瑪氏公司：新公司的項(xiàng)目策劃群管理法

1、5/5瑪氏公司：新公司的項(xiàng)目群治理法 看點(diǎn)：每個公司都希望不斷得到成長和進(jìn)展，但產(chǎn)品的生命周期和市場容量卻常常限制了單項(xiàng)產(chǎn)品的上升空間。對此，專門多公司的做法是在主業(yè)之外去開拓新業(yè)務(wù)和新項(xiàng)目。但美國的一項(xiàng)調(diào)查表明，只有50%的公司擁有有價值的項(xiàng)目，而能做到有效平衡項(xiàng)目間資源分配的公司只有30.8%。如何選擇有進(jìn)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務(wù)并對它們進(jìn)行資源共享的有效治理呢？瑪氏公司也許最有資格回答那個問題。 有“食品行業(yè)里的寶潔”之稱的美國瑪氏有限公司是世界上最大的巧克力和糖果公司，全球年銷售額超過140億美元。大伙兒都專門熟悉的“只溶在口，不溶在手”的M&M巧克力確實(shí)是瑪氏公司旗下品牌。而除了德芙巧克力、士

2、力架巧克力、彩虹糖等糖果，瑪氏還提供寵物食品，如寶路狗糧、偉嘉貓糧等，甚至還有自動售貨機(jī)等電子行業(yè)。令人驚奇的是，瑪氏所涉足的每個業(yè)務(wù)，在各自的領(lǐng)域里差不多上市場的領(lǐng)先者。 瑪氏公司是如何樣分配公司資源并進(jìn)行治理的呢？瑪氏中國研發(fā)部門的經(jīng)理堅(jiān)尼(Jan Aretz)為我們進(jìn)行了詳細(xì)的解釋。依照堅(jiān)尼先生的介紹，瑪氏將不同的新業(yè)務(wù)當(dāng)做動態(tài)的項(xiàng)目群來治理，不僅在新項(xiàng)目之間進(jìn)行評估和選擇，而且在已有項(xiàng)目之間進(jìn)行資源配置和互相刺激。 任何一家公司的資源差不多上有限的，而且每個項(xiàng)目的技術(shù)難度不同，市場同意程度不同，競爭狀況不同，因此它們所需的人員、資金、對供應(yīng)鏈等等要求也不相同。該任何分配資源呢？關(guān)于瑪氏

3、來講，做好項(xiàng)目間資源的合理分配，并在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行良好的過程操縱是成功的關(guān)鍵。瑪氏的原則專門簡單，即項(xiàng)目間資源的分配要符合公司的戰(zhàn)略。舉例來講，假設(shè)瑪氏對各項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃如圖1，即在所有的項(xiàng)目中，全新產(chǎn)品比重為30%，改進(jìn)和保持的項(xiàng)目為35%。那么，當(dāng)瑪氏預(yù)備開發(fā)一種全新產(chǎn)品Acme時，其對新平臺型類不項(xiàng)目的投入也就照此比例，從原來的不到20%增加至約30%。同時相應(yīng)減少了對拓展型和保留型的投入(圖2)。 當(dāng)各項(xiàng)目有了資源以后，工作的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到治理項(xiàng)目上來。據(jù)瑪氏觀看，專門多公司對多項(xiàng)目的治理專門不科學(xué)，不是手頭有太多項(xiàng)目以致每個項(xiàng)目都得不到足夠的資源，確實(shí)是過高地可能了某項(xiàng)目的風(fēng)險，使之得

4、到過多資源而造成白費(fèi)。要不確實(shí)是項(xiàng)目和公司戰(zhàn)略不符，公司的資源和組織結(jié)構(gòu)全然不能支持項(xiàng)目進(jìn)展。 瑪氏采納一種叫做過程篩除的方法幸免上述的問題。瑪氏把一個項(xiàng)目從出生到長大分成不同的時期，在項(xiàng)目不斷進(jìn)展的不同時期，使用不同的篩選標(biāo)準(zhǔn)，在過程中不斷刨除有缺陷的項(xiàng)目，最終留下的項(xiàng)目則必定是成功幾率最大的。同樣，圓圈的大小表示可能的年銷售額，顏色能夠表示不同的目標(biāo)群體、不同時刻要求、不同的產(chǎn)品親近度等(如圖3)。 第一個時期是概念篩選時期：確實(shí)是要對所有的新方法、好項(xiàng)目進(jìn)行考察，之后，看他們是否能夠轉(zhuǎn)化為真正的商業(yè)機(jī)會，是否和公司大的戰(zhàn)略方向一致。有一項(xiàng)不滿足，就要被篩除。 其后是概念進(jìn)展時期：被留下的

5、項(xiàng)目要看公司是否具備開發(fā)該項(xiàng)目所必需的資源，包括財(cái)力、人力和時刻等，如具備，則進(jìn)入商業(yè)模型進(jìn)展時期，如達(dá)不到，則被篩除。 在商業(yè)模型進(jìn)展時期：就要明確最終產(chǎn)品的模樣了，而且還要考慮是否能得到消費(fèi)者的喜愛？競爭對手是否會專門快跟上等。 通過上述幾次的篩選之后，就到了公布時期，這是產(chǎn)品真正進(jìn)入市場的標(biāo)志。這時要觀看消費(fèi)者、整個市場對產(chǎn)品的反應(yīng)、生產(chǎn)能否滿足需要等。待新產(chǎn)品公布了一段時刻以后，還要統(tǒng)計(jì)銷售是否達(dá)到市場目標(biāo)，以及我們吸取到了什么經(jīng)驗(yàn)？等等。 通過這種過程篩選的方法，不符合企業(yè)要求和競爭力較弱的項(xiàng)目逐步被淘汰，留下的差不多上有把握的項(xiàng)目。 堅(jiān)尼認(rèn)為，不管使用什么方法，一些必要的條件是應(yīng)該被滿足的，如公司的戰(zhàn)略和營運(yùn)目標(biāo)應(yīng)該特不清晰，公司高級治理層應(yīng)該介入到項(xiàng)目選擇的過程中來。同時，公司高層和研發(fā)的治理人員必須保持緊密的溝通，而且新業(yè)務(wù)的選擇和治理應(yīng)符合公司的一貫標(biāo)準(zhǔn)等。 因此，堅(jiān)尼最后講，瑪氏的方法并不是放之四海而皆準(zhǔn)的，比如選擇和篩選項(xiàng)目的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)就要依照每個公司的具體情況進(jìn)行調(diào)整。同時，建議不要完全以財(cái)務(wù)的方法來進(jìn)行項(xiàng)目的選擇和治理，因?yàn)椋袌鰧π庐a(chǎn)品的同意程度以及競爭的狀況專門難用具體數(shù)字來考評，因此，也