企業(yè)改革發(fā)展思路和方向

1、企業(yè)改革發(fā)展思路和方向按語：當(dāng)前，國有企業(yè)改革正處于攻堅階段。作為建筑施工企業(yè)，面對環(huán)境、市場、格局、管轄的變化，如何相應(yīng)解決好職工觀念、經(jīng)營機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)、資源配置的轉(zhuǎn)變問題，推動改革不斷深化，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，這是我們必須深入思考、認(rèn)真應(yīng)對的嚴(yán)峻課題。在公司9月份基層書記例會上，與會書記各抒己見，就企業(yè)改革發(fā)展的思路和方向，從不同的角度進(jìn)行了初步探討?，F(xiàn)將部分發(fā)言摘編如下，其中涉及的一些觀點和看法，僅供各單位參考。一分公司黨總支書記呂堯：現(xiàn)在公司的組織機(jī)構(gòu)和管理是經(jīng)過多年來企業(yè)不斷深化內(nèi)部改革，通過不間斷的磨合與調(diào)整，才得以適應(yīng)市場，并不斷完善使之更加合理。相對這樣比較順暢的組織和管理，如

2、何使其在目前分承包管理中起到更好的作用，這還需要進(jìn)一步探討。我認(rèn)為，在施工管理由單一完成任務(wù)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變后，有必要在組織管理上作相應(yīng)的調(diào)整、充實和完善，把管理的重點投向施工項目。在整體組織管理上，應(yīng)從三個層面上進(jìn)行調(diào)整和充實：1、公司對大型重點工程項目實行總、分部管理，這種管理模式便于施工組織的協(xié)調(diào)和資源配置的靈活調(diào)度，在資源共享方面能夠降低成本。但在管理職能上應(yīng)進(jìn)一步明確和調(diào)整。施工項目是個整體，總部職能發(fā)揮得好與壞是體現(xiàn)整體管理水平的關(guān)鍵。界定總部的管理職能范圍，對外應(yīng)協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，營造良好的外部環(huán)境；對內(nèi)要統(tǒng)籌管理，規(guī)劃資源使用，協(xié)調(diào)施工程序，搭建降耗創(chuàng)效平臺。12、分公司職能部室要

3、根據(jù)施工項目管理環(huán)節(jié)的強(qiáng)弱進(jìn)行調(diào)整（以工期為限），有的部室可直接下沉到項目（分公司職能仍要履行）。3、加強(qiáng)項目管理能力。一是施工項目應(yīng)強(qiáng)化經(jīng)營管理力量。過去設(shè)置的三部一室，往往忽視經(jīng)營管理職能，這種狀況不利于推行項目成本承包，應(yīng)當(dāng)改變。二是設(shè)置分承包管理部室，其職能集工程、質(zhì)量、安全、文明施工管理于一體，融入分承包單位管理，在服務(wù)指導(dǎo)分包單位的資源配置上（技術(shù)人員）可考慮雙方承擔(dān)一些工資性費(fèi)用，以此提高項目的服務(wù)指導(dǎo)能力，降低成本壓力。三是在實施勞務(wù)捆綁式承包的過程中，不能放松對勞務(wù)隊的管理，應(yīng)引導(dǎo)勞務(wù)隊在適應(yīng)我們的組織管理的同時，不斷提高自身管理水平，以期達(dá)到雙贏目標(biāo)。二分公司黨總支書記姜瑞

4、生：根據(jù)我們在東縱金鐘河大街高架橋工程實行捆綁式承包的實踐，我們感到，這種承包方式能夠為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)該全力推行。同時我們也認(rèn)為還可以從其它方式上尋找出路，挖掘項目經(jīng)營潛力，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，比如實行項目經(jīng)理承包責(zé)任制。項目經(jīng)理承包的核心是創(chuàng)效積極性的提升，重點體現(xiàn)的是權(quán)責(zé)的下沉和利益的分配，實行起來我認(rèn)為要把握以下三方面要素，雖然想法還不成熟，但提出來供研究探討：一是權(quán)責(zé)分配。就目前的項目承包來看，項目經(jīng)理的責(zé)任相對較小，項目承包并沒有真正意義上使項目從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。如果實行項目經(jīng)理承包，分公司把工程直接承包給項目經(jīng)理個人，在賦予項目經(jīng)理各項權(quán)力的同時，經(jīng)營壓力全面下沉到項目經(jīng)理個人

5、。這樣項目經(jīng)理的責(zé)任意識得到提升，一切工作從提2高項目的經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，能夠確保最大限度創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。二是組織建設(shè)。項目經(jīng)理有權(quán)從分公司選擇得力職工組建項目團(tuán)隊，建立獨(dú)立核算體系，并與分包隊伍相融合，形成利益共同體。并將自有技術(shù)工人納入分包管理隊伍，部分工資由分包隊伍發(fā)放。具體的做法為：公司發(fā)放自有技術(shù)工人基本工資，上繳保險和福利；分包隊伍負(fù)責(zé)發(fā)放崗位工資、加班費(fèi)、獎金。這樣既幫助民工提升技術(shù)水平，做好工程的質(zhì)量、進(jìn)度控制，也為企業(yè)節(jié)約了人力成本。三是激勵體系。項目經(jīng)理承包模式下，項目經(jīng)理有權(quán)在上繳公司和分公司一定系數(shù)利潤基礎(chǔ)上自行進(jìn)行利潤分配，這樣能夠更好促使項目創(chuàng)效積極性的發(fā)揮。三分公司黨支

6、部書記田冠英：公司準(zhǔn)備在三分公司進(jìn)行改革試點，把三分公司推向市場，實行自主經(jīng)營自負(fù)盈虧。本著機(jī)制的改革決定觀念的轉(zhuǎn)變，觀念的轉(zhuǎn)變促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展的觀點，我個人認(rèn)為這個改革可以有這樣幾點做法：一是機(jī)制轉(zhuǎn)換?？梢园讶止咀鳛樘貏e分公司，實行“一企兩制”，就是委派三分公司經(jīng)理模擬私企法人代表的資格和私企老板的身份，按照私企的經(jīng)營觀念、模式、手段和思路，對三分公司進(jìn)行全權(quán)經(jīng)營和管理。二是權(quán)力集中。建立分公司經(jīng)理的指揮權(quán)威和管理組織保障體系，賦予分公司經(jīng)理更大的經(jīng)營自主權(quán)和內(nèi)部管理權(quán)。如用工的自主權(quán)、人員的任免權(quán)、員工的分配權(quán)和獎懲權(quán)。對于企業(yè)內(nèi)部管理，一要加大經(jīng)理說了算的權(quán)威力度，經(jīng)理可以授權(quán)企業(yè)各級

7、各部室的領(lǐng)導(dǎo)以更大的責(zé)權(quán)利，形成層層管理層層負(fù)責(zé)的管理層次，減少越級管理。二要賦予經(jīng)理人事使用權(quán)和任免權(quán)，改革3初期可以在一定程度之內(nèi)允許實行人事用工的雙向選擇，精兵簡政、輕裝上陣，提高人均工作效率；對于領(lǐng)導(dǎo)班子副職的任免權(quán)，可授予分公司經(jīng)理，由分公司經(jīng)理重新選擇和任免（人選事先要與公司黨委溝通）。三是改革分配辦法。具體做法是：取消經(jīng)營層的年薪制、管理層的績效工資制等規(guī)定，以經(jīng)濟(jì)效益決定分配，效益增加分配增長，效益減少分配減少；盈利決定獎金，有盈利有獎金，無盈利無獎金；實行同崗不同酬，崗變薪變，貢獻(xiàn)決定員工個人收入，貢獻(xiàn)大收入提高，貢獻(xiàn)小收入降低；在獎金的發(fā)放時間上與公司脫鉤，實行定期或者不定

8、期的發(fā)放，或者在生產(chǎn)旺季發(fā)放的辦法。通過這些分配辦法的改革，形成三分公司獨(dú)立的薪酬制度，并使員工明白企業(yè)的工作量和經(jīng)濟(jì)效益是員工分配的前提這個大道理，激勵員工積極性，提高創(chuàng)效能力，最終達(dá)到增加員工收入的目的。對于績效考核工作，可以實行分公司經(jīng)理總負(fù)責(zé)和由經(jīng)理委托各級領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)人分層管理，誰主管誰考核相結(jié)合的考核辦法，考核辦法要有具體的規(guī)定，對各項目要體現(xiàn)出以經(jīng)濟(jì)效益為主的各項指標(biāo)完成情況，對員工要體現(xiàn)出工作態(tài)度、紀(jì)律、技能、崗位、效率和貢獻(xiàn)，以績效考核的結(jié)果決定員工的分配，真正起到獎勵先進(jìn)、鞭策落后的作用。四分公司黨支部書記曹式津：多年來，我們組織施工運(yùn)行方式有兩種，一是自行施工方式，即組織內(nèi)

9、部施工力量獨(dú)自完成施工任務(wù)；二是采取分包方式，通過招投標(biāo)形式分包給信譽(yù)好、施工能力強(qiáng)的分包隊伍。從目前企業(yè)施工生產(chǎn)面臨的實際情況看，推行分包管理，通過篩選信譽(yù)好、資質(zhì)強(qiáng)、有較強(qiáng)墊資能力的分包隊伍，并建立長期合作伙伴關(guān)系，規(guī)范他們的施工和管理行為，4能收到較好的效果。但就分包隊伍管理的現(xiàn)狀來說還比較粗放，除了嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)于分包隊伍的一系列管理辦法之外，還應(yīng)著力做好以下兩個方面的工作：1、建立利益共享、風(fēng)險共擔(dān)機(jī)制。多年的施工經(jīng)驗告訴我們，引進(jìn)使用分包隊伍時，必須堅持利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則，與分包隊伍簽訂的合同文本應(yīng)當(dāng)周密、規(guī)范、統(tǒng)一，合內(nèi)容必須明確效益和風(fēng)險，權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。同時利用分包隊伍

10、的資金、設(shè)備和相對廉價的勞動力，達(dá)到與分包隊伍效益共享的目的，與分包隊伍形成一個利益共同體。2、加大對分包隊伍的管理力度。目前公司分包管理有兩種：一種是公司工程管理公司的模式，派駐督導(dǎo)員管理；再一種就是我們分公司現(xiàn)在采取的介入式分包管理模式，即對整體工程全過程充分管理（這種模式滿足企業(yè)現(xiàn)狀需要，也消化了部分職工上崗）。我們實行的這種分包管理模式，重點在于制定計劃、落實計劃，對分包隊伍加強(qiáng)計劃指導(dǎo)，保證工程施工不偏離我們的軌道，工程質(zhì)量、安全、文明施工等方面符合要求，并通過簽訂有關(guān)合同協(xié)議，對分包隊伍起到制約和管理的作用，通過嚴(yán)格檢查監(jiān)督，使分包隊伍的施工處于可控狀態(tài)。此外，對分包隊伍不僅要管，還要幫，幫他們搞好設(shè)備配置，及時解決工程所需；幫他們疏通工作渠道，以便創(chuàng)造順利的施