國有企業(yè)人力資本的激勵機制研究

1、國有企業(yè)人力資本的勉勵機制爭論 寫作提綱一、國有企業(yè)人力資本勉勵機制現(xiàn)狀及存在的問題 1、治理意識落后,不重視對員工的培訓和開發(fā) . 1 2、勉勵方式比較單一,針對性不強. 3 3、勉勵方式不系統(tǒng),缺乏合理的安排方式. 4 4、缺乏考核依據(jù),缺乏公正性. . 4 5、薪酬機制不合理 . 5 二、國有企業(yè)人力資本勉勵機制存在問題緣由分析 1 、企業(yè)治理人員認知才能、治理思想存在缺陷 2、勞動、人事、安排制度改革力度不足. 6 . 7 三、建立我國國有企業(yè)人力資本勉勵機制的措施1、塑造良好的企業(yè)勉勵機制制度環(huán)境 . 8 2、重視員工職業(yè)生涯進展規(guī)劃,實施差別化勉勵 . 10 3、精神勉勵 . 11

2、 參考文獻 . 13 國有企業(yè)人力資本的勉勵機制【摘要】 人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,勉勵是人力資本的重 要內(nèi)容；隨著我國市場化程度的逐步加深,國有企業(yè)的競爭也由物 力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭,企業(yè)正面臨前所未有的人才問題 的挑戰(zhàn)；本文從常用勉勵機制的方式著手,分析我國國有企業(yè)員工 的勉勵機制現(xiàn)狀；認為在理論上,關(guān)于國有企業(yè)人力資本勉勵的研 究起步較晚,而在實踐中,企業(yè)運用勉勵方式不敏捷,也不全面,不能形成完善的企業(yè)人力資本勉勵機制；針對目前我國國有企業(yè)人 力資本勉勵機制存在的諸多問題,本文提出國有企業(yè)建立人力資本 勉勵機制的具體計策,包括合理的物質(zhì)勉勵,適度的精神勉勵,目 標型勉勵,參

3、加型勉勵,差別化勉勵與獎懲并用等勉勵方式,以構(gòu)建我國國有企業(yè)有效的人力資本勉勵機制,企業(yè)中發(fā)揮更大的作用；使人力資本在我國國有【關(guān)鍵詞】 勉勵機制,人力資本,國有企業(yè)一、國有企業(yè)人力資本勉勵機制現(xiàn)狀及存在的問題1、治理意識落后,不重視對員工的培訓和開發(fā)目前國有企業(yè)中,企業(yè)間溝通少,企業(yè)治理人員治理意識落后,對人才重視不夠；由于歷史、區(qū)域等緣由,部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參加市場競爭,所以企業(yè)治理人員認為企業(yè)中有無勉勵一個樣；部分企業(yè),口頭上重視人才,習慣上卻仍是以往的一套；部分企業(yè)雖然建立了員工勉勵制度,也有專人負責執(zhí)行,但由于沒有其他配套的治理制度,使勉勵制度起不到應有的作用；合

4、理的借鑒是必需的,但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實際情形,僅僅是照搬照套的挪用過來；很多企業(yè)治理部門治理者外出不斷的學習勉勵措施,學成歸來直接運用到自己的公司,這就存在肯定的盲目性；只有立足本企業(yè)員工的需1 要,勉勵才會有積極意義；各企業(yè)要排除盲目勉勵的現(xiàn)象,必需對員工需求做 科學的調(diào)查分析,針對這些員工需要來制定本企業(yè)的勉勵措施；案例：宏達建筑公司原本是一家國有小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程；創(chuàng)業(yè)初期,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng) 過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營,目前已經(jīng)進展成為員工過百的中型建筑公司,雖然目前經(jīng)營狀況尚好,但有很多問題已經(jīng)開頭讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼；

5、創(chuàng)業(yè)初期,公司人手少,吳經(jīng)理和員工不分彼此,大家也沒有具體分工,常常有什么事情飯桌上就可以爭論解決,久而久之, 吳經(jīng)理在治理工作中不識感覺到不如以前得心應手了；第一, 讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“ 元老” ,他們自恃勞累功高,對后來加入的公司的員工,不管現(xiàn)在在公司職位高低, 一律不放在眼里；這些“ 元老”們工作散漫, 不聽從主管人員支配；這種散漫的作風很快在公司內(nèi)部擴散開來,對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用；宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了；其次, 吳經(jīng)理感覺到企業(yè)仍是像以前一樣照搬一切,沒有新的創(chuàng)新開發(fā),在員工培訓上也沒做到與時俱進,相關(guān)的配套治理制度不完善,公司內(nèi)

6、部的溝通不順暢,大家誰也不情愿 承擔責任,一遇到事情就來向他匯報,而且也提不出解決問題的建議,很多棘 手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動；另外,吳經(jīng)理仍感到,公司人員的質(zhì)量意識 開頭淡化,對工程項目的治理大不如以前,客戶埋怨也正逐步增多；吳經(jīng)理焦 急萬分, 他熟悉到必需進行治理整頓如何整頓呢？吳經(jīng)抱負抓紀律,想轉(zhuǎn)變現(xiàn)；可是,這么多工作,應從何處入 有的安排制度,想加強全面質(zhì)量治理 .手？特殊是對待那些與自己一“ 打江山” 的“ 元老” 們更是難“ 下手” ；他陷 入困境；分析：這是大部分企業(yè)面臨的問題,公司擴大,仍是依據(jù)原先的治理方式,沒 有什么規(guī)章制度,有人說“ 狡兔死,走狗烹” ；作為治理者,是

7、有道理的；所 以必需建立制度,制定每個人的職責,做的剛性一點；仍要重視員工的培訓和開發(fā),創(chuàng)新才可以更好的進展,在就是員工股方案,給每一個員工肯定的股份,這樣就勉勵了每位員工的積極性；仍有就是制度建設(shè)之后,經(jīng)理要下放權(quán)益,集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活,但是大公司的領(lǐng)導必需是解決戰(zhàn)略問題的,但是這樣做的前提是制度要完善；2、勉勵方式比較單一,針對性不強依據(jù)需要層次理論,同一個人在不同的時候,也會有不同的需要,所以,企業(yè)對不同的人必需接受不同的勉勵方式,對于同一個人,在不同的時間,也應接受不同的勉勵手段；目前企業(yè)中普遍存在實施勉勵措施時,并未對不同員工的需求進行具體地分析,而是“ 一刀切” 地對全部人接

8、受同樣的勉勵手段,并且多年不變, 勉勵手段主要依靠獎金和晉升兩種單一的形式,在獎金安排中,企業(yè)為了防止沖突實行平均主義,顯現(xiàn)了獎金安排的“ 大鍋飯” ,使勉勵因素 變成了保健因素； 員工晉升中, 僅有晉升治理人員一條途徑,沒有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工供應相應的進展空間并落實相關(guān)的待遇,這種機制下,技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到損害,一個樣,不思進取、得過且過的不良現(xiàn)象；員工隊伍中顯現(xiàn)了干多干少案例：山西省某農(nóng)村信用社是一家省屬大型金融企業(yè)作為銀行這樣的金融企 業(yè),相比較其他行業(yè)來講,是工作較為穩(wěn)固的一個行業(yè),員工自身無形之中 有一種驕傲感；員工在工作中進展平穩(wěn),但是從長遠進展的

9、角度來看,銀行 面臨著一個特別尷尬的局面：員工工作沒有激情,處于一種安于現(xiàn)狀、不思 進取的狀態(tài),整個員工隊伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中不像其他服務(wù)行業(yè)的員工那樣在主動地為客戶供應各項業(yè)務(wù)服務(wù),而是處于一種等待狀態(tài)；而且,柜員間的收入多是通過業(yè)務(wù)量來表達,在薪酬安排時也僅是安排到支 行,然后支行內(nèi)部進行二次安排,這樣,每個人的水平差不多,在收入上彼 此之間沒有多大的差別,同時受業(yè)務(wù)內(nèi)容范疇的限制,有才能之人無用武之 地,只是在機械地做一些日常的工作,年復一年、日復一日,激情自然被磨 滅殆盡；分析：對于員工的有效勉勵,是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措；既然是激 勵,就不能像大鍋飯一樣,人人有獎,

10、這樣做不但沒有讓員工表達到勉勵的 好處,反而會磨滅工作的熱忱,由于沒有真正地表達出多勞多得的思想；對 于企業(yè)來講,只能是“ 出力不討好,花了錢也不能讓員工認可” ；該銀行在進行獎金安排時,實行的是安排到支行,然后支行進行二次安排的 方式,這種安排方法,沒有具體到個人,就簡單產(chǎn)生大鍋飯的局面,假如二 次安排中沒有具體的安排規(guī)章,僅是領(lǐng)導拍腦袋似的均分一下,就會引起員 工的不滿,打消工作的積極性；同時,在員工工作過程中,被動等待式的服務(wù)方式對于銀行收益的增加有著 嚴峻的阻礙作用,員工僅是在按部就班地去完成任務(wù),不會為銀行是否真的 盈利而考慮方法,這樣就顯現(xiàn)了領(lǐng)導干部愁白頭、員工工作樂逍遙的狀況；所

11、以,對于員工的勉勵方式需要加以轉(zhuǎn)變,勉勵的源頭在與績效,自然有效 的勉勵方式仍依靠于有效的考核方式相匹配；3、勉勵方式不系統(tǒng),缺乏合理的安排方式企業(yè)治理是一個系統(tǒng)工程,治理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的；比如,勉勵制度與安排制度、考核制度有直接的聯(lián)系,如沒有合理的安排制度和考核制度, 就不行能有合理的勉勵機制；目前國有企業(yè)在員工勉勵這一重要問題上,往往是頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳,實際操作中,常常是東一榔頭西一棒,沒 有整體性勉勵策略和措施,致使零散的勉勵制度和措施產(chǎn)生不了應有的作用；同時勉勵機制的運行是一個動態(tài)的過程,實踐中不行能找到一種最好的、適合任何一種情形的、永恒的勉勵措施；企業(yè)進展的不確定

12、性和紛繁復雜性,要求企業(yè)必需綜合考慮當前利益與長遠進展,局部利益與整體利益的和諧；優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源,實現(xiàn)人、財、物的可連續(xù)進展,這就要求企業(yè)勉勵手段、勉勵方式和勉勵內(nèi)容必需隨著各種條件的變化而轉(zhuǎn)變,可連續(xù)進展思想；并且勉勵機制中要貫穿案例：某企業(yè)的高層領(lǐng)導,為了感謝廣大員工一年來的辛勤工作,特地預備 了一項福利：為每位員工訂作了一套價格昂貴的西服；企業(yè)高層本以為廣大 員工會喜愛這一份禮物,沒想到反饋回來的卻是諸多埋怨；有的男員工說：“ 我家中已經(jīng)有好多套西裝了,現(xiàn)在又做一套,真是鋪張,仍不如給我們訂 作休閑服呢；” 廣大女性員工更是看法紛紛,由于她們更反對統(tǒng)一款式的西 裝,認為“ 那樣真

13、是太沒個性了,仍不如給我們發(fā)化妝品或 ” ；分析：我們不難看出, 正是由于組織的支配和個人需求相距甚遠,才導致員工對這 樣的勉勵不看好；假如必要的話,組織可以在員工挑選的基礎(chǔ)上再作一些調(diào)整；做到勉勵系統(tǒng)化,了 解員工的需求動態(tài),這樣便能各得其所；因此,可以大程度地勉勵員工；同時,也 可以使保持連續(xù)的進展思想,更加合理的安排好勉勵方式；4、缺乏考核依據(jù),缺乏公正性在物質(zhì)勉勵中,績效考核是衡量物質(zhì)勉勵的重要標尺；爭論說明在一些國有企業(yè)中實施勉勵制度后,員工不但沒有收到勉勵,努力反而下降了；很多國有企業(yè)實施勉勵措施時,一貫接受“ 一刀切” 的勉勵方式；某企業(yè)推出“ 年終獎” 方案,本意期望調(diào)動企業(yè)員

14、工的積極性,但是由于治理制度不健全,沒有系統(tǒng)科學的評判標準,難以對員工進行合理的業(yè)績考核；最終導致實施過程中的“ 平均主義” ,打擊了奉獻大的員工的積極性；一套科學有效的勉勵機制不 是勉勵的,應當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相協(xié)作才能發(fā)揮作用,其中,評估體 系是勉勵的基礎(chǔ),有了精確的評估才能有針對性的進行勉勵,提高勉勵成效；要建立科學的績效治理體系,以提高績效為目的,建立切實可行的KPL評判體系；案例： A 企業(yè)從 2022 年開頭實施績效考核,主要做法是：每個部門都有 一張相應的通用績效考核表,由人力資源部供應考核工具,組織各個部門設(shè)計 本部門的績效考核指標 ; 各個部門設(shè)計好本部門的績效考核指標

15、再反饋給行政 人事部 ; 由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指標后再反饋給各個部門；每個季度末, 直接上級對員工的考核進行定量評定；考核結(jié)果與員工月度 的工資不掛鉤；員工年底獎金發(fā)放時,會參考績效考核的結(jié)果,但沒有具體的 運算依據(jù)；平常由于考核與大家切身利益并不相關(guān),員工大多不關(guān)注績效考核；到年底發(fā)獎金時, 大多數(shù)員工對績效考核結(jié)果頗有爭議,認為其績效考核結(jié)果不能反映個人的績效表現(xiàn)；治理人員對績效考核也不重視,普遍認為績效考核就是對員工“ 打打分” ,起不到實質(zhì)性的作用；分析：目前 A 企業(yè)對員工的績效考核指標沒有將公司的戰(zhàn)略治理目標層層分解融入其中,造成各個部門的績效考核不能與企業(yè)的進展緊密聯(lián)系

16、；結(jié)果無法表達個人績效對部門績效的奉獻進而對公司整體績效的奉獻,往往只是局部的提高和改進；其次,績效考核指標的主觀隨便性較大缺乏公正性；在績效考核指標的設(shè)定過程中,沒有從員工的工作崗位動身,脫離員工的崗位職責和工作內(nèi)容,簡單導致考核不到位,最終影響考核結(jié)果,失去績效考核的公正性；再次,績效考核指標的設(shè)定內(nèi)容不完善；很多暫時支配的工作任務(wù)沒有納入考核體系,考核指標設(shè)立的比較模糊,沒有具體的考核工作事項,很難獲得客觀的績效評判；5、薪酬機制不合理經(jīng)考察,就我國大多數(shù)企業(yè)的情形來看,導致員工流失的內(nèi)部因素中,對薪酬的不中意已經(jīng)成為很多員工挑選離職的最重要因素之一；員工對薪酬不滿意主要表達在薪酬不具有

17、外部競爭性,薪酬的內(nèi)部不公正,福利方案缺乏敏捷性,薪酬水平低于員工的期望值,勉勵措施無差別化；同時也認為,現(xiàn)在的國有企業(yè),薪酬結(jié)構(gòu)不合理,仍沒有完全擺脫經(jīng)濟時代的薪酬模式,薪酬與職級不符合；調(diào)查說明,國有企業(yè)經(jīng)營者對自身薪酬的不甚中意；案例： A 企業(yè)是某市的明星企業(yè),企業(yè)效益、利潤都位于當?shù)叵冗M水平,薪酬總體水平在當?shù)匾埠苡懈偁幜?但令企業(yè)治理者頭痛的是,薪酬卻始終是人員埋怨的目標,人員薪酬中意度并不高,骨干人員不斷流失,超水平的薪酬付出并沒有發(fā)揮出其應有的勉勵成效；分析： 為了充分明白該企業(yè)存在的薪酬問題,格致詢問服務(wù)團隊通過實行深化訪談、問卷調(diào)查,以及市場調(diào)研等方式,對該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀、

18、地區(qū)薪酬情形以及本行業(yè)的薪酬情形進行了充分明白；該企業(yè)的薪酬存在以下幾個問題：1、高中層薪酬遠遠低于行業(yè)水平和地區(qū)水平 2、技術(shù)人員和技術(shù)工人的薪酬也低于市場水平 3、一般員工的薪酬很有市場競爭力 4、平均觀念根深蒂固,薪酬水平一刀切 5、技術(shù)人員薪酬難調(diào)整,晉升靠當官一條路 6、懲處性薪酬,多干多錯,少干少錯二、國有企業(yè)人力資本勉勵機制存在問題緣由分析國有企業(yè)人力資本勉勵機制存在問題的緣由是多方面的,如治理者的治理才能,企業(yè)的勞動、人事、安排制度等；1、企業(yè)治理人員認知才能、治理思想存在缺陷近年來,一些國有企業(yè)依照“ 請進來、走出去” 的模式學習很多先進的企業(yè)治理模式, 譬如：“ 6S” 治

19、理、 學習型組織、 精細化治理、 海爾的 OEC治理、尋求并建立企業(yè)文化,但取得實質(zhì)性成效的不多,模式時并沒有與企業(yè)員工的勉勵機制融合起來；緣由就在于引進這些治理 企業(yè)實力是市場競爭成敗的基礎(chǔ),要保持企業(yè)實力并長盛不衰,就需要企業(yè)具備一種特殊的素養(yǎng),即要有核 心競爭力,這要求我們在員工勉勵機制設(shè)計過程中,要做到一企一議、一企一 策,不能照搬已有的模型；其次, 企業(yè)治理者忽視了有針對性的思想政治工作,雖然很多企業(yè)口頭上 承認重視員工思想訓練工作,但多數(shù)流于形式、走過場；譬如：各種榮譽的授 予面較窄,存在嚴峻的論資排輩和“ 輪番做莊” 現(xiàn)象,而且在某些情形下仍存 在“ 暗箱操作” ,使勉勵成效受到

20、影響；認為現(xiàn)在是市場經(jīng)濟了,應當一味的 講“ 實惠” ,“ 愛廠如家、愛崗敬業(yè)” 成了完全的口號等等；其實企業(yè)對員工的思想訓練工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進行；國有企業(yè)歷來提倡全心全意依靠職工辦企業(yè),然而,在很多國有企業(yè)里,工人階級主人翁的位置并沒能得到保證,參加企業(yè)的民主治理往往只是一句空話；2、勞動、人事、安排制度改革力度不足勞動制度方面,用人機制非市場化,多數(shù)國有企業(yè)在勞動力方面仍沒有完全建立起能進能出的流淌機制,通常沿用方案經(jīng)濟體制下的用人機制,員工一旦進入企業(yè),就一輩子在企業(yè)工作,員工即使不稱職,不能滿意企業(yè)的要求,企業(yè)出于穩(wěn)固考慮,也無法將其清理出企業(yè)；并且企業(yè)不僅要對員工本身

21、負責,甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問題也由企業(yè)承擔；在企業(yè)沒有生存問題,個人利益長期有保證的情形下,從治理者到一般員工都缺乏危機感,認為進入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在；人事制度方面, 全省很多國有企業(yè)人事治理部門的運作并不以市場競爭為導向,治理被動且缺乏目的性,存在嚴峻的方案經(jīng)濟人事治理工作思維慣性,并未真正實現(xiàn)從人事治理向人力資本治理的轉(zhuǎn)變,企業(yè)中崗位分析、崗位評判等工作特別原始,因人設(shè)崗現(xiàn)象依舊存在,員工觀念沒有轉(zhuǎn)變；安排制度方面,一方面是安排不公正,員工干的好與壞和個人所獲得酬勞不成比例,搞“ 平均主義” ,所獲得的業(yè)績有時與位置和榮譽相背離,使某些榮譽稱號失去了應有的勉勵作用；另

22、一方面是程序不公正,國有企業(yè)中領(lǐng)導的“ 官本位” 思想嚴峻,企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復雜,在安排的決策過程中與領(lǐng)導有關(guān)聯(lián)的員工,可能始終受到各種榮譽光環(huán)的照射,領(lǐng)導的決策沒有透亮度,使得以制度形式確定的條款丟失了應有的作用；仍有一些治理者運用手中的一點權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入,這與企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的根本目標相悖；同時對于工作仔細、負責,業(yè)績突出,而職權(quán)皆無,榮譽不曾享有的員工產(chǎn)生劇烈的不滿心情,挫傷了員工的生產(chǎn)積極性；三、建立我國國有企業(yè)人力資本勉勵機制的措施企業(yè)能夠真正使員工提高工作績效的方法,莫過于建立一個有效的勉勵機 制；有效的勉勵機制可以使企業(yè)在同等的條件下取到更好的經(jīng)濟效益；本文認

23、為,我國國有企業(yè)有效的員工勉勵機制的建設(shè),應當從以下幾個方面著手 : 1、塑造良好的企業(yè)勉勵機制制度環(huán)境（ 1）建立新的國有資產(chǎn)治理體制推動國有企業(yè)改革深化進展,必需進一步完善國有資產(chǎn)治理體制,切實加強國有資產(chǎn)監(jiān)管；重點要解決好“ 三個分別” 和“ 三個轉(zhuǎn)變” ,即政府社會經(jīng)濟治理職能與國有資產(chǎn)全部者職能分別,出資人全部權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)分別,國有資產(chǎn)治理與國有資產(chǎn)運營分別；實物形狀治理向價值形狀治理轉(zhuǎn)變,資產(chǎn)治理向資本治理轉(zhuǎn)變,治理企業(yè)向治理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變；（ 2）完善法人治理結(jié)構(gòu)勉勵機制是基于全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分別的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的,因而一個完善的法人治理結(jié)構(gòu)是建立行之有效的勉勵機制的前提條件

24、；國有企業(yè)要在“ 國家全部、 分級治理、 授權(quán)經(jīng)營、 分工監(jiān)督”的原就下, 大力進展資本市場,通過資本市場上的股權(quán)置換和兼并收購逐步將國有股比重降下來,讓更富有眼光的戰(zhàn)略投資者參加到公司的內(nèi)部治理中來；其次愛護股東大會作為企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)的權(quán)威性和股東的合法權(quán)益,確保董事會作為公司的最高決策機構(gòu)的位置,強化基本職責,發(fā)揮董事會的核心作用,保證董事會工作的獨立性,強 化監(jiān)事會的監(jiān)督職能；（ 3）完善社會保證體系實施國有企業(yè)改革,完善企業(yè)員工勉勵機制,必定會顯現(xiàn)人員的分流；要 妥當安置職工,愛護職工合法權(quán)益,愛護社會穩(wěn)固,就必需建立和完善社會保障體系,為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工供應合理的

25、社會保證；（ 4）企業(yè)家的行為是影響員工勉勵機制成敗的一個重要因素企業(yè)家的行為對員工勉勵機制的成敗至關(guān)重要；廉潔,不要由于自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；第一是企業(yè)家要做到自身 其次是要做到公正不偏,不任人惟親；要常常與員工進行溝通,敬重支持下屬,對員工所做出的成果要 盡量夸獎；在企業(yè)中建立以人為本的治理思想,為員工制造良好的工作環(huán)境；最終是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過展現(xiàn)自己的工作技術(shù)、治理藝術(shù)、辦事才能和良好的職業(yè)意識,培育下屬對自己的敬重,從而增加企業(yè)的凝結(jié)力；（ 5）建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是推動企業(yè)向前進展的內(nèi)在精神動力；沒有文化的企業(yè)是沒有生命的企業(yè)；企業(yè)文化是

26、內(nèi)聚人心,外樹形象和指導企業(yè)經(jīng)營的靈魂和法寶,是企業(yè)進展的動力源泉,是一種生產(chǎn)力,使企業(yè)形成強大的凝結(jié)力、向心力；只有企業(yè)文化己經(jīng)成型的現(xiàn)代企業(yè),其制度創(chuàng)新、治理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新才會有忠實的參加者和擁護者,才能深化人心,形成良好的企業(yè)連續(xù)發(fā)展的氛圍； 可以說, 能否正確地熟悉企業(yè)文化的價值不僅僅是衡量一個企業(yè)能否有良好的進展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念、治理方式的重要標志,并且是企業(yè)能否獲得長久的競爭力和連續(xù)進展的源泉之所在；當企業(yè)文化能夠真正融入每一個員工個人價值觀的時候,每個員工才能把企業(yè)的目標當作自己的奮斗目標,能夠勉勵員工為企業(yè)進展盡心盡力；因此,企業(yè)文化已經(jīng)成為勉勵機制的一種重要載體,已是企業(yè)的一件

27、大事；建設(shè)和培育具有特色的企業(yè)文化企業(yè)文化的建設(shè)可按搜尋整理、診斷、提煉、強化、修繕五個階段來進行：一是企業(yè)文化“ 詞條” 的搜集與整理階段；全部員工依據(jù)自身對本企業(yè)的 理念主見或建議制作成企業(yè)文化的中心“ 詞條” ,主管部門收集好詞條后,將 最有創(chuàng)意和最有代表性的“ 詞條” 進行分類,然后再整理成幾個自成體系的理 念；二是企業(yè)文化的診斷階段；主管部門將上述理念印發(fā)給每個部門,要求部門領(lǐng)導把企業(yè)的理念逐一反復表述出來,請全部員工把聽到理念后所想到的能代理這種理念的人物、大事表達出來,如大部分人所想到的大事相對集中,就說明企業(yè)的文化得到大家的認同；這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認同

28、,并對員工發(fā)揮勉勵作用；三是企業(yè)文化的提煉階段；即把上述員工達成共識的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來,并用系統(tǒng)的觀點對其進行構(gòu)想和規(guī)劃,由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系；四是企業(yè)文化的強化階段；其主要方式是對全體員工進行企業(yè)文化的培訓,通過培訓使那些用故事作為載體的理念被每一個員工記住、懂得并流傳；五是企業(yè)文化的修繕階段；企業(yè)文化應最終表達企業(yè)在進展進程中沉淀下來的文化理念、治理理念和進展規(guī)劃,它將隨著企業(yè)規(guī)模和進展趨勢的變化而變化,需要準時加以重復診斷和完善；通過這五個階段的支配實施,企業(yè)文化的形成、傳播與連續(xù)得到了企業(yè)制度的規(guī)范和保證；企業(yè)的文化、理念、精神也就深化人心并將得到連

29、續(xù)完善,企業(yè)才會從情感上留住人才,并勉勵人才旺盛的創(chuàng)新活力；2、重視員工職業(yè)生涯進展規(guī)劃,實施差別化勉勵不同層次員工差別化勉勵如何對國有企業(yè)中的員工實施有效的勉勵,治理者第一要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段,員工有不同的需求；對于不同的員工應當考慮個體差異,具體分析,找到勉勵他們的因素,實行不同的勉勵方法,有針對性地進行勉勵；例如女性員工相對而言對酬勞更為看重,而男性就更注意企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異,一般 20-30 歲之間的員工自想法識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“ 跳槽” 現(xiàn)象較為嚴峻；而 31-45 歲之間的員工就由于家庭等緣由比較安于現(xiàn)狀,相

30、對而言比較穩(wěn)固；在文化方面,有較高學歷的人一般更注意自我價值的實現(xiàn),雖然物質(zhì)利益方面比較看重,但他們更看重的是精神方面的滿意；例如工作環(huán)境、工作愛好、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保證的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿意；而學歷相對較低的人就首要注意的是基本需求的滿意；在職務(wù)方面, 治理人員和一般員工之間的需求也有不同；因此企業(yè)在制定勉勵機制時肯定要考慮到企業(yè)的特點和 員工的個體差異,這樣才能收到最大的勉勵效力；不同的員工有不同的需求,一個特定的員工在不同的時期和環(huán)境下也是有不同需求的；這些需求主要是受 自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影

31、響的；由于影響員工需求的因素很多,而且既可以獨立變化,又可以交叉影響變化,所以我們肯定要抓住員工的主導需求,才能進行有 效的勉勵；3、精神勉勵（ 1） 通過情感勉勵,提高員工對組織的歸屬感物質(zhì)的勉勵是必不行少的,但不是萬能的；不少經(jīng)濟效益很好的國有企業(yè)也同樣培育出不少的“ 跳槽” 英雄,這是什么緣由呢？并不是全部的人都是只 為金錢而活著,并不是全部“ 跳槽” 的員工都是由于工資收入太低；或許他得 到了金錢,但沒有得到感情,沒有得到懂得,沒有得到敬重；其實,很大程度 上是你的企業(yè)對這些員工沒有吸引力,員工對企業(yè)沒有組織的歸屬感；員工的組織歸屬感是員工對自身工作組織的基本態(tài)度,是對組織整體的深 層

32、反應,它涉及到長期的、全面的、自覺的工作積極性；組織歸屬感是對某種 事物的承諾、義務(wù)、奉獻、忠誠和認同；它可能是對人類、對國家、對信仰、對工作和對職業(yè),也可以是對組織的；組織歸屬感的產(chǎn)生不是無緣由的,它來自組織對員工需要的滿意并供應愛護,但更重要的是員工對組織目標與價值觀的尊崇與接受；前者產(chǎn)生的勉勵是因組織的有用性而產(chǎn)生的外在引力的牽動,是計較性、 交換性的； 后者的勉勵就是組織價值觀內(nèi)在化而產(chǎn)生的內(nèi)在推力的驅(qū)動,是道德性的、自覺性的；（ 2）參加勉勵、強化員工的主人翁意識；對于一個企業(yè),為使員工對企業(yè)積極工作、主動盡責和忠誠奉獻,應當在保證員工民主治理、強化員工主人翁意識方面做大量的工作；我

33、們要充分意識到?jīng)]有人情愿長期受治理者的任意擺布,由于人都想積極實踐自身的價值,如果不讓他們參加到?jīng)Q策的過程中,沒有人聽取他們的看法,沒有人重視他們的話,那么,這將是一個會令全部高明的治理者都不免頭疼的不得不面對的局面,員工失去做事的愛好和動力,失去對這個企業(yè)的流連；第一, 科學制定并讓員工明白企業(yè)的進展目標；聯(lián)想集團董事會主席柳傳志說,目標勉勵是最大的勉勵,給員工一個值得為之努力的雄偉目標,比任何 物質(zhì)勉勵都來得實在,也比任何精神勉勵都來得堅挺；在企業(yè)治理中,目標是 一個完整、有序的層次體系,在這個層次體系中,越是上層的目標越抽象,越 是下層的目標越具體；因此,實施目標勉勵第一要科學制定企業(yè)的目標；目標 制定要遵循具體、難度相宜、員工能夠接受的原就,需要不同員工的參加,考 慮