淺談企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制2

1、淺談企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制2【摘要】企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，通過投資和消費(fèi)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企業(yè)單位共同組成的具有多層次構(gòu)造的非企業(yè)法人資格的經(jīng)濟(jì)結(jié)合體。如何對集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進(jìn)展控制，特別是加強(qiáng)財務(wù)控制，是我國企業(yè)集團(tuán)開展中始終值得關(guān)注的一項課題?！娟P(guān)鍵詞】集團(tuán)；財務(wù)；控制一、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計制度集團(tuán)公司的內(nèi)部審計是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的有效措施，是監(jiān)視企業(yè)內(nèi)部會計控制是否嚴(yán)格執(zhí)行，促進(jìn)內(nèi)部會計控制制度不斷完善的重要力量。應(yīng)科學(xué)合理的組織內(nèi)部審計，對內(nèi)部會計控制制度進(jìn)展評審，進(jìn)步審計效率，判斷識別潛在的隱性的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，提醒、監(jiān)視經(jīng)營者正確履

2、行職務(wù)，增強(qiáng)風(fēng)險防范意識，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。一企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計形式集團(tuán)公司可以設(shè)置以總審計師為“龍頭，以集團(tuán)總部獨(dú)立審計處為“中心，在分公司和子公司設(shè)立專兼職機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)體系，獨(dú)立進(jìn)展內(nèi)審工作。集團(tuán)審計處作為一級審計管理機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的一個主要組成部分，直接對集團(tuán)最高決策層負(fù)責(zé)，同時統(tǒng)管二、三級審計機(jī)構(gòu)的工作。目前，其職能定位已不再以執(zhí)行日常的財務(wù)收支為主，而主要是制定并施行各項審計制度、考核規(guī)定、審計工作標(biāo)準(zhǔn)，以及對所屬審計機(jī)構(gòu)詳細(xì)審計業(yè)務(wù)工作質(zhì)量的考核控制，指導(dǎo)所屬內(nèi)審機(jī)構(gòu)的工作展開以及組織施行大型審計工程等。二級審計機(jī)構(gòu)按本部開展部設(shè)置，它既要開展本級內(nèi)審

3、工作，管理監(jiān)視三級內(nèi)審工作，同時要向一級內(nèi)審機(jī)構(gòu)匯報有關(guān)工作。三級內(nèi)審機(jī)構(gòu)按職能公司設(shè)置，是集團(tuán)內(nèi)審網(wǎng)絡(luò)體系最根底的一環(huán)，它負(fù)責(zé)本級內(nèi)審工作，開展各有關(guān)工作工程，并直承受上一級審計機(jī)構(gòu)的管理監(jiān)視。內(nèi)部審計部門在辦理委托業(yè)務(wù)中有許多優(yōu)勢：可以通過必要的考察和測試，選擇質(zhì)量好、信譽(yù)好、相對固定的社會審計機(jī)構(gòu)，以保證審計質(zhì)量；可以通過辦理委托業(yè)務(wù)，審查社會審計機(jī)構(gòu)提交的審計報告，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)視；可以減少對社會審計機(jī)構(gòu)的壓力，使注冊會計師能比較客觀、公正地發(fā)表審計意見；可以統(tǒng)籌安排審計資源，便于有效和充分使用現(xiàn)有的內(nèi)審力量，防止審計資源的浪費(fèi)。二企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計方法企業(yè)集團(tuán)為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計

4、力量的作用，可以參考銀行貸款信譽(yù)等級管理方法，在集團(tuán)內(nèi)施行內(nèi)部審計信譽(yù)等級制度，并制定相關(guān)的內(nèi)部審計信譽(yù)等級制度的施行方法和內(nèi)部審計信譽(yù)等級評定細(xì)那么。集團(tuán)公司對子公司進(jìn)展內(nèi)審的主要方法是：一是以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。二是設(shè)立集團(tuán)公司審計委員會，在總經(jīng)理的指導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。三是對子公司的一些工程工程、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作工程、聯(lián)營合同等進(jìn)展單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。四是定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)展

5、評估，監(jiān)視和完善子公司的內(nèi)部控制制度。五是集團(tuán)公司實行總審計師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計規(guī)章制度的建立，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進(jìn)展控制。集團(tuán)公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。二、實行集團(tuán)預(yù)算控制預(yù)算是財務(wù)控制中目的管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財務(wù)管理的目的為前提，根據(jù)企業(yè)的開展方案規(guī)劃消費(fèi)經(jīng)營活動，并通過方案的形式，詳細(xì)系統(tǒng)地反映出企業(yè)為到達(dá)經(jīng)營目的所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目的的主要指標(biāo)分解、落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)展考核評價的根據(jù)。集團(tuán)公司可根據(jù)子公司

6、的組織構(gòu)造、經(jīng)營規(guī)模以及公司本錢控制的特性進(jìn)展預(yù)算控制。預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審查子公司的經(jīng)營活動。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在施行的過程中需要互相配合和協(xié)調(diào)，進(jìn)步管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。預(yù)算是以集團(tuán)公司的開展規(guī)劃為根據(jù)，可保證集團(tuán)目的方案的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目的和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)展自我控制、評價、調(diào)整。通過建立大型計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存

7、在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和防止子公司的資產(chǎn)流失。三、進(jìn)展集團(tuán)授權(quán)控制授權(quán)控制是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要工程做出明確的規(guī)定，做到有章可循。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款工程的跟蹤管理，以標(biāo)準(zhǔn)子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權(quán)管理原那么是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可以催促子公司日常財務(wù)活動的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。四、進(jìn)展股本構(gòu)

8、造控制一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的消費(fèi)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權(quán)施行絕對控股，另一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式施行相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。五、完善指標(biāo)考核體系子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)展經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的平安和完好，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報指標(biāo)。集團(tuán)公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩方面著手：一是合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利程度，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能到達(dá)的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，到達(dá)資產(chǎn)增值的目的。對集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團(tuán)公司長遠(yuǎn)開展的需要。二是建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)視控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率。總之，企業(yè)集團(tuán)