企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合策略

1、企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合策略 潘峻一、企業(yè)并購(gòu)及治理整合企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略手段之一，許多成長(zhǎng)中的企業(yè)特不是民營(yíng)企業(yè)通過一段時(shí)刻的積存后，企業(yè)為了得到快速成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、縮小和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距、擴(kuò)大行業(yè)阻礙力、獵取核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)等等，使用并購(gòu)手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張愈來愈頻繁。而為了確保一項(xiàng)并購(gòu)的成功，兼并方派出合適工作團(tuán)隊(duì)及利用中立第三方對(duì)被兼并企業(yè)作盡職調(diào)查，制定合適的并購(gòu)方略與并購(gòu)整合策略具有重要意義。并購(gòu)的治理整合是指企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)后，以戰(zhàn)略規(guī)劃為原則、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以制度創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以技術(shù)創(chuàng)新為手段的企業(yè)商業(yè)模式、組織架構(gòu)、技術(shù)研發(fā)、人力資源、企業(yè)文化、運(yùn)營(yíng)方式等系統(tǒng)性的整合過程。

2、目前在企業(yè)并購(gòu)的實(shí)操中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了并購(gòu)后整合的重要性，特不是人力資源的整合策略關(guān)于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要性，通過企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，獵取核心職員的支持，強(qiáng)調(diào)知識(shí)資源等軟實(shí)力的整合力度已愈來愈成為并購(gòu)的要緊動(dòng)機(jī)及價(jià)值導(dǎo)向，越來越多的并購(gòu)企業(yè)開始重視人力資源整合，通過人力資源整合經(jīng)驗(yàn)的分析總結(jié)找到有效的整合對(duì)策，在人力資源整合實(shí)操中不斷引人人力資源治理新理念、新工具、新手法已成為人力資源主管的工作重點(diǎn)。人力資源整合工作的重點(diǎn)在于被并購(gòu)企業(yè)人員的安置調(diào)整；勞動(dòng)力隊(duì)伍重建、勞動(dòng)合同協(xié)議及其治理，企業(yè)高層治理人員選聘和匹配；并購(gòu)主體績(jī)效治理體系的延伸；被并購(gòu)企業(yè)建立新的薪酬激勵(lì)機(jī)制；對(duì)企

3、業(yè)制度體系進(jìn)行梳理調(diào)整、補(bǔ)充、延伸；并購(gòu)中辨不、保留、調(diào)整和管好核心職員；并購(gòu)時(shí)空降高層團(tuán)隊(duì)的選聘；并購(gòu)中的溝通平臺(tái)建設(shè)及維護(hù)、并購(gòu)整合的全過程職員良好溝通；新企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整和人員編制、制定過渡期的人員保留、離職打算及合同治理等。二、目前企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合存在的要緊問題：在人力資源整合實(shí)操中的存在的典型問題有：對(duì)企業(yè)并購(gòu)、資產(chǎn)重組后的人力資源缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，職員看不清職業(yè)前景；沒有一個(gè)統(tǒng)一的考核體系，缺乏切實(shí)有效的激勵(lì)基礎(chǔ)；沒有形成有效的激勵(lì)機(jī)制，職員積極性受挫，士氣下降；優(yōu)秀人才大量流失，業(yè)務(wù)進(jìn)展受阻；重組方對(duì)被重組對(duì)象的優(yōu)越感，造成后者的不合作態(tài)度；重組雙方治理層無法迅速形成相互協(xié)作

4、的團(tuán)隊(duì)，工作上各自為政，上下級(jí)及同級(jí)之間缺乏必要溝通與協(xié)作；人力資源的整合沒有關(guān)心企業(yè)在重組以后吸引并留住人才，阻礙了企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展。1、并購(gòu)雙方?jīng)]有認(rèn)識(shí)到人力資源整合的重要性在企業(yè)并購(gòu)及并購(gòu)整合實(shí)操中，許多企業(yè)特不是并購(gòu)工作團(tuán)隊(duì)通常會(huì)把并購(gòu)整合工作的人員、經(jīng)費(fèi)、時(shí)刻等重點(diǎn)資源放在了關(guān)于企業(yè)宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)預(yù)測(cè)、收購(gòu)方案以及價(jià)格的談判策略上，而對(duì)并購(gòu)整合的系統(tǒng)性工作關(guān)注過少，出現(xiàn)低成本收購(gòu)、高成本運(yùn)營(yíng)的局面，甚至由于整合不力導(dǎo)致并購(gòu)方母體經(jīng)營(yíng)陷入困境的局面。對(duì)人力資源整合的力度應(yīng)當(dāng)像重視戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合一樣要化大力氣，要像流程重組、文化融合一樣統(tǒng)籌解決，對(duì)人力資源整合的

5、意義要放在戰(zhàn)略的高度來加以理解。現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才、人才團(tuán)隊(duì)及人力資源治理水平的競(jìng)爭(zhēng)，人力資本是企業(yè)的核心資源，尤其是企業(yè)高層治理團(tuán)隊(duì)、骨干市場(chǎng)營(yíng)銷人員、高級(jí)技術(shù)研發(fā)人員、現(xiàn)場(chǎng)治理人員和熟練技師隊(duì)伍是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，企業(yè)并購(gòu)實(shí)操中，如何整合并購(gòu)雙方的人力資源是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首選課題，而有效地整合并購(gòu)雙方的人力資源是企業(yè)并購(gòu)是否真正成功的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。2、不重視人力資源的盡職調(diào)查工作在并購(gòu)實(shí)操中，許多并購(gòu)企業(yè)沒有充分重視并購(gòu)中的治理整合總體安排，更缺少適用的人力資源整合打算，對(duì)人力資源的盡職調(diào)查工作認(rèn)為可有可無。往往并購(gòu)協(xié)議簽訂之后，整合打算才開始籌劃，人力資源主管參與的時(shí)刻更晚

6、，往往人力資源主管關(guān)于并購(gòu)的總體打算安排、整合策略了解專門少，甚至還沒有并購(gòu)目標(biāo)方了解的信息多，在并購(gòu)協(xié)議達(dá)成之后，才象征性開始對(duì)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查工作，也沒有請(qǐng)權(quán)威性第三方對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的人力資源整體情況作盡職調(diào)查，也專門少投入資源對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)及績(jī)效薪酬體系進(jìn)行分析，找到兩個(gè)企業(yè)績(jī)效薪酬的異同點(diǎn)，也沒有對(duì)目標(biāo)企業(yè)的招聘培訓(xùn)體系進(jìn)行評(píng)估。由于事先缺乏周密的策劃，使人力資源整合工作有專門大的隨意性和盲目性，結(jié)果是整合速率極慢，整合成本太高！3、并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)中缺乏人力資源經(jīng)理對(duì)人力資源整合全程負(fù)責(zé)在一個(gè)規(guī)范性的并購(gòu)人力資源整合實(shí)操過程中，涉及到方方面面的人員：目標(biāo)企業(yè)的重新聘用的中高層治理團(tuán)隊(duì)、目

7、標(biāo)企業(yè)的基層治理人員及核心職員；并購(gòu)主體母體企業(yè)派出的工作團(tuán)隊(duì)，包括目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)營(yíng)治理高層團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、整合專職人員；并購(gòu)整合中的中介機(jī)構(gòu)例如會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、治理咨詢公司顧問團(tuán)隊(duì)等。而在整個(gè)并購(gòu)整合中往往缺乏人力資源經(jīng)理全程參與、對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的整合工作中，雙方中高層治理團(tuán)隊(duì)往往更關(guān)注恢復(fù)經(jīng)營(yíng)、啟動(dòng)生產(chǎn)、研究市場(chǎng)、新技術(shù)新工藝的引入、確定投融資策略、制定資金費(fèi)用的內(nèi)控措施等等，與人力資源整合工作相比，治理團(tuán)隊(duì)更加關(guān)懷新企業(yè)的新項(xiàng)目籌備、新產(chǎn)品投放時(shí)機(jī)、產(chǎn)品利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率和顧客中意率等等。4、缺乏良好的溝通平臺(tái)企業(yè)整合過程特不是整合的前三個(gè)月內(nèi)，并購(gòu)企業(yè)的雙方治理團(tuán)隊(duì)、特不是被并

8、購(gòu)企業(yè)的各層級(jí)職員都迫切想明白并購(gòu)整合的最新進(jìn)展，想明白新公司以后的進(jìn)展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也關(guān)懷并購(gòu)主體的整體實(shí)力，關(guān)懷母體企業(yè)的資源投入，職員想明白各自在新公司中的末來位置，關(guān)懷自已和并購(gòu)主體企業(yè)的薪酬是否一致，關(guān)懷自已的工作匯報(bào)關(guān)系，當(dāng)初的團(tuán)隊(duì)配合是否發(fā)生變化等；在整合實(shí)操中，職員往往得不到這方面的真實(shí)信息，并購(gòu)雙方?jīng)]有建立順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都會(huì)出現(xiàn)專門多問題；關(guān)于文化差異大的企業(yè)并購(gòu)整合中，由于企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)理念、待人處事方法，適應(yīng)風(fēng)氣的差異、由于高層主管調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的變化、制度和流程重新梳理、職員績(jī)效考核的重新設(shè)定、定崗定編及富余人員的安置等都需要方方面面的深度溝

9、通，不然會(huì)引起企業(yè)文化層面的沖突，增加了整合困難。三、要重視企業(yè)并購(gòu)中的人力資源盡職調(diào)查企業(yè)并購(gòu)是項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而并購(gòu)的成功與否取決于眾多因素。并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)了解的深度和廣度是其中重要的因素之一。并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行必要的調(diào)查，有助于并購(gòu)方關(guān)于目標(biāo)公司方方面面有一個(gè)透徹的了解。在并購(gòu)實(shí)操中，一些并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資源盡職調(diào)查重視不夠、調(diào)查范圍不全面、調(diào)查項(xiàng)目有缺失、調(diào)研團(tuán)隊(duì)信息整合分析能力不足、盡職調(diào)查報(bào)告分析不透徹、調(diào)研團(tuán)隊(duì)和治理整合團(tuán)隊(duì)配合溝通不夠，并購(gòu)整合核心人員變動(dòng)等等都可能給并購(gòu)的成功操作代來不利阻礙，而有些并購(gòu)方盲目自信，僅憑自己對(duì)目標(biāo)企業(yè)的初步了解以及直覺就作出最終的決

10、定，結(jié)果陷入困境。還有一些目標(biāo)企業(yè)的治理團(tuán)隊(duì)不理解盡職調(diào)查關(guān)于并購(gòu)方的重要性，也不理解盡職調(diào)查關(guān)于促成并購(gòu)交易的重要性，采取抵制或者消極的態(tài)度，致使并購(gòu)談判及交易失敗等。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查內(nèi)容要緊包括企業(yè)的沿革與歷史、企業(yè)所在的區(qū)域、企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)品、企業(yè)的營(yíng)銷方式、制造水平、財(cái)務(wù)現(xiàn)況與財(cái)務(wù)制度、研究與進(jìn)展機(jī)構(gòu)設(shè)置、技術(shù)力量等各種相關(guān)的問題。在并購(gòu)之前，購(gòu)買方就應(yīng)該對(duì)目標(biāo)公司的人力資源狀況進(jìn)行一個(gè)綜合診斷，調(diào)查公司的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配置、績(jī)效薪酬福利制度，最關(guān)鍵的是對(duì)高層及核心職員有一個(gè)預(yù)測(cè)性分析，分析高層團(tuán)隊(duì)及關(guān)鍵職員的能力狀況、現(xiàn)有薪酬水平及薪酬期望、薪酬中意度、綜合治理能力

11、素養(yǎng)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及工作經(jīng)歷，為留住聘用高層團(tuán)隊(duì)人員打下基礎(chǔ)。因?yàn)橛行У某晒Φ亓糇￡P(guān)鍵人員是并購(gòu)企業(yè)后人力資源整合的的中心任務(wù)。人力資源盡職調(diào)查的要緊目的：掌握目標(biāo)企業(yè)組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工、掌握目標(biāo)企業(yè)高層治理團(tuán)隊(duì)的特長(zhǎng)、分工、運(yùn)作機(jī)制、分析目標(biāo)企業(yè)的人力成本、診斷目標(biāo)企業(yè)人力資源體系的要緊問題、掌握目標(biāo)企業(yè)績(jī)效薪酬治理體系、掌握目標(biāo)企業(yè)的培訓(xùn)招聘工作、了解目標(biāo)企業(yè)治理團(tuán)隊(duì)和職員對(duì)并購(gòu)的態(tài)度、匯編目標(biāo)企業(yè)目前治理制度、初步規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)高層治理團(tuán)隊(duì)的聘用思路及各層級(jí)職員使用規(guī)劃。人力資源盡職調(diào)查內(nèi)容包含行政、制度、薪酬福利、合同、文宣資料、車輛、住房、政策、會(huì)議紀(jì)要、年度工作總結(jié)、年度工作打

12、算、部廳局相關(guān)政策法規(guī)、企業(yè)文化、企業(yè)歷史沿革、現(xiàn)有在崗職工和離退休職工人員名冊(cè)、部門及科室設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)包括在冊(cè)職員、在崗職員、技術(shù)人員、職稱、骨干技術(shù)人員來源等；高層治理團(tuán)隊(duì)及分工；各職能部門主管以及職責(zé)；分支部門和辦事處情況等；企業(yè)年職職員資總額、職員宿舍治理、相關(guān)勞動(dòng)關(guān)系訴訟情況等。四、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合策略1、選擇合適的人力資源整合人員在人力資源整合的過程中，選派合適的主管人員是并購(gòu)成功的重要環(huán)節(jié)，并購(gòu)企業(yè)要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)人力資源進(jìn)行高效率整合的有效方法確實(shí)是從并購(gòu)方選擇既具有人力資源治理能力又理解最高治理層意圖的人力資源專業(yè)人員，而且最好是從并購(gòu)開始談判時(shí)就開始人力資源整合的策劃

13、；關(guān)于被選派的人員要具有較高綜合素養(yǎng)，能取得并購(gòu)雙方及相關(guān)利益者的信任，要善于和各層級(jí)職員特不是被并購(gòu)企業(yè)職員的溝通。2、加強(qiáng)溝通在整個(gè)人力資源整合的過程中，溝通占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，能夠講，并購(gòu)整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，差不多上由于溝通平臺(tái)的缺乏和溝通不暢造成的。并購(gòu)方應(yīng)采取多種形式建立正式溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，使被并購(gòu)各層級(jí)職員都有合適的渠道表達(dá)自已對(duì)并購(gòu)后工作安排意愿、薪酬是否中意、可獵取并購(gòu)方高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址等信息。3、并購(gòu)企業(yè)如何留住核心職員在企業(yè)并購(gòu)中，高層級(jí)職員離職要緊有以下緣故：權(quán)力下降、工作不快樂、薪酬待遇沒落實(shí)、沒有進(jìn)展空間和機(jī)會(huì)、工作

14、壓力太大、目前安排職位不符合個(gè)人長(zhǎng)期進(jìn)展方向、感受公司氛圍變化太大、尋求自已更大的進(jìn)展空間等等。企業(yè)核心職員要緊是指企業(yè)高層治理團(tuán)隊(duì)、骨干市場(chǎng)營(yíng)銷人員、高級(jí)技術(shù)研發(fā)人員、現(xiàn)場(chǎng)治理人員和熟練技師、特種技術(shù)工人等。核心職員作為企業(yè)中最重要的職員群體，是最重要的企業(yè)資源，并購(gòu)中人力資源整合時(shí)期，應(yīng)當(dāng)采納措施，留住并治理好核心職員，降低被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人員的流失率?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特不是高級(jí)專業(yè)人才和人才團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，作為一個(gè)公司而言，高級(jí)技術(shù)、研發(fā)、品管、設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)、客戶服務(wù)采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源治理人員的缺乏越來越阻礙企業(yè)的進(jìn)展，企業(yè)傾向于吸引和培養(yǎng)核心職員作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

15、之一。在人力資源整合中，積極構(gòu)建優(yōu)秀職員事業(yè)進(jìn)展的平臺(tái)，讓職員不斷提高自身素養(yǎng)技能，在事業(yè)上獲得新的突破，建立戰(zhàn)略性的人力資源治理機(jī)制，從選人、用人、育人、留人等四個(gè)方面完善企業(yè)人力資源治理，建立好留人機(jī)制，真正做到待遇留人，感情留心，事業(yè)留魂。 4、重新構(gòu)造人力資源治理體系隨著并購(gòu)雙方的融合，被并購(gòu)企業(yè)不可能延用原有的人力資源治理體系，也不能照搬并購(gòu)主體母體公司的人力資源治理體系，兩者都差不多不能適應(yīng)公司進(jìn)展的要求，鑒于此有必要進(jìn)行人力資源治理體系的重建工作：包含進(jìn)行人力資源治理診斷；組織設(shè)計(jì)優(yōu)化、職位體系設(shè)計(jì)、部門職能、崗位職責(zé)明確；流程梳理優(yōu)化；績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)；薪酬治理體系設(shè)計(jì)；招聘培

16、訓(xùn)治理體系；職員職業(yè)生涯規(guī)劃；職員素養(yǎng)提升的系列培訓(xùn)：包含理念、技能、素養(yǎng)培訓(xùn)，將職員個(gè)人進(jìn)展同組織中其他職員進(jìn)展、企業(yè)進(jìn)展結(jié)合在一起，有利于被并購(gòu)企業(yè)職員重新建立歸屬感，提高職員對(duì)治理團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)規(guī)章制度的中意度，減少核心職員流失。 人力資源整合的具體措施包括：加強(qiáng)變革意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和憂患意識(shí)的培養(yǎng)；盡快對(duì)部門設(shè)置進(jìn)行合理調(diào)整、明確部門職責(zé)、盡快定崗定編、編寫新的職務(wù)講明書；加強(qiáng)文化建設(shè)，注意由于文化差異導(dǎo)致的人力資源治理方案政策制度的適用性；建立建全各項(xiàng)規(guī)章制度，梳理業(yè)務(wù)及治理流程，提高規(guī)范化治理水平；建設(shè)科學(xué)的績(jī)效薪酬治理體系，實(shí)行科學(xué)的績(jī)效考核，建立高效規(guī)范的工作流程等。潘峻先生碩士，資深企業(yè)治理顧問，高級(jí)培訓(xùn)師。曾任職于國(guó)家大型設(shè)計(jì)院、金美和臥龍等集團(tuán)性民營(yíng)企業(yè)和專業(yè)咨詢公司。歷任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)