǎn)管理實務與現(xiàn)場基礎管理能力-第三模塊

1、車間主任應具備的現(xiàn)場管理技能及改善方法張全磊模塊三第一部分：車間管理現(xiàn)狀及指標一.車間管理三大困難1.“趕工 解決趕工問題靠方案，方案調度員應清楚年度方案、季度方案、周方案、天方案、標準工時、人員情況否那么會影響公司戰(zhàn)略、采購不合理、生產(chǎn)被動、質量下降等。2.“整合 生產(chǎn)流程、生產(chǎn)線、人員安排合理減少“三呆3. “5S 運用中國式C5S、全員參與 詳見C5S與5S差異分析車間主任職責A、依生產(chǎn)進度執(zhí)行日常生產(chǎn)B、使車間擁有穩(wěn)定生產(chǎn)條件C、依生產(chǎn)進度安排人員、材料、設備等相關準備工作完善化D、認真執(zhí)行C5S活動，減少浪費產(chǎn)生E、溝通與協(xié)調 F、使產(chǎn)品不良率控制在一定范圍 G、控制報廢率與加班H、

2、上級交待任務要限期完成 二、車間管理工程的指標化 A、推動落實C5S，以減少浪費 B、不良率/良品率 質檢員、異常情況報告C、生產(chǎn)數(shù)量指標標準工時、方案 工藝流程 D、報廢率指標 統(tǒng)計員E、出勤率指標 內勤表格及文件加點統(tǒng)計.xls表格及文件2021年1月份考勤.xls三、如何有效分解車間管理目標提高執(zhí)行績效 A、進度表 B、產(chǎn)量 C、質量 D、交貨時間 E、異常處理與協(xié)調作業(yè) 四、如何通過報告與例會進行管理追蹤 A、不良品周、月報告/生產(chǎn)日、周、月報告 B、設備維護報告/采購異常報告/盤點 損益分析表 C、制定巡檢記錄/成品驗收報告/驗廠報告 D、周生產(chǎn)會議/周品質會議 E、月產(chǎn)銷協(xié)調會議/

3、重大異常/ 客戶投訴會議 第二部分：如何有效的挖掘車間問題一、工廠常見問題 A、待料 B、待機/模 C、出貨推遲 D、不良率偏高且不穩(wěn)定E、進度落后 F、C5S不標準 G、人員流動高 合理為6%H、本錢難控制 I、庫存不準確感 悟1.車間設一個統(tǒng)計員以便及時了解生產(chǎn)情況2.退庫時做一個廢品統(tǒng)計統(tǒng)計員3.工具合理安排、合理放置、定期盤點、隨時檢查設備小組4. 完善車間管理手冊并制定成冊內勤二、如何從4M查核各個環(huán)節(jié)的問題 A、Man人，操作者，其他部門，采購等 B、Machine機，設備維護、使用，模工具管理 C、Material料，供商交期、質量與IQC進料檢查 D、Method工作方法，工藝

4、/工裝卡與研發(fā)技術部門 舉例：生產(chǎn)4M環(huán)節(jié)產(chǎn)生無謂浪費 車間六團隊小組文化管理團隊CMTThe cultural management team質量管理團隊QMTThe quantity management team工會管理團隊LMT The labor union management team設備管理團隊EMT The equipments management team平安管理團隊SMT Safety management team衛(wèi)生管理團隊HMT The hygiene management team三、如何尋找三呆消除三呆 A、運用C5S可以挖掘三呆，呆滯料、 呆人、呆機/物品

5、舉例：呆人、工序等待工作時，只有東張 西望，嚴重影響生產(chǎn)品質 B、各工作崗位落實“工作盤點與無缺位工 作體制可以完全消除三呆 第三部分：車間管理的基礎，一、為何C5S是工廠管理合理化的根本 A、依據(jù)日本、歐美國家做法，效益突出 B、整理、整頓、清掃、清潔及素養(yǎng)可以協(xié)助車間到達合理化 C、在中國執(zhí)行傳統(tǒng)5S失敗約90%以上 PS2分組討論：為何傳統(tǒng)5S失敗比例90%以上？二、C5S的核心與實質 A、C5S與5S差異分析表見下頁 B、C5S核心為后勤工作人員“工作的整理整頓 C、C5S核心為全公司崗位執(zhí)行三自運動 D、C5S核心為執(zhí)行無缺位工作體制，減少浪費 職務代理人制度-關鍵崗位要有職務代理人

6、 關鍵崗位：設備維護、質量、采購、班組長、統(tǒng)計 實行崗位輪換制度有利于實行職務代理人制度C5S與5S差異分析序號傳統(tǒng)5S功能C5S整合效益1僅生產(chǎn)車間努力做5S 每個工作崗位，每1項工作流程 2大家不太關注，認為是工作以外的事 用“工作盤點”科學方法不斷發(fā)覺問題，不斷創(chuàng)新改善 3無法對后勤人員產(chǎn)生作用，僅在辦公室桌椅、抽屜、整潔，對工作效率無幫助 可以做到每個崗位3自運動：自我檢查/自我督導/自我考核 4因為與日常工作脫離，無法落實及深入基層，能拖就拖 因為有無缺位工作體制，可以輕松落實到公司各崗位各項工作流程 5效益最多持續(xù)3-6個月，大部分是無疾而終 可以與公司、個人共同發(fā)展，共同學習，工

7、作快樂，心情輕松，提升核心競爭力 6員工對公司失去信心及向心力缺乏 各崗位員工、管理者凝聚力增強，團隊協(xié)作更順暢 7暫時降低成本10%以下持續(xù)降低成本20%以上，可以順利做到自主管理Work Cell序號傳統(tǒng)5S功能C5S整合效益8消極性，僅車間有效運作，但等待時間無法改善積極性能夠，公司全方位所有崗位運作與日常工作掛鉤，建立無缺位工作制9無法建立團隊精神因為是全公司，必定發(fā)揮團隊精神，合作力量，各崗位工作積極性更好10無自主創(chuàng)新理念，工作均是被動，缺乏主動性，無法建立自主管理團隊要自主創(chuàng)新，建立不斷改善東提案改善制度與自主管理團隊11無法持之以恒，最多3-6個月全還給老師以讀書會、QCC、提

8、案改善激勵措施及人力資源建立各崗位責任制與無缺位工作制，自然做到持續(xù)改善，永遠不會還給老師12無法與工資掛鉤車間主管操作者心理不平衡，也無法持續(xù)執(zhí)行5S因為是公司全方位，自然可以以適當時機（執(zhí)行3-6個月后為適當時機），與工資掛鉤，公司經(jīng)營成本大幅度下降13無法提升競爭力公司核心價值與員工價值觀距離拉近，客戶滿意度提升實現(xiàn)Blue Ocean五、C5S的效用 A、大幅度降低等待時間50%以上 B、降低不良率30%以上 C、降低生產(chǎn)本錢20%以上 D、執(zhí)行6個月后，市場份額提升10%以上 第四部分：車間進度與過程控制一、生產(chǎn)作業(yè)方案、進度的追蹤實施有效產(chǎn)出量 A、安排生產(chǎn)方案，首先建立標準工時，

9、機器稼動率，再配合各車間可用之操作者及原材料、BOMbillof material即材料報表 )展，才能安排適宜的生產(chǎn)進度B、工藝與工裝卡必須up date，否那么安排平衡生產(chǎn)線會出狀況，造成生產(chǎn)方案達成率偏低經(jīng)常換線，造成浪費與客戶抱怨 C、采購每針對供給商發(fā)生異常時要能即時掌握，通知安排生產(chǎn)方案使待料情況降到最低，但采購亦在供給商管理中考核供給商表現(xiàn)，防止予取予求部門不協(xié)調，造成許多困擾 二、瓶頸管理預防 A、關鍵在于生產(chǎn)線平衡不到位，就產(chǎn)生瓶頸 B、工藝工裝不標準 C、操作者不熟練或不按工藝/工裝運作 D、操作者疏忽，工作紀律差態(tài)度問題 E、模具、工具、冶具、夾具等設備管理 F、TPM執(zhí)

10、行不力 舉例：平衡生產(chǎn)線與多職能操作者10s12s13s18s20s三、生產(chǎn)控制 A、WIP制程控制 設制程控制員即巡查員B、制程巡檢保障過程中的質量 C、目視管理，班組長、主任巡查與督導考核 D、原材料異常生產(chǎn)過程中及時協(xié)調處理準備 E、生產(chǎn)技術問題與QE/PE支援，不可埋頭苦 干，造成浪費 F、快速換型作業(yè)，準備工作與硬件是關鍵 PE: product engineer 產(chǎn)品工程師 QE: quality engineer 質量工程師 IE: industry engineer 工業(yè)工程師 TE: test engineer 測試工程師 四、針對小量多樣生產(chǎn)模式 A、每一個車間各工序員工至

11、少培訓1/2比例的工序職能，否那么碰到員工請假，影響生產(chǎn) 由內勤每月統(tǒng)計請假情況，請假時必須有頂崗人 B、倉庫領/發(fā)料數(shù)量一定要準確 C、生產(chǎn)日報格式是關鍵D、有sensor即時統(tǒng)計硬件 E、控制人員的流動率 F、搬運時間、現(xiàn)場物料堆放第五部分：現(xiàn)場質量改進案例-蒙牛的質量管理沒有質量，沒有質量，一切都是負數(shù) 如果沒有質量，一切都是負數(shù)：生產(chǎn)等于負數(shù)，營銷等于負數(shù)，廣告與品牌等于負數(shù)，收入與聲譽等于負數(shù)！一道工序控制不到位，整條生產(chǎn)線出品的都是廢品！原料浪費了，包裝浪費了，設備浪費了，人力浪費了，時機浪費了此時，生產(chǎn)是負數(shù)，收入是負數(shù)。廢品如果溜出工廠，流到市場，顧客索賠，商家退貨，媒體曝光，

12、輿論評擊，政府問責此時，營銷是負數(shù)，品牌是負數(shù)，廣告也是負數(shù)。當質量與廣告方向相反的時候，廣告不僅是一種浪費，而且是一根“催命索：廣告越好，死得越快。評品牌，不如爭民牌；拿獎杯，不如樹口碑。“金杯銀杯，不如消費者的口碑；金獎銀獎，不如消費者的夸獎。產(chǎn)品不出問題，只是質量的最低標準；產(chǎn)品滿足需求，才是質量的最高標準。同樣的勞動，優(yōu)質產(chǎn)品換回的是“一本萬利，劣質產(chǎn)品換回的是“一本萬害。沒有質量，一切等于零不，一切等于負數(shù)蓋棺論定的時間要后移，我們要把檢驗口徑放到市場鏈的末端：天地之間有桿秤，那秤砣就是老百姓。沒有質量，一切都是負數(shù)質量是企業(yè)所有人的共同責任。但凡影響質量的人，一定要承擔后果。要想為

13、質量提供“鐵的靠山，光有企業(yè)家一個人的“跳樓機制是不夠的，必須建立面向全員的“跳閘機制：每出現(xiàn)一次質量事故，都要問責道所有相關層面班組承擔多少，車間承擔多少，工廠承擔多少，集團公司承擔多少-要讓責任最大最直接的那個單元，吞下最多的苦果。所謂管理的學問，既含以少制多、以小博大的“四兩撥千斤，也含以多制少、以大搏小的“千斤撥四兩。我們是否可以通過追究工廠來約束車間、通過追究車間來約束班組、通過追究班組來約束個人？也許，當整個班組被別人株連的時候，班組這個千斤就會強有力地撥動個別人這個“四兩！在質量函數(shù)中，人是最主要的變量。當人是負數(shù)的時候，質量必然是負數(shù)。在緊密依存的集體協(xié)作中，班組里只要出現(xiàn)一個

14、“負數(shù)人，其他人的勞動往往就會被變性為“負值這里沒有“負負得正，只有“一負百負。決定人的正負的是什么？是態(tài)度，也是方法。責任心不強是負數(shù)，知識技能不過關也是負數(shù)。要想實現(xiàn)質量沒有負數(shù)，首先要做到?jīng)]有“負數(shù)人，要想做到?jīng)]有“負數(shù)，方法有一個：誰創(chuàng)造的負數(shù)，誰負責吞下。案例分析 1.如果沒有質量，一切都是負數(shù)：生產(chǎn)等于負數(shù)，營銷等于負數(shù)，廣告與品牌等于負數(shù)，收入與聲譽等于負數(shù)！2.一道工序控制不到位，整條生產(chǎn)線出品的都是廢品！評品牌，不如爭民牌；拿獎杯，不如樹口碑?！敖鸨y杯，不如消費者的口碑；金獎銀獎，不如消費者的夸獎。3.產(chǎn)品不出問題，只是質量的最低標準；產(chǎn)品滿足需求，才是質量的最高標準。4.

15、同樣的勞動，優(yōu)質產(chǎn)品換回的是“一本萬利，劣質產(chǎn)品換回的是“一本萬害。5.質量是企業(yè)所有人的共同責任。但凡影響質量的人，一定要承擔后果。案例分析6.建立面向全員的“跳閘機制：每出現(xiàn)一次質量事故，都要問責道所有相關層面班組承擔多少，車間承擔多少，工廠承擔多少，集團公司承擔多少-要讓責任最大最直接的那個單元，吞下最多的苦果。7.當整個班組被別人株連的時候，班組這個千斤就會強有力地撥動個別人這個“四兩！8.在質量函數(shù)中，人是最主要的變量。當人是負數(shù)的時候，質量必然是負數(shù)。9.班組里只要出現(xiàn)一個“負數(shù)人，其他人的勞動往往就會被變性為“負值 10.決定人的正負的是什么？是態(tài)度，也是方法。責任心不強是負數(shù)，

16、知識技能不過關也是負數(shù)。11.要想實現(xiàn)質量沒有負數(shù)，首先要做到?jīng)]有“負數(shù)人，12.要想做到?jīng)]有“負數(shù)，方法有一個：誰創(chuàng)造的負數(shù)，誰負責吞下。一、識別質量問題 A、拿到半成品時先檢查，完本錢工序再自我檢查 B、容易發(fā)生錯誤品質，建立看板標示使所有作業(yè)者清楚明白 C、制程巡檢協(xié)助提醒班組長/主任 質量問題 設制程巡檢員質檢員可兼精益目視管理、看板管理 A、建立品質標語，貼于適當場所 B、車間指標、任務及N5S活動張貼適當?shù)攸c C、每日產(chǎn)量、不良率公布于看板上/車間 D、各種等待時間公布在看板上，并請責任單位解釋、整改 以上內容進一步落實二、QCC與讀書會運作改善活動 A、成立品質管理圈，以8-15

17、人為一圈，針對每天發(fā)生事件，由每圈組長負責安排討論，并每周在品質會議上發(fā)表現(xiàn)質量管理小組QMT履行此職能 B、讀書會是每月1-2次，針對共同問題，利用下班時間，頭腦風暴，共同產(chǎn)生共識，或公司有新的制度運作，宣導時，也可以在讀書會中執(zhí)行，每次以1小時為原那么 現(xiàn)文化管理小組履行此職能表格及文件起點第一期.docC、用魚骨圖方式分析、解決問題 D、用SPCstatistic process control統(tǒng)計分析)來預防質量問題創(chuàng)立和應用不同類型的視覺控制工具 A、各種異常魚骨圖分析 B、重大異常分析 C、其他品管七大手法分析 三、質量改善活動的步驟 A、由品管圈每周討論，發(fā)現(xiàn)各車間、各工序現(xiàn)存問

18、題，主任以優(yōu)先順序排出，定期邀請相關部門對話、討論，完成改善方案由相關單位執(zhí)行 B、改善方案檢討會由總經(jīng)理主持，各部門主管參加，整改執(zhí)行追蹤由提案改善委員會秘書負責，并適時與各人工資掛鉤 C、提案改善制度每季度檢討第六部分：現(xiàn)場成本控制一.盈虧平衡點/損益平衡點 A、運用培訓與個別的時機教育，使現(xiàn)場每一位操作者具備本錢意識、本錢觀念 B、在QCC/讀書會及早會、宣導本錢意識與效勞意識、溝通技巧 C、每月生產(chǎn)日報表，品質月表有關生產(chǎn)車間產(chǎn)生浪費在開會時宣布，日常工作中督導現(xiàn)場異常由制程巡視員每天匯報，每批由內勤匯報 二、現(xiàn)場本錢管理主要指標 A、以C5S整理整頓方式切入 B、車間檢查表公布執(zhí)行每

19、日檢查的決心 每天公布異常情況C、工資從哪里來？ D、直接人工5%-10%，制造費用10%-15%，原材料50%-60% 二、現(xiàn)場本錢管理主要指標 生產(chǎn)力是什么？生產(chǎn)力產(chǎn)出量/投入量 生產(chǎn)力產(chǎn)出金額/投入金額 舉例：生產(chǎn)力人方法料設備 效率 收率 稼動率 90% 95% 80%68.4 二、現(xiàn)場本錢管理主要指標 原因不外乎：員工素質、培訓效益、作業(yè)流程、 工作方法、產(chǎn)品設計、原料品質、 設備因素、管理不當、廢品過多、 C5S執(zhí)行不到位 三、影響效率主要因素 A、操作方法與工藝卡不一致 B、進料有缺陷 C、工具不當 D、生產(chǎn)瓶頸 E、作業(yè)人員心情不穩(wěn)定 F、 C5S沒做好 四、影響耗損率的主要因

20、素 A、產(chǎn)出不良品 B、現(xiàn)場管理零亂 C、進料包裝缺乏，地上隨手找到材料 五、現(xiàn)場本錢管理要點 A、趨勢管理X-P Control chart 蝴蝶效應B、數(shù)字管理，量化，如每小時產(chǎn)出，不良品數(shù)投入/產(chǎn)出比，在看板上顯示 C、走動管理、巡檢、并頸排出、C5S D、即時管理，錯誤要立即糾正 E、重點為“穩(wěn)定生產(chǎn) 六、品質本錢 A、定義：因失誤使工作/產(chǎn)品無法一次 OK，而必須多花費的費用 a)返工在日報表上要有返工時間 b)報廢 c)降級品/次級品 B、品質本錢的產(chǎn)生 C、落實ISO-9001 PS4分組討論：現(xiàn)場有哪些改善空間，各組舉6個例子 第七部分：現(xiàn)場管理精細化案例工藝流程改善示意圖車工

21、班的一個流程為： 第一，毛坯件首先車端平面，接著檢驗是否合格，然后入庫； 第二，領到半成品，鉆中心孔，測外緣，又檢驗，再入庫； 第三，再領半成品，再次鉆中心孔，然后再次檢驗入庫。案例工藝流程改善示意圖提高167的工藝流程 某機械加工公司主要生產(chǎn)切削工具。原來的工藝流程很復雜，經(jīng)過分析之后，發(fā)現(xiàn)工藝流程中的很多工序都可以取消，如圖32所示。 案例-企業(yè)的平面布置改善重新擺放剪床 某企業(yè)的鍛工分廠原平面流程往返路線太長，非常不合理。第一道工序從原材料庫領出材料以后，首先到剪床車間，由第一臺剪床剪完以后，接著送到毛坯庫入庫；第二道工序從毛坯庫領出來以后，再到鍛工車間鍛打，鍛打完了再按原路回送到第二臺

22、剪床；剪完后再回鍛工車間加工。中間往返路線總共206米。實際上只要把剪床放到鍛工車間，就完全可以省去來回往倉庫搬運的浪費(如圖33所示)。 據(jù)測算，如此一改動，就節(jié)省了106米，整個路線只剩下100米。案例-某企業(yè)的平面布置改善某企業(yè)的平面布置改善 圖34是某企業(yè)的平面布置圖改善前后比較。這里有重型機器工廠的車間，有裝配車間，有總庫，有輕型機器廠和一般機器廠。原材料從鑄工車間用手推車推出來，首先到機床一加工；接著用手推車推到重型機床廠的機床二加工；再用起重機運輸?shù)綑C床四加工；接著運到機床五加工，然后再到總庫。 案例-某企業(yè)的平面布置改善某企業(yè)的平面布置改善通過改善，路線就減少了很多，原材料從鑄造車間出來之后，經(jīng)過機1、機2、機3直到入庫，非常順利，效率也得到了顯著的提高。需要注意的是，安排平面布置圖的一項重要原那么是盡量按加工順序排列設備!案例分析:平衡生產(chǎn)線改善 案例分析:平衡生產(chǎn)線改善案例