發(fā)現(xiàn)問題解決問題

1、發(fā)現(xiàn)問題解決問題 1第1頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二課程目的了解問題解決的基本概念有效運用程序/系統(tǒng)導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點2第2頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二問題是什么？當現(xiàn)狀與標準有了差距時， 即遇到了問題。 3第3頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二 問題的分類 如果我們問題依照它發(fā)生的時間性來分類，則可分為現(xiàn)狀導向型與未來導向型等兩大類。現(xiàn)狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創(chuàng)意型問題(

2、意願) 3.新技巧型問題(認識)問題的發(fā)生4第4頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二問題的結構問題結構有如冰山現(xiàn)象（可感覺、可衡量）n次因（根因）治本一次因（近因）治標處置5第5頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二解決問題前的了解狀況三現(xiàn)主義: 到現(xiàn)場.看現(xiàn)物. 瞭解現(xiàn)況 只有了解第一手資料，親眼看到，親耳聽 到，親手接觸到，才發(fā)表見解 做到用數(shù)據(jù)說話 6第6頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二問題思考具有五種能力（一）敏銳力：對問題或環(huán)境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。（二）流暢力：這是指

3、對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。（三）系統(tǒng)力：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。（四）獨創(chuàng)力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。（五）精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精精益求精的精神。7第7頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二如何發(fā)覺工廠內所發(fā)生的問題?8第8頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二那兒是工廠內最多發(fā)生問題的地方?人多的地方成品堆積的地方半成品堆積的地方材料堆積的地方搬運次數(shù)多,長,不合理的地方存取次數(shù)多,不合理的地方人員松閑之處人機配合不良的地方準備工作的時間多於操作時間缺少

4、固定夾治具的操作9第9頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二人多的地方現(xiàn)象:人員多,工作雜亂,有人不知做什么動作無法連貫,沒有工作凖則人多動作單調,或工作相同人員走動頻繁原因生管對工作量衡量錯誤,派人太多沒有工作標準工作劃分不清工作場所分配不當臨時性的應急措施經常發(fā)生的短時間工作解決方案 ( 治標 )生管重新安排工作頂定工作標準,工作重新分配工作路線重新安排將不需要的工作減少做有計劃集中,使成為較少數(shù)人可做較長時間的工作方式解決方案 ( 治本 )改變工作方法,重新設定工作量工廠的流程重排做自動化,合理化10第10頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二成品堆積

5、的地方現(xiàn)象堆放不整齊沒有固定的容器沒有明顯的標示已經放很久了取出不方便原因沒有存放架為了節(jié)省,有什么東西就用什裝倉儲管理不善每次生產時多做的，以防不良品發(fā)生做好了，顧客還不要倉儲場所不理想解決方案 設置存放架采用固定的箱、擱置板等，改善包裝加強倉庫管理加強品管，避免不良品，就可不必多做生產管制，必須與銷管配合倉儲方式改變，用自動倉儲方式11第11頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二現(xiàn)象堆放方式不合理，易碰損如為生產線時，前后站是否也堆積已堆放甚久，且不知何時用要采取的時候搬運不便原因沒有半成品盛放器具生產線尚未平衡，有瓶頸不良品，已不生產機種的零件等生管控制不好，該做的不做

6、待料解決方案 各種半成品都放在盛具上生產線重新規(guī)劃降低不良率做好半成品的管理倉庫管理加強生管程序加強控制采購、生管、銷售，良好配合半成品堆積的地方12第12頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二現(xiàn)象進料存放零亂無序取材料時很不方便材料堆放很久 待料帳物不一致沒有人可以整理 人力不足影響行人車輛通行原因沒有料架、容器或一定的放置地點有料架但不能好好利用，或是不適用倉庫管理加強待料處理，生管未做到先進先用定期盤存，沒有做好人力不足，編制不夠執(zhí)行保持黃線權威，或根本沒有黃線區(qū)解決方案 設置料架，購置容器，設定存放區(qū)等改善料架，或重新規(guī)劃加強倉管、生管、降低庫存增加編制加強管理，主管

7、身體力行材料堆積的地方13第13頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二現(xiàn)象搬運方法不合理，工作者很費力搬運路線長，迂回重復重物在生產線上搬上搬下的次數(shù)多原因平時不注意已成習慣場所配置不太好生產方式不太合理，但要改又沒有更好的方法解決方案使用臺單、輸送帶，減少用人工的搬運重新調整 Layout工作方法合理化，或采用 Free Flow 輸送帶搬運次數(shù)多,長,不合理的地方14第14頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二現(xiàn)象取放費力，人須移位取放次數(shù)多取放位置不合人體工學原因場所限制，Layout 不理想分工未合理化工作管理不善缺零件解決方案 改善場所重新 Lay

8、out工作方法改善應用人體工學，自然力量，如重力，斜坡架應用輸送器械等存取次數(shù)多,不合理的地方15第15頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二現(xiàn)象閑聊打瞌睡無目的的閑逛走道上人員走動較多原因生產線工作量不平衡管理不當待料機器損壞，或人機配合不恰當解決方案生產線重新規(guī)劃加強管理生管工作加強另派其他新工作機器保養(yǎng)制度加強趕快搶修機器人員松閑之處16第16頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二人機配合不良的地方現(xiàn)象人員工作量太少，待機器運轉時間太長工作量太大，無法照顧所有機器原因機器不太正常，須有人做監(jiān)視工作人員不熟練工作量分配不良，浪費不必要的人力機器本身的自動

9、化不理想，品質不穩(wěn)定解決方案 機器不順暢處想法修理改造人員訓練加強工作量、機器布置、從新規(guī)劃改善工作方法，增加機器自動化，改善品質從產品設計上著手，使合于機器加工 ，或裝配17第17頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二準備工作的時間多於操作時間現(xiàn)象大多發(fā)生于沖、壓床，射出成型等的多種機等的多種少量生產機器模具的換裝，非常浪費時間，須用較多的人力調整時間很長原因新手換模（作業(yè)者技術不成熟）模具沒有規(guī)格化，機器規(guī)格不一致產品差異性太大模具儲放方式不太好，取出困難，保養(yǎng)不好解決方案 用預組模在機器外先組立模具規(guī)格化產品設計時即考慮模具儲放架，保養(yǎng)制度改良應用快速換模技術18第18

10、頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二缺少固定夾治具的操作沒有用固定夾治具的缺點沒有定位物品易滑動，耗力、耗時品質無法穩(wěn)定的控制工作危險原因制造開動前,未對制程中所需要的治具做良好的評估及凖備解決方案 設計夾治具使用，使合于人體工學改變產品設計，使可適用于夾治具作業(yè)19第19頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二解決發(fā)現(xiàn)的問題的方法在工廠組成技術小組,定期集會討論,由領班,組長等領導發(fā)掘問題,並找出解決方案讓員工自己直接參與改進QCC 品管圈鼓勵各種同好會,使員工透過興趣而增進感情及工作技術的交流增進員工對公司的向心力,以廠為家鼓勵員工參與提案改善發(fā)現(xiàn)問題時

11、,直接與工作者討論讓工作者發(fā)表意見,由其意見引導至解決方案有了初期構想時,由員工提出改善方案,讓他有成就感有提案就有鼓勵使高級領導參與改善作業(yè)定期提出工作報告或發(fā)表會,讓主管知道改善問題的好處,賺更多的錢就是主管的成績,老板最關心的時請他們對該作業(yè)提供意見或改善,使其發(fā)生興趣,主動叁加20第20頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二5階段問題解決流程確認及定義問題現(xiàn)狀分析執(zhí)行/衡量/追蹤/控制擬訂解決執(zhí)行方案分析原因模擬現(xiàn)象階段 I階段II階段 III階段IV階段V提升目標下個目標問題是什麼?這個問題對我 們企業(yè)的影響 是什麼?我們目前狀況 如何?這個問題是什 麼樣的結構?這

12、個問題最重 要的原因是什 麼?能否模擬重現(xiàn)我們如何達成 目標?我們如何得知 問題已獲改善 ?如何預防問題 再發(fā)生? 21第21頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二問題分析與解決的程序D1主題選定D2定義問題及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施D3現(xiàn)況分析D4定義及驗證真因D5列出選定及驗證永久對策D6執(zhí)行永久對策及效果確定D7預防再發(fā)生及標準化D8未來方向22第22頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二D6執(zhí)行永久對策及效果確認全面性問題分析與解決問題分析D1主題選定D2描述問題及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施D3現(xiàn)況掌握D4定義及驗證真因D5列出選定及驗證永久對策決策分析對

13、策擬定.評估D7再發(fā)防止與標準化D8未來方向潛在問題分析PDCA23第23頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二問題發(fā)掘：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：(1) 顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。(2) 工作中經常發(fā)生或困擾的問題。(3) 上司經常要求的項目。數(shù)據(jù)型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發(fā)掘分析出待改進之問題在那裡。第一階段 D1主題選定24第24頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二腦力激盪法 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通

14、常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。 (4)可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮，稱為搭便車25第25頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二問題評估 將所盤點出之問題列表評估依問題進行改善之效益性、可行性、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。26第26頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要不緊急但重要(有長期影響有長期影響)不緊急也不重要緊急性重要性低高高屬於時間管理的工作27第27頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：

15、精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用5W2H法(4W為:What什么 ,When何時 ,Where哪里 ,Who誰 ,Why為什么 ；2H為how如何及how much多少 )以明確簡潔的方式來陳述問題。第二階段 D2問題定義及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施28第28頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二所謂的5W2H指的是：1.What2.When3.Who4.Where6 How 7.much/many.：發(fā)生什麼事情。何時發(fā)生。與何對象有關(人, 事, 物)。在何處發(fā)生。發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量。數(shù)據(jù)化，量化5.Why：為什么29第29頁，共47頁，2022年，5月20日，4點3

16、8分，星期二WHAT什么事情WHEN 何時發(fā)生WHO 與誰有關WHERE 在何處發(fā)生HOW如何發(fā)生的問題描述是否須緊急處理也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物及如何。30第30頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二 現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)收集 What那些現(xiàn)象When那些時間Who那些對象Where那些地點How many發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量第三階段D3現(xiàn)況分析31第31頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二第四階段 D4定義及驗證真因原因分析 比較分析法消去法：找出群體之相同點與相異點，並因此確定努力之方向 原因發(fā)掘 腦力激盪法（Brain Storming）原因

17、確認三現(xiàn)主義：到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、了解現(xiàn)況找事實、數(shù)據(jù)確認原因。 32第32頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二特性要因圖問題的特性是由許多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。33第33頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其 像魚骨故又稱魚骨圖，要因以4M1E人(Men)、機器(Machine)、

18、材料(Material)、方法(Method)和環(huán)境(Environment)等分類 。34第34頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二特性要因圖的使用尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做35第35頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二系統(tǒng)圖法 36第36頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。系統(tǒng)圖分析出了幾個可能的原因，再依據(jù)每個可能的原因透過腦力激盪法或創(chuàng)意思考，找出各種可

19、能的對策來, 而注意對策最好不要如例子使用”加強”, “嚴格”, “落實”等字眼, 最好有具體對策。第五階段 D5列出選定及驗證永久對策37第37頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二數(shù)據(jù)性原因分析查檢表 何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。38第38頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二東西未歸定位查檢表記錄用查檢表第一季合 計客廳飯廳男主人女主人女主人其他 合 計42 983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229

20、第二季第三季39第39頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二統(tǒng)計圖表 1.曲線圖(折線圖、趨勢圖)。2.圓形圖( Chart)。3.條形圖(Bar/Column Plots)。4.雷達圖。 40第40頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二柏拉圖所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先順序。41第41頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二用前面例子的查檢表數(shù)字可以整理成底下的柏拉圖東西未歸定位柏拉圖42第42頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二第六階段 D6執(zhí)行永久對策及效果確認 對 策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期間擬訂行動計劃who do what by when use how 追蹤43第43頁，共47頁，2022年，5月20日，4點38分，星期二執(zhí)行確認本階段工作重點主要有：1.執(zhí)行計畫及衡量