人力資源管理第十三章國際人力資源管理

1、 第十三章 國際人力資源管理 131 國際人力資源管理概述 132 跨國企業(yè)人力資源管理 133 美國的人力資源管理模式 134 歐洲人力資源管理模式 135 日本人力資源管理模式 131 國際人力資源管理概述 廣義的國際企業(yè)，是指從事國際性貿易和生產經營活動的所有企業(yè)。 狹義的國際企業(yè)，是指國際化經營水平發(fā)展到高級或成熟階段的跨國企業(yè)是在兩個或兩個以上國家擁有或控制著生產和服務設施，并在母公司一元化決策體系下從事國際化經營活動的企業(yè)?？鐕洜I是指國內企業(yè)通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支結構，并以此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產經營活動。區(qū)別跨國經營與國內經營概念的界限在于確

2、認有關企業(yè)是否“直接”參與了商品、勞務、資源和技能的跨國傳遞與轉化。13.1.1國際企業(yè)與跨國經營國際人力資源管理是指隨著企業(yè)經營的國際化而導致的企業(yè)人力資源管理的國際化，是在一個跨國經營企業(yè)內獲得、分配和有效使用人力資源的過程。摩爾根（Morgan）國際人力資源管理的模型13.1.2 國際人力資源的概念和特征分配使用所在國母國第三國所在國員工母國員工第三國員工三位一體寬帶薪酬體系2. 國際人力資源的特征 從本質上來說，國際人力資源管理與一般企業(yè)的人力資源管理并無區(qū)別，但是，由于企業(yè)經營的國際化，國際人力資源管理的所有活動都會變得更加復雜。國際人力資源管理的復雜性表現： 1）考慮更多的人力資源

3、因素 2）需要一種更廣闊的視野 3）對員工個人生活的更多關心 4）隨駐外人員與當地員工的融合發(fā)生變 化而轉變重點 5）風險的暴露 6）更多的外部影響文化差別既是指各個不同國家的典型文化差異，又是指在跨國公司在兼并與收購國外公司之后，經過調整而形成的新公司中出現的兩種企業(yè)文化的沖突與差別。13.1.3 跨文化人力資源管理 解決文化差異問題要做的工作： （1）人力資源的本土化：東道國員工熟悉當地的社會文化、生活習俗、法律法規(guī)，并能夠對市場做出快速反應。（2）允許多元文化并存 ：全球化策略、多元中心策略（3）解決好文化沖突，促進文化融合：進行跨文化培訓，促進文化溝通 132 跨國企業(yè)人力資源管理1.

4、 跨國企業(yè)員工的來源13.2.1 跨國企業(yè)員工的招募與甄選 優(yōu)點：免除語言等障礙；減少招聘成本；有利于塑造真正的國際形象； 缺點：員工與東道國員工和母國員工之間溝通困難；成本要高于東道國員工母公司員工東道國員工第三國員工 優(yōu)點：克服語言障礙，使當地員工產生歸屬感；加深東道國政府和當地社會對分公司的良好印象；節(jié)約人力資源成本 缺點：不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經營方式；可能受強烈的民族意識影響 優(yōu)點：組織可以控制和協調；熟悉母公司經營戰(zhàn)略；確保子公司遵守母公司目標政策等 缺點：適應時間較長；所在國人員提升機會有限；薪酬不一致等 混合方式由于上述三種方式都存在著各自的不足，因此，現在大多

5、數大型跨國公司傾向于采用靈活的混合人事策略。全球中心方式是指在全球范圍內選擇最適合的人選擔任母公司和海外子公司的經理，而不考慮他們的國籍和工作地點。企業(yè)可能雇用母國人和東道國當地人，也可能雇用除母國和東道國以外的第三國公民，一般是一些職業(yè)化的國際經理人員。多元中心方式是指國際企業(yè)聘用東道國當地公民擔任子公司的重要管理職務把海外子公司基本上交給當地人管理而總部的要職仍由母國人員擔任。母國中心方式是指不僅母公司由母國人員控制而且所有海外子公司主要的管理職務都由母公司所在國公民來擔任。2 跨國企業(yè)人員配備策略3 跨國企業(yè)員工的招募與甄選母國員工專業(yè)技術能力和管理能力 文化適應能力外語能力家庭因素應聘

6、者的國外工作經歷第三國員工東道國員工跨國公司進入東道國市場的方式招募與甄選員工時應考慮的因素 13.2.2 跨國企業(yè)員工的培訓 對東道國介紹培訓回返性調整培訓和工作安置準備培訓對外派人員的持續(xù)性開發(fā)培訓1.文化意識培訓2.語言培訓1、技能擴展培訓、2、職業(yè)生涯開發(fā)計劃3、企業(yè)培養(yǎng)使用計劃對外派人員的培訓1、文化休克的培訓2、接納和安置培訓 由于文化的差異，跨國企業(yè)一般會將對東道國員工的培訓委托給當地的子公司。 13.2.3 跨國企業(yè)員工的績效評估 1. 對外派人員的績效評估（一）評估標準(二)評估標準影響因素（三）評估實施者（四）績效評估的制約因素（五）績效評估的反饋2. 對東道國員工的績效評

7、估 在跨國企業(yè)對東道國員工績效評估時，通常是在分公司在符合總公司績效管理系統的要求下，為東道國員工建立企業(yè)一套績效評估系統，盡量使這套績效評估系統符合當地有關工作行為的評價規(guī)范。 13.2.4跨國企業(yè)員工的薪酬 1. 外派人員的薪酬待遇（一）基本薪酬：母國標準、東道國標準(二)津貼：（住房、生活費用、子女教育）津貼、安家補貼（三）獎金：（海外任職、工作期滿、探親、艱苦條件）津貼（四）福利2.第三國員工和東道國員工的薪酬待遇 第三國員工的工資通常與外派人員的薪酬確定有很大的相似性，不過一般情況下，第三國員工的薪酬水平會低于外派人員的水平；跨國公司針對東道國員工而制定的薪酬制度，一般都是以當地薪酬

8、水平與結構為參照標準，并作適當調整。 工會是勞動者的聯合組織是勞動者為維護并實現自身的利益而與資方抗衡的代表。各國工會的性質與組織也都各不相同。 英國工會：是建立最早也是影響力最大的工會組織，英國工會是在沒有政府干預的調間隙發(fā)展起來的。德國工會：由于德國文化更加重視規(guī)避不確定性，所以，在勞動關系方面具有更為有序的傳統。美國工會：美國工會從一開始就傾向于關注面包、黃油問題,即工資、福利、工作條件。然而，隨著許多傳統的已組成工會的產業(yè)的衰落和美國制造業(yè)向海外轉移，美國的工會力量一直在削弱。世界各國工會組織的差異： 13.2.5 跨國企業(yè)員工關系管理 工會組織與國際工會組織三大國際工會組織和國際勞工

9、組織：世界工會聯合會、世界勞工聯合會、國際自由工會聯合會、國際勞工組織?？鐕髽I(yè)人力資源管理的特點是什么？ 13. 3 美國的人力資源管理模式 理論背景X理論的人性假設美國企業(yè)傾向于X理論的人性假設，認為員工是懶惰、不可靠和不負責任的，因此必須用強硬嚴格的管理制度去控制他們、督促他們。在美國人力資源管理上，體現為分工明確，責任清晰，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。文化背景美國文化崇尚強烈的自我意識，個人價值觀濃烈，鼓勵個人奮斗，強調個人英雄主義，人與人相對比較獨立；美國人思想開放，鼓勵創(chuàng)新，強調科學的和定量的分析，等級差異小。歷史基礎多民族、多移民造就其內部管理階層產生一種貴族態(tài)度，對

10、員工區(qū)別對待；地大物博、資源豐富，企業(yè)更加追求短期利益，追求利潤最大化。 13.3.1 美國人力資源管理模式的基礎 13.3.2 美國人力資源管理模式的特點 （一）發(fā)達的勞動力市場(二)人力資源管理的專業(yè)化和制度化（三）奉行能力至上主義（四）注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設 （五）國際化、全球化人力資源管理觀念 13.3.3 美國人力資源管理的具體內容 1）嚴格的工作分析 2）完善的人員選拔和流動制度 3）嚴格的績效考評系統 4）市場調節(jié)員工薪酬 5） “專才型”培訓制度 6）對抗性的勞資關系 7）完善的法律保障制度 8）遍布世界各地的人才流動服務機構 13.3.4 美國人力資源管理模式的

11、弊端 1.應變能力弱和整體合作意識差 2.員工流失率高，流動頻繁 3.員工的企業(yè)歸屬感弱 13. 4 歐洲的人力資源管理模式 13.4.1歐洲人力資源管理的共性特點 從運作環(huán)境來說，歐洲各國企業(yè)的人力資源管理并不像美國企業(yè)那樣自由，充其量是一種有限度的自由，受到較多來自文化和法律方面的影響；從企業(yè)組織的角度來說，在較大程度上受到所有制結構的影響；從人力資源管理本身來說，員工管理得到了前所未有的重視。1）文化滲透和法律保障形成了歐洲人力資源管理的平臺2）所有制結構變化給歐洲人力資源管理注入了新的活力3）員工參與管理給歐洲企業(yè)人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)歐洲人力資源管理的共性特點： 13.4.1歐洲

12、人力資源管理的特點 歐洲人力資源管理的個性特點：（1）招聘：歐洲主要國家企業(yè)招聘政策和做法 13.4.1歐洲人力資源管理的特點 歐洲人力資源管理的個性特點：（2）培訓與開發(fā)：歐洲各國一般在考慮自身特點的基礎上照德國的做法：a)學徒制和初級職業(yè)培訓。b)再培訓和再教育。c)對職業(yè)教育和培訓費用的處理。（3）薪資福利：各國支付形式不同，一般以全國和行業(yè)范圍 的談判為其制定工資方案；在可變工資的實 踐上，與績效相關的工資使用最為廣泛。（4）溝通授權：歐洲各國企業(yè)組織中對基層人力資源管理職 能的溝通授權程度也是不盡相同。 13.4.2 歐洲人力資源管理的發(fā)展趨勢 （一）傳統的人事管理理念在實踐中不斷被

13、去粗存精和揚棄(二)組織管理鏈上的所有管理者都是人力資源管理者（三）員工與組織之間的關系越來越趨于合作（四）人力資源管理戰(zhàn)略與組織整體戰(zhàn)略的結合越來越緊密（五）人力資源管理者被賦予了新的角色和使命 13. 5 日本的人力資源管理模式 理論背景Y理論的人性假設企業(yè)在人力資源管理中，傾向于Y理論的人性假設，認為員工是能動的、勤奮的， 企業(yè)通過員工參與等激勵方式來調動員工的積極性，讓員工參與企業(yè)管理，改進自己的工作，提高效率，協調企業(yè)與員工的關系。文化背景日本崇尚以儒家思想的仁、義、禮、智、信為基礎的文化價值觀，強調上下級之間的嚴格的服從關系，個人對集體有強烈的感情依附，應絕對服從大眾的思想和道德規(guī)

14、范，并有著強烈、持續(xù)的憂患意識。自然歷史基礎資源十分貧乏，國土面積狹小，人口眾多，人口密度大，但是日本人把它看作可開發(fā)的潛在的人力資源，并在企業(yè)中關注人力資源的管理與開發(fā)。 13.5.1 日本人力資源管理模式的基礎 13.5.2 日本人力資源管理模式的特點 (1)終身雇傭制:是指員工進入這些公司后，除了一些特殊情況如違法或嚴重違反公司規(guī)定，一般都能夠在該企業(yè)工作下去，直到退休(2)年功序列制：員工的年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。(3)企業(yè)內工會：以企業(yè)為單位組織的工會，使企業(yè)與員工結成緊密的共同體。(4)教育培訓制度：日本十分重視職業(yè)教育，基本形成了以企業(yè)為主、政府為輔的之于教育體系(5)勞動者供給事業(yè):從事勞動者供給事業(yè)活動的組織是各種行業(yè)工會，將所屬會員在勞動契約的基礎上，適時向需求方提供勞動力，從而實現行業(yè)中的所有人才有組織地在不同組織間的流動。 13.5.3 日本人力資源管理的具體內容 （1）創(chuàng)新的招聘標準（2）“通才型”培訓制度 1） 績效考評 2）工資管理 3）人員選拔和