第二屆中國管理培訓生項目現(xiàn)狀與發(fā)展調研報告

1、 HYPERLINK / 第二屆中國管理培訓生項目現(xiàn)狀與發(fā)展調研報告 HYPERLINK / The 2nd China Management Trainee Program Status and Development Survey Report前言企業(yè)的發(fā)展來自新生力量的不斷吸納與創(chuàng)新。人才梯隊的建立除了搭建內部人才發(fā)展與晉升平臺外，外部優(yōu)秀人才的加入能夠為企業(yè)注入更為新鮮的血液。而就針對外部人才的吸引而言，管培生項目一直是企業(yè)爭奪年輕人才的一條重要途徑。然而，隨著企業(yè)發(fā)展的不斷調整，面對外部環(huán)境的變化及市場競爭的加劇、有限的內部資源以及應聘者對“管培生”越來越趨于理性的態(tài)度，都導致管培生

2、項目的開展面臨諸多挑戰(zhàn)。如何做好項目的前期業(yè)務需求分析，清晰定位項目目的，運用創(chuàng)新招聘方式獲取高匹配度人才，應對人才多樣性需求做好培養(yǎng)發(fā)展體系，以及增強對企業(yè)文化的認同感從而降低人才的流失等一系列內容都是企業(yè)在運行管培生項目持續(xù)關注并亟欲解決的問題。因此，基于以上變化，人力資源智享會于 2014 年12 月至 2015 年 3 月針對 390 名人力資源管理者進行了“第二屆中國管理培訓生項目現(xiàn)狀與發(fā)展”的調研，并從“管培生項目概況”、“管培生的招聘”、“管培生的薪酬”、“管培生的培養(yǎng)”以及“管培生的發(fā)展保留與項目評估”五大模塊深入研究當今管培生項目與人才的現(xiàn)狀。同時，報告中的案例呈現(xiàn)更近距離的

3、了解項目實際操作方法，嘗試為負責管培生項目的相關人士提供更多標準化流程與個性化實踐的借鑒。諾和諾德（中國）四川長虹電器強生公司寶潔招商銀行信用卡中心4 管培生的培養(yǎng)5 管培生的發(fā)展保留與項目評估管培生的薪酬3瑪氏食品（中國）1 管培生項目概況2 管培生的招聘歐萊雅（中國）第 1 部分 | 主要發(fā)現(xiàn)第 2 部分 | 關于本次調研第 3 部分 | 數(shù)據(jù)分析 第 4 部分 | 我們的建議第 5 部分 | 案例啟示目錄The 2nd China Management Trainee Program Status and Development Survey Report第1部分 | 主要發(fā)現(xiàn)管培生項目

4、的主要發(fā)起人和執(zhí)行者仍為人力資源部門，高管層與業(yè)務部門管理者在項目各階段的參與程度還有待提高。 八成左右的企業(yè)表示人力資源部擔任著管培生項目發(fā)起人的角色。49.2% 開展通用型管培生項目以及 36.1% 開展定向型管培生項目的企業(yè)表示項目僅由人力資源部門單獨發(fā)起。由內部高管層發(fā)起項目的企業(yè)未超過五成，用人部門的參與度則更低（通用型 18.9%，定向型 37.3%）。66.3% 的參調企業(yè)表示高管給予的支持主要體現(xiàn)在項目前期即項目設立與準備環(huán)節(jié)，但其他階段的普遍支持率不高。 業(yè)務部門主要在選拔、培養(yǎng)輔導及定期溝通等具體項目的落實階段參與，但在“項目設立和準備”階段的參與度只有 36.5%。企業(yè)在

5、甄選管培生時非?？粗睾蜻x人與企業(yè)自身文化的匹配度，然后這一看重因素卻也成為管培生離職的最主要原因。68.7% 的企業(yè)表示在進行管培生招聘時，非常注重候選人與企業(yè)文化的匹配度。43.4% 的參調企業(yè)表示“與企業(yè)文化不匹配”是管培生主動離職的主要原因，這一因素在其他離職因素中占比最高。定向型管培生在輪崗期間，定崗部門對其的管理和監(jiān)督參與性不高，存在疏忽現(xiàn)象。在開展定向型管培生的企業(yè)中，只有 27.8% 的企業(yè)表示是由輪崗部門、定崗部門及人力資源部門三方管理，七成以上企業(yè)在項目輪崗期間，定崗部門沒有參與管培生具體的管理和監(jiān)督中。企業(yè)對管培生項目的有效性衡量缺乏完善的評估體系，并且欠缺后續(xù)人才培養(yǎng)計劃

6、的銜接。內部資源與晉升空間有限成為管培生項目體現(xiàn)價值的最大阻礙。 雖然管培生的年度績效考核與主動離職率是企業(yè)使用率最高的管培生項目評估指標，但是使用這兩者指標的企業(yè)僅有 50% 左右。 在管培生項目完成后，表示會與一系列后續(xù)人才培養(yǎng)計劃銜接的企業(yè)未超過五成。 “管培生發(fā)展的資源與晉升通道有限”成為管培生項目管理方面最大的挑戰(zhàn)。名詞解釋 管理培訓生項目 亦為儲備干部項目（以下簡稱為管培生項目），是企業(yè)“以培養(yǎng)公司未來管理者”為主要目標的特殊培養(yǎng)項目計劃。 通用型管培生項目 企業(yè)以培養(yǎng)未來綜合型管理者為目的，而開設的人才培養(yǎng)項目。 定向型管培生項目 企業(yè)以培養(yǎng)能擔當某一職能的企業(yè)管理者為目的，而開

7、設的人才培養(yǎng)項目。第2部分 | 關于本次調研13.1%14.9%11.9%60.1%圖表 1 參調企業(yè)是否開展管培生項目（N=390）有，我們正在開展目前處于擱置狀態(tài)，但曾經開展過沒有，1-3 年內計劃開展沒有，短期內不打算開展人力資源智享會于 2015 年1 月至 3 月開展了第二屆中國管理培訓生項目現(xiàn)狀與發(fā)展的調研工作，通過在線問卷和現(xiàn)場調研渠道，共收集到 390 份有效問卷。其中有 233 家企業(yè)正在開展管理培訓生項目，占總調研企業(yè)的 60.1%（見圖表1）。同時，我們還根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)性質分類，將此次參與調研的企業(yè)數(shù)與其中開展管培生項目的企業(yè)數(shù)進行比較供讀者參考（見圖

8、表 2A、2B、2C）。參調企業(yè)所在行業(yè)參調 企業(yè)數(shù)（N=390）開展管培生項目的企業(yè)數(shù)（N=233）消費品（含快消與耐消）5340制造業(yè)4122專業(yè)性服務（如法律，咨詢，教育，旅游，酒店等）3718信息技術，半導體及通訊3617零售業(yè)與電子商務2820金融服務（如銀行，保險，財富管理等）2717汽車及零部件2618化工與石化2112生命科學（如：生物工程，醫(yī)藥，醫(yī)療器械等）2013互聯(lián)網(wǎng)與游戲業(yè)176運輸及物流1611電子電氣157能源動力127房地產與物業(yè)管理119建筑建材106多樣化生產87農業(yè)32廣告媒體30造紙，包裝及林業(yè)20環(huán)境科學11其他30圖表 2A 根據(jù)企業(yè)行業(yè)分類，參調企業(yè)

9、數(shù)與開展管培生項目的企業(yè)數(shù)對比圖表 2B根據(jù)企業(yè)性質分類，參調企業(yè)數(shù)與開展管培生項目的企業(yè)數(shù)對比參調企業(yè)所有權性質參調 企業(yè)數(shù)（N=390）開展管培生項目的企業(yè)數(shù)（N=233）外商投資178105中外合資4425國有企業(yè)4526中國民營企業(yè)或私營企業(yè)12077其他30圖表 2C根據(jù)企業(yè)規(guī)模分類，參調企業(yè)數(shù)與開展管培生項目的企業(yè)數(shù)對比參調企業(yè)規(guī)模性質參調 企業(yè)數(shù)（N=390）開展管培生項目的企業(yè)數(shù)（N=233）少于100 人152100-499 人6130500-999 人41171000-2499 人91552500-4999 人55355000-9999 人362210000 人及以上917

10、2第3部分 | 數(shù)據(jù)分析The 2nd China Management Trainee Program Status and Development Survey Report管培生項目概況 以下調研內容主要針對在中國開展管培生項目企業(yè)的現(xiàn)狀分析：在所有開展管培生項目的企業(yè)中，兩成企業(yè)表示會同時進行通用型與定向型管培生項目（見圖表 3）。而就總體開展形式而言，定向型管培生項目的開展率略高于通用型。調研企業(yè)紛紛表示，定向型管培生的培養(yǎng)對于業(yè)務需求、人才發(fā)圖表 3 參調企業(yè)管培生項目的開展形式（N=233）只開展通用型管培生項目32.2%20.2%只開展定向型管培生項目同時開展通用型、定向型管培

11、生項目展方向等目標的確立更為明確與清晰。 對于管培生項目在企業(yè)內部的定位，我們主要從項目發(fā)起人，高管業(yè)務部門的參與度、以及項目預算三方面進行調研。47.6%圖表 4參調企業(yè)管培生項目的發(fā)起人通用型（N=122）定向型（N=158）管培生項目發(fā)起人通用型定向型僅由企業(yè)人力資源部門發(fā)起49.2%36.1%企業(yè)人力資源部門企業(yè)高級管理層企業(yè)內的用人部門79.5%42.6%43.7%18.9%37.3%81.6%圖表 4 中顯示， 無論開展通用型還是定向型管培生項目，八成左右的企業(yè)表示人力資源部擔任著項目發(fā)起人的角色。而由內部高管層參與發(fā)起的企業(yè)未超五成， 分別 42.6% 和 43.7%。針對由用人

12、部門發(fā)起的管培生項目， 由于定向型管培生的需求和發(fā)展相對聚焦，其參與率也會明顯的高于通用型項目，為 37.3%。值得我們注意的是，在由人力資源部門發(fā)起項目的八成企業(yè)中，有 49.2% 開展通用型管培生項目以及36.1% 開展定向型管培生項目的企業(yè)表示項目僅由人力資源部門單獨發(fā)起。在企業(yè)中，任何人才發(fā)展項目的開展都應從業(yè)務的需求和角度出發(fā)，與高層目標達成一致后才進行推行。人力資源部則應該更明確自我定位，可以在內部扮演著項目推動者、流程管控者甚至內部人才發(fā)展顧問的角色幫助業(yè)務解決實際用人問題，但絕不是作為單獨項目發(fā)起人運營執(zhí)行著管培生項目。我們同時對開展管培生項目的企業(yè)就高管層與業(yè)務部門的參與程度

13、進行研究。圖表 5 顯示，高管層給予的支持主要體現(xiàn)在項目前期，但在其他階段的支持率普遍不高。業(yè)務部門的參與主要在選拔、培養(yǎng)輔導及定期溝通等具體項目的落實執(zhí)行階段，但在“項目設立和準備”階段的參與度只有 36.5%。這一結果的呈現(xiàn)與圖表 4 中管培生項目發(fā)起人的調研結果相對應。管培生項目作為企業(yè)人才發(fā)展體66.3%36.5%38.2%46.8%54.9%56.2%50.2%82.8%42.5%35.2%81.5%40.8%80.7%3.9%3.4%圖表 5 參調企業(yè)在開展管培生項目時，會得到高管層及業(yè)務部門管理者在以下哪些方面的支持（N=233）項目設立和準備階段（例如項目的策略與方針）項目設計

14、階段項目的公開宣講會面試與選拔過程培養(yǎng)階段（例如擔當教練、輔導員、特殊項目導師等）給予管培生非正式的咨詢輔導定期與人力資源溝通管培生的發(fā)展情況全程沒有任何支持與參與93.1%高管層業(yè)務部門管理者圖表 6A 參調企業(yè)通用型管培生項目的項目時長 / 周期平均數(shù)25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)通用型管培生項目的項目時長 / 周期19.0 個月12 個月18 個月24 個月圖表 6B 參調企業(yè)定向型管培生項目的項目時長 / 周期平均數(shù)25分位數(shù)50分位數(shù)75分位數(shù)項目時長/周期19.7個月12個月24個月24個月33.5%66.5%所有管培生崗位的項目時長相同不同管培生崗位的項目時長不相同圖表 7

15、 參調企業(yè)最近一屆管培生項目的人均分攤成本 / 預算平均數(shù)25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)人均分攤成本 / 預算（N=200）22369.7 元 / 人3000 元 / 人8000 元 / 人20000 元 / 人* 注：指整個項目的人均成本 / 預算，但不包括管培生本人的薪酬系中的一部分， 實行成功與否與高管層的支持和業(yè)務部門的把關密不可分。高管層的積極響應、影響力及對管培生的高關注度是項目運行的一針“強心劑”。同時，在項目宣講、面試選拔等對外階段的高參與度，也不失為吸引優(yōu)秀人才的一計良策，讓候選人能夠感受到企業(yè)的重視與用心。而對于業(yè)務部門管理者而言，除了在項目運行中行使著“實際所有權”

16、并承擔人才培養(yǎng)的職責外，更為重要的是對項目前期的定位與策略把控。例如 ：項目所需達到的目的、管培生的需求數(shù)、人才標準、培養(yǎng)流程、職位分配、晉升標準以及考核指標等內容的設定都應提前獲得業(yè)務部門領導人的計劃制定或達成統(tǒng)一意見，以確保項目貼近業(yè)務并更好的落地。否則， 管培生項目在中后期執(zhí)行的過程中會遇到各種各樣的問題。這一現(xiàn)象也在我們后面的調研數(shù)據(jù)中有所體現(xiàn)。就項目人均預算情況，針對圖表 6A、6B 調研結果，管培生項目時長基本為18-24 個月：我們了解到，基于這一周期為主的參調企業(yè)，其人均預算的中位數(shù)為 8000 元/ 人（見圖表 7）。需要讀者注意的是，這一數(shù)據(jù)與我們調研出的平均數(shù)有一定的差距

17、，其主要原因為：一些企業(yè)的管培生項目在培養(yǎng)階段會設置海外輪崗的培養(yǎng)方式，從而增加不少人均成本（共 20 家參調企業(yè)設置海外輪崗培養(yǎng)方式），因此人均預算的平均值會被這些極端值拉高。但就分位數(shù)而言，并無造成太大影響。圖表 8 參調企業(yè)開展管培生項目的時間間隔7167.1%9.8%8.9%18.0%17.1%6.3%0.8%0.6%每年滾動進行每一屆管培生項目完成后再進行不定期按需進行開展不同崗位的管培生項目的開展時間間隔不同其他.3%通用型（N=122）定向型（N=158）圖表 9 最近一屆管培生招聘人數(shù)占當年公司招聘總人數(shù)的百分比平均數(shù)25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)最近一屆管培生招聘人數(shù)

18、/ 當年公司招聘總人數(shù) （N=221）10.5%2%5%10%圖表 10 參調企業(yè)的管培生招聘人數(shù)是如何決定的按公司自身組織架構和人員發(fā)展情況進行預測74.2%按部門需要進行上報49.8%按上一屆管培生在企業(yè)內的發(fā)展與任用情況決定21.9%按公司總人數(shù)的百分比進行招聘7.7%其他2.6%圖表 11 參調企業(yè)管培生在項目期間的人頭數(shù)所屬部門通用型（N=122）管培生最終所在的部門66.5%定向型（N=158）人力資源部門17.1%54.9%管培生輪崗所在的部門集團或公司總部其他12.01.9%4.1%2.5%18.0%23.0%管培生的招聘七成參調企業(yè)表示管培生項目的開展頻率為每年滾動進行（見圖

19、表 8）。七成以上企業(yè)表示按照公司自身組織架構和人員發(fā)展的實際需求進行預測（見圖表 10），并且就上一屆的招聘情況，其管培生招聘人數(shù)約占公司招聘總人數(shù)的 5% 左右（見圖表 9 中的中位數(shù)）。針對這些管培生在項期間人頭數(shù)的歸屬部門， 圖表 11 顯示，66.5% 的參調企業(yè)將定向型管培生的人頭數(shù)定在管培生最終所在部門。而通用型管培生由于在項期間無法定崗，因此大多企業(yè)會將其人員編制暫時歸于人力資源部（54.9%）或者集團/ 公司總部（23.0%），待最終定圖表 12 參調企業(yè)招聘管培生的主要渠道34.8%32.6%18.5%14.6%14.2%12.9%3.0%0.9%由學生自愿申請（例如通過校

20、園招聘、網(wǎng)絡平臺、微信、微博等）對指定高校非固定專業(yè)開放名額對指定高校固定專業(yè)開放名額社會招聘（非應屆畢業(yè)生）由指定高校進行推薦公司內部員工推薦對內部優(yōu)秀員工直接招聘外包，由第三方公司招聘其他圖表 13 參調企業(yè)對管培生篩選的硬性條件66.1%54.1%28.8%21.9%10.3%0.0%6.0%對學歷有所要求（如本科生 / 研究生 / 博士生）對目標專業(yè)有所要求對目標院校有所要求對其的畢業(yè)年限有所要求對其是否為學校尖子生有所要求 對其是否有海外留學經歷有所要求對其有硬性戶口所在地要求其他圖表 14參調企業(yè)招聘管培生的學歷要求分布73.0%91.8%參調企業(yè)招聘管培生的學歷要求分布（N=23

21、2）25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)本科/ 學士 : 研究生 / 碩士（及以上）85:1560:4030:70崗時再進行具體分配。圖表 12 顯示，“學生自愿申請（例如通過校園招聘、網(wǎng)絡平臺、微信、微博等）”為企業(yè)招聘管培生的主要方式，占比為 73.0%。同時，也有三成多企業(yè)表示針對不同管培生崗位會對指定高校進行固定或非固定專業(yè)名額開放，享有優(yōu)先權。這一結果同時也在圖表 13中：企業(yè)對管培生篩選的硬性指標中得以體現(xiàn)。另外， 多數(shù)參調企業(yè)對候選人的學歷、專業(yè)和院校有較高要求。管培生學歷的大致分布：本科 / 學士與研究生 / 碩士（及以上）的比例中位數(shù)為： 60:40（見圖表 14）。由于“學

22、生通過例如網(wǎng)申、校園宣講會等渠道進行管培生項目申請”是企業(yè)招聘管培生最主要來源。因此，我們就管培生校園招聘的渠道與形式和企業(yè)進行深度交流與采訪。更為具體的實踐內容，讀者可詳見歐萊雅中國的案例。歐萊雅中國潘曉艷 高級招聘經理作為集團總部“小樹苗”計劃（LOreal Ppinire Program）的有機組成部分，歐萊雅中國為管理培訓生提供了研發(fā)、市場營銷、銷售拓展、生產運營等多個方向的職位，并設定了為期 12 個月的培訓計劃。高強度的工作節(jié)奏，為勇于挑戰(zhàn)的職場新人提供了量身定制的輪崗培養(yǎng)機會，并擬定了從畢業(yè)生，到初級管理人員、團隊監(jiān)管、部門管理者，再到業(yè)務領導的五大模塊能力拓展培訓計劃。在人力資

23、源部和資深業(yè)務經理的緊密跟蹤輔導下，管理培訓生能夠快速通過系統(tǒng)的培訓和實踐，獲得全方位的個性化職業(yè)體驗，并迅速成長為專業(yè)的職場人士。為了持續(xù)性的在校園中吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè)，歐萊雅中國一直通過各種營銷策劃大賽、慈善義賣活動、創(chuàng)新社交媒體招聘以及實習生培養(yǎng)計劃等形式在校園里建立良好的雇主品牌，保持著強而有力的宣傳力度。管理培訓生微信網(wǎng)申平臺創(chuàng)新是根植于歐萊雅的重要 DNA 之一，近年來，歐萊雅在校園招聘渠道與形式上頻頻創(chuàng)新，積極探索科學、高效、最符合年輕人表達習慣的招聘模式。今年全新推出的管理培訓生微信網(wǎng)申平臺即是歐萊雅在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的一次全新的嘗試。此舉突破了傳統(tǒng)招聘在簡歷上對應聘者學校背景

24、、專業(yè)、地域、工作經驗等條件的限制，給予更多應屆生提供了向歐萊雅做“自我介紹”的機會，同時也幫助歐萊雅更科學、高效地招募到最適合的優(yōu)秀人才。歐萊雅校園市場策劃大賽作為傳統(tǒng)招聘渠道的有力補充與創(chuàng)新，歐萊雅每年在大學校園中舉辦“歐萊雅校園市場策劃大賽”等系列全球商業(yè)競賽，旨在選拔一批具有企業(yè)家精神，勇于開拓創(chuàng)新的未來職業(yè)經理人。在競賽中，富有潛力的新人們將模擬全新經濟環(huán)境下的全球化妝品企業(yè)，結合各項商業(yè)競爭要素擬定全方位的戰(zhàn)略決策。每年約 50% 的校園市場策劃大賽參賽者獲得進入歐萊雅（中國）實習甚至成為管理培訓生的機會。校園義賣作為一家具有強烈社會責任感的公司，歐萊雅每年還通過“校園義賣”助學活

25、動這一備受關注的校園公益平臺發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)可塑之才。在義賣實戰(zhàn)中培養(yǎng)大學生們作為未來企業(yè)家和職業(yè)經理人所必需的團隊精神、競爭意識、責任感及組織管理能力。這一極富參與性和互動性的項目不僅為大學生提供了一個實踐的平臺，還培養(yǎng)了大學生重要的社會責任感和公民意識，也是歐萊雅管理培訓生的人才儲備庫。優(yōu)秀實習生培養(yǎng)計劃歐萊雅對青年人才的重視不僅僅體現(xiàn)在對管理培訓生的招募與培養(yǎng)，2015 年開始，歐萊雅還將傾力打造“優(yōu)秀實習生培養(yǎng)計劃”，為在歐萊雅實習的在校大學生們提供在職培訓、職業(yè)發(fā)展講座、工作技能培訓等專業(yè)化、個性化的培養(yǎng)機制，鼓勵和提供實習生與 CEO 對話的平臺。實現(xiàn)從大學在校期間即開始進行系統(tǒng)的培養(yǎng)與

26、長期的關注，并逐漸擴大從這個項目中留任的管理培訓生的機會。圖表 15 參調企業(yè)招聘管培生時所注重的能力快速學習能力團隊合作與企業(yè)文化的匹配度問題分析能力開放性思維 專業(yè)知識能力環(huán)境適應力領導能力表現(xiàn)力（例如表達能力，說服能力等）語言能力87.6%76.0%68.7%66.5%57.9%48.9%43.8%43.3%41.2%31.3%主要原因為：與企業(yè)文化不匹配（見圖表35A），這與企業(yè)在甄選管培生時非?？粗氐摹芭c企業(yè)文化匹配度”互相矛盾。我們在與一些人力資源管理者的交流中了解到，企業(yè)在招聘過程中，會比較注重一些例如“學習敏銳度”，“團隊合作”等常規(guī)所應具備的能力，并且候選人這些能力也能從一些

27、測評方式中較為真實的體現(xiàn)并予以考證。然而對于文化匹配度，雖然大多企業(yè)認為比較重要，但是在落實到具體行為并進行測評時，就很難用一些定量的方式考察。一方面，需要企業(yè)本身對人才的定義（將文化價值觀融入）或通過“勝其他2.1%任力模型”進行界定。另一方面，也需圖表 16 參調企業(yè)招聘管培生時運用的測評方式情景模擬測評工具職業(yè)性格測試（OPQ）基于管理者經驗的面試IQ 測試25.3%53.2%48.1%46.8%40.8%要通過更多測評工具或體系進行測試才能較為客觀或有效評定。但圖表16 顯示，在招聘流程中會運用測評工具對候選人測評的企業(yè)未超過半數(shù)，從而導致企業(yè)對候選人這一能力的評估是有所偏差的。無領導

28、小組討論78.1%專業(yè)測試58.8%行為基準的結構化面試58.4%我們對參調企業(yè)的管培生簽約率與入職到崗率進行了數(shù)據(jù)調研。數(shù)據(jù)顯示， 管培生的成功簽約率平均值為 75.0%，入職到崗率平均值為 83.0%（以簽約人數(shù)為基數(shù)），并與樣本中位數(shù)的背景調查其他2.1%15.9%差距不大。可見，管培生從發(fā)放“Offer”至入職到崗的過程中存在流失。雖然這種情況不可避免，但是企業(yè)除了可針對管培生軟性條件的要求，“快速學習能力”、“團隊合作”以及“與企業(yè)文化的匹配度”是參調企業(yè)招聘管培生時最為注重的能力（見圖表15）。并且對這些能力的考核，圖表16 中測評方式的運用情況也與之相對應。有意思的是，我們在此次

29、調研中同時對管培生的最終離職原因進行研究，發(fā)現(xiàn)促使其離職的最以適當?shù)倪\用縮短過度期或制定違約條款等硬性措施以降低管培生的流失圖表 17參調企業(yè)最近一屆管培生的成功簽約率與入職到崗率平均數(shù)25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)成功簽約率（N=220）75.0%60%80%90%入職到崗率（N=218）83.0%80%85%95%* 注：成功簽約率 = 簽約人數(shù) / 發(fā)放offer 人數(shù) *100%入職到崗率 = 入職到崗人數(shù) / 簽約人數(shù) *100%來自諾和諾德的案例諾和諾德（中國）培訓生的招聘 ：諾和諾德運用 EVP（企業(yè)雇主價值主張）吸引與保留人才，也為 IGP 項目奠定基礎。需求確認由招聘團

30、隊發(fā)起，業(yè)務部門、IGP 項目經理、招聘部門人力資源伙伴共同討論。IGP 項目在招聘流程方面，與同類項目相比，流程環(huán)節(jié)更多，目的是希望通過一輪輪選拔，選擇符合公司需求的候選人。（見下圖）選拔階段的測評中心為諾和諾德自行設計開發(fā)的產品。測評的參與性高、活動體驗豐富，使得學生全面展示性格與能力，確保選拔到與諾和諾德文化高度匹配的人才。學生反饋道“提供了一次了解和發(fā)現(xiàn)自己的機會”、“有機會通過接觸諾和的員工全面了解公司文化、特點”。IGP 招聘，針對的是應屆相關專業(yè)優(yōu)秀碩士畢業(yè)生，并且是有國際視野、能夠適應多元文化的高潛力人才。關于國際視野和經歷的考察，英文溝通能力是必備的，同時也要看測評中候選人體

31、現(xiàn)出的成熟度與視角。關于高潛力人才，諾和諾德是這樣定義的 ：與諾和諾德之道相契合（NN Way），有進取心（Ambition），并有快速學習能力（Learning Agility）。（見下圖）值得一提的是，與諾和諾德之道（即諾和諾德的企業(yè)文化與價值觀）相匹配是在招聘時非?？粗氐?，這也保證了在培訓生發(fā)展保留的過程中，不存在因個人價值觀與企業(yè)文化不匹配而離職的現(xiàn)象。在測評中心的環(huán)節(jié)中，設置了體現(xiàn)諾和諾德之道的考察點，來篩選與之相符合的候選人。* 完整案例，請見報告第五部分案例啟示諾和諾德來自瑪氏食品（中國）的案例網(wǎng)申個人簡歷填寫三人成組完成團隊問題瑪氏綜合管理培訓生的招聘流程包括網(wǎng)申、筆試、小組面

32、試和評估中心（如右圖所示）?？疾煊⒄Z能力、領導能力和團隊合作能力小組面試（全英文無領導小組討論）考察英語能力和邏輯能力筆試瑪氏卓越紀念峰會參觀工廠經理、往屆培訓生的分享評估中心案例分析小組面試結構化面試為篩選出符合瑪氏管理培訓生要求的學生，瑪氏的網(wǎng)申除了個人簡歷填寫外，申請者還需尋找兩位優(yōu)秀的小伙伴“三人組隊”共申瑪氏，一起完成有關“生意業(yè)務運營”的實際項目分析題（約 1000 字左右的回答），并以小組的形式通過評選共同晉級?，斒险J為，競爭與協(xié)作的相互催生是現(xiàn)代職場的主旋律。要在白熱化的競爭中脫穎而出，尋求協(xié)作、團隊共贏無疑是明智的選擇。因此，瑪氏非?？粗貓F隊合作。為了使學生們在網(wǎng)申階段就能夠

33、感受到團隊合作的重要性，瑪氏 2015校園招聘的首輪在線申請環(huán)節(jié)就采用“三人組隊”的方式。瑪氏相信“三人行，必有我?guī)煛?，再?yōu)秀的人也會因為勢單力薄有力所不及的地方。而通過三人成組，學生可以與優(yōu)秀的同齡人結伴而行，相互協(xié)助，不吝分享，各司其職，揚長避短，一同分享快樂，承擔風險，共同進步和成長。學生可自由進行組隊申請，但更建議申請者優(yōu)先考慮身邊優(yōu)秀的小伙伴完成組隊以提高成功率?！叭私M隊”的形式除了能讓學生提前體驗瑪氏團隊合作的文化，考察學生們團隊合作、快速學習能力以及與人溝通的能力之外，也能通過申請管培生項目的優(yōu)秀學生帶來同樣優(yōu)秀的伙伴，以擴大瑪氏人才吸引的范圍。網(wǎng)申結束后，能力測試環(huán)節(jié)開始?，?/p>

34、氏不再考察小組表現(xiàn)，而是根據(jù)申請者個人表現(xiàn)進行評估和篩選。通過筆試考察管培生的邏輯能力、英語口語以及聽力能力。而小組面試環(huán)節(jié)則以全英文的無領導小組討論形式開展，評估候選人的英語能力、領導能力和團隊合作能力。通過該輪面試的學生可以參加為期兩天的瑪氏卓越青年峰會（Mars- YES），參觀瑪氏工廠，聆聽瑪氏高級經理和往屆瑪氏管培生的經驗分享，通過這些活動讓學生們更加了解瑪氏的文化及價值觀。最后測評環(huán)節(jié)為評估中心，以案例分析、小組面試和結構化面試測試學生們的綜合素質。通過網(wǎng)申、筆試、小組面試和評估中心等激烈嚴格的篩選，最終脫穎而出的同學會在 12 月收到“Offer”，并于次年 7 月入職成為瑪氏

35、- 箭牌的管理培訓生。然而在這 7 個月漫長的入職前期，瑪氏仍然會通過各種活動以及郵件、微博微群、微信群等方式與學生們持續(xù)地保持交流和互動，以確保同學們能夠全部到崗入職（如下圖所示）?，斒蠟槊總€收到 offer 的學生配備了一位往屆培訓生作為伙伴（Buddy）以及一位高級經理作為導師（Mentor）。在學生入職到崗之前，他們就會與學生們通過郵件、電話、見面等方式對于職業(yè)發(fā)展、經驗分享、日常生活等方面進行互動和交流。在春節(jié)期間，恰逢瑪氏巧克力糖果的旺季?，斒蠒才攀盏?offer的學生們跑店，讓學生走訪市場，盡快熟悉公司的產品及客戶，并完成一份跑店報告。后期，將有跑店報告的比拼。3 月到 7 月

36、份，學生第一年輪崗的崗位已確定，學生們可以到瑪氏的相關崗位進行實習。7 月份學生們的入職前夕，瑪氏會為學生們安排入職典禮，歡迎學生們的加入?；锇椤煹慕涣魅肼毴肼毲暗涠Y互動跑店實習* 完整案例，請見智享會2015 中國企業(yè)校園招聘實踐調研報告中案例啟示瑪氏食品（中國）圖表 18參調企業(yè)管培生第一年的每月稅前薪酬管培生第一年的每月稅前薪酬平均數(shù)25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)通用型（N=112）6192.6 元4000 元5500 元8000 元定向型（N=140）7035.9 元4000 元6000 元8000 元圖表 19在項目期間，參調企業(yè)是否會對管培生平均年度稅前薪酬漲幅進行統(tǒng)計稅

37、前薪酬漲幅比平均數(shù)25分位數(shù)50分位數(shù)75分位數(shù)通用型（N=50）11.5%8%10%15%定向型（N=57）11.9%8%10%15%有統(tǒng)計沒有統(tǒng)計通用型（N=122）定向型（N=158）41.0%36.1%59.0%63.9%管培生人均培訓費用平均數(shù)25分位數(shù)50分位數(shù)75分位數(shù)通用型（N=38）16921.1元5000元8000元20000元定向型（N=47）17381.9元5000元7000元15000元圖表 20參調企業(yè)是否對管培生的人均培訓費用進行統(tǒng)計通用型（N=122）定向型（N=158）* 注：人均培訓費是指：公司所支出的培訓課程費、差旅費、住宿費、場地費等；企業(yè)內部講師培訓的

38、講師工資、內部場地占用等企業(yè)內部資源暫不算在內。有統(tǒng)計沒有統(tǒng)計31.1%29.7%68.9%70.3%率外，不妨還可以考慮通過一些例如提前入職培訓、公司開放日等更為互動的方式與管培生持續(xù)性的交流與跟蹤，讓他們感受到企業(yè)對其高度重視的同時，也能使其提前對企業(yè)文化價值觀、公司環(huán)境以及崗位情況能有所了解，并且確定是否與自身期望相一致。管培生的薪酬參調企業(yè)被問及管培生第一年的每月稅前薪酬，圖表 18 中顯示具體的平均數(shù)與分位數(shù)供讀者參考。另外，約四成企業(yè)表示每年會對管培生薪酬作出調整并統(tǒng)計，漲幅為10% 左右（見圖表19）。管培生的培養(yǎng)我們對管培生的人均培訓費用進行統(tǒng)計，三成左右參調企業(yè)表示無論是通用

39、型還是定向型管培生項目都會進行具體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中位數(shù)大致為 7000-8000 元/ 人（見圖表 20）。需要讀者注意的是，這一數(shù)據(jù)與我們調研出的平均數(shù)有一定的差距，其主要原因為：一些企業(yè)的管培生項目在培養(yǎng)階段會出現(xiàn)海圖表 21A 參調企業(yè)針對管培生正在使用的培養(yǎng)方式為在崗歷練96.7%94.9%圖表 21B 參調企業(yè)針對管培生正在使用的培養(yǎng)方式中，認為其最為有效的為 （選擇不超過三項）輪崗（非海外）課堂培訓或工作坊輪崗（海外）海外培訓教練制（Coaching）導師制（Mentoring）12.3%13.3%6.6%5.7%42.6%44.9%93.0%90.4%89.3%86.7%72.1%

40、73.4%在崗歷練課堂培訓或工作坊輪崗（非海外）輪崗（海外）海外培訓教練制（Coaching）37.6%38.0%26.7%47.6%25.0%22.2%28.8%33.8%76.3%84.7%67.0%64.6%行動學習線上學習（E-learning）特殊或挑戰(zhàn)項目47.5%44.3%52.5%50.6%40.2%37.3%導師制（Mentoring）行動學習線上學習（E-learning）7.8%3.8%41.4%34.3%56.8%56.9%參加資格證書考試其他0.8%1.3%9.8%19.0%通用型（N=122）定向型（N=158）特殊或挑戰(zhàn)項目參加資格證書考試16.7%23.3%44

41、.9%35.6%通用型（N=122）定向型（N=158）外輪崗的培養(yǎng)方式，其會增加不少人均成本。因此人均培訓預算的平均值會因這些極端值呈現(xiàn)拉高狀態(tài)。但由于這種情況的樣本量較少，所以對分位數(shù)的統(tǒng)計并未造成影響。關于管培生項目的培養(yǎng)方式，圖表 21A、21B 羅列了目前各企業(yè)正在使用 以及現(xiàn)有方式中最有效的培養(yǎng)工具。調 研顯示，目前各企業(yè)使用最多的方式為： “在崗歷練”、“輪崗（非海外）”、“課堂培訓或工作坊”和“導師制”。而對應其有效性，除了“課堂培訓或工作坊”的有效性相對弱些外，其他培養(yǎng)方式的效用度基本與其使用頻率相吻合，這也符合“70-20-10”的學習法則。另外，參調企業(yè)被問及管培生接受的

42、課程培訓內容，專業(yè)技能、通用技能以及企業(yè)介紹與企業(yè)文化課程是其培訓的主要內容，但也由于管培生項目的主要目的是將有潛力的畢業(yè)生培養(yǎng)成內部未來管理者，因此 60% 的企業(yè)也會加以領導力課程的培訓。圖表 22 參調企業(yè)需要管培生接受的課程培訓內容（N=233）60.5%0.9%專業(yè)技能培訓（例如企業(yè)銷售、市場、產研發(fā)等方面的產品、技能、知識培訓）通用技能培訓（例如時間管理、項目管理、分析問題等）領導力發(fā)展、管理能力培訓企業(yè)介紹與企業(yè)文化課程其他88.0%88.0%84.1%圖表 23參調企業(yè)通用型管培生平均輪崗數(shù)平均數(shù)25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)通用型管培生平均輪崗數(shù)（N=119）3.423

43、4輪崗是管培生項目較為重要的培養(yǎng)方式之一，我們針對不同類型管培生的輪崗情況作出分析，并對輪崗數(shù)、輪崗形式、輪崗部門、輪崗時長及定崗方式等不同維度進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，讀者可根據(jù)自身情況作參考（見圖表 23-29）。值得我們注意的是，仍有五分之一的企業(yè)表示，通用型管培生項目結束后，存在定崗情況不明確的現(xiàn)象（見圖表 26）。圖表 24 參調企業(yè)通用型管培生的輪崗部門（N=122）運營部門69.7%銷售部門68.9%市場部門63.1%服務及售后部門48.4%生產制造部門45.1%人力資源部門44.3%研發(fā)部門30.3%3.3%財務部門27.0%其他圖表 25 參調企業(yè)的通用型管培生在不同部門的輪崗時長是否相

44、同（N=122）平均數(shù)26.2%25分50分75分位數(shù)位數(shù)位數(shù)通用型管培生在不同部門的輪崗時長（N=89）5.5個月3個月6個月6個月73.8%相同不同圖表 26 參調企業(yè)是否會為通用型管培生在其項目結束后安排好崗位 （N=122）23.0%53.3%20.5%3.3%在項目計劃初期，企業(yè)就會為其預留崗位視當時情況而定，取決于企業(yè)有何職位可以選擇用人部門與管培生就最終崗位進行雙向選擇可能出現(xiàn)無法分配崗位而導致人員流失的現(xiàn)象圖表 27 參調企業(yè)的通用型管培生在項目結束后會進入的部門（請選擇三個定崗率最高的部門，不要選擇超過三個） （N=122）銷售部門運營部門60.7%54.9%市場部門服務及售

45、后部門生產制造部門人力資源部門研發(fā)部門財務部門其他2.5%29.5%25.4%22.1%18.9%17.2%50.8%圖表 28 參調企業(yè)定向型管培生的輪崗形式12.7%43.7%39.2%4.4%僅進行跨職能部門輪崗僅在職能部門內輪崗既進行跨職能部門輪崗，也進行職能部門內的輪崗不進行輪崗圖表 29 哪些類型的管培生會進行跨職能部門輪崗來自四川長虹電器的案例長虹的“英才計劃”屬于通用型管培生項目。但為便于管培生最后能合理定崗并獲得更為系統(tǒng)的培訓，在招聘時，長虹傾向于選拔總部各技術研發(fā)部門或職能部門對口專業(yè)（子公司會更多地從人才短期內的投入產出方面考慮，而總部則更多地是從人才培養(yǎng)的角度進行長遠規(guī)

46、劃）。而就培養(yǎng)階段，長虹會分為兩部分 ：第一年，根據(jù)管培生的專業(yè)，將其安排在企業(yè)總部職能平臺部門進行輪崗。第二年，長虹根據(jù)企業(yè)的業(yè)務情況及其個人的發(fā)展情況分配給管培生相應的管理崗位。值得一提的是，在開展“英才計劃”項目前，人力資源部會就管培生工作部門的安排（無論是輪崗還是定崗）提前與業(yè)務單位的領導進行溝通，了解該部門或者單位的可成長性。一般會將這些管培生放在衍生部門，即未來 2-3 年可能孵化子公司職能或產業(yè)的情況。處于這些部門的管培生，在未來培養(yǎng)的過程中，才能獲得更多管理崗位上的鍛煉。此外，人力資源部對組織發(fā)展、人員調整等方面具有信息優(yōu)勢，能及時了解新單位成立情況或管理崗位空缺情況。人力資源

47、部也有能力與權力去協(xié)調其他單位，為管培生推薦合適的管理崗位進行定崗。* 完整案例，請見報告第五部分案例啟示四川長虹電器運營部門管培生銷售部門管培生市場部門管培生生產部門管培生研發(fā)部門管培生服務及售后部門管培生人力資源部門管培生財務部門管培生其他4.5%65.2%60.7%51.7%42.7%41.6%38.2%37.1%32.6%人力資源部需在項目培養(yǎng)期與輪崗部門、定崗部門責任人保持不定期跟蹤與管理，其中包括了解項目是否按照計劃進行，是否需要調整和溝通，部門 同事的反饋以及管培生的穩(wěn)定性等。如果發(fā)生問題，則需及時進行協(xié)調。在輪崗期間， 企業(yè)對管培生的管理和監(jiān)督是確保項目實行順利與有效的重要方式

48、之一。針對通用型管培生， 86.9% 的企業(yè)表示由輪崗部門人員和人力資源部門一同參與管理（見圖表 30）。值得我們注意的是，在開展定向型管培生的企業(yè)中，只有 27.8% 的企業(yè)表示是由輪崗部門、定崗部門及人力資源部門三方管理，七成以上企業(yè)在項目輪崗期間，定崗部門并沒有參與管培生的管理和監(jiān)督中。我們在與人力資源管理者的交流中了解到，一方面，市場中很多企業(yè)的定向型管培生項目在定位時，只是將崗位專業(yè)方向作出大致分類，例如市場方向、運營方向。具體的崗位需要輪崗結束回到本部門后再進行分配，因此定崗部門可能沒有一位具體的管理者對管培生進行跟蹤管理。另一方面，這一圖表 30 在輪崗期間，參調企業(yè)對管培生管理

49、和監(jiān)督的方式6.6%3.3%4.9%8.6%53.0%5.3%27.8%0.0%0.7%1.6%1.3%僅由 HR 部門直接管理僅由輪崗部門人員管理由輪崗部門的人員與 HR 部門一同管理由輪崗部門與定崗部門同時雙方面管理由輪崗部門、定崗部門、HR 部門三方管理聘請外界專業(yè)導師陪同上崗其他現(xiàn)象的造成也可能由于在立項前期，業(yè)務管理者或用人單位沒有積極參與到項目計劃和制度安排中有關，并且就項目實施中所扮演的角色未和人力資源部、管理層達成一致，從而使得一旦沒有具體的培養(yǎng)方式需要定崗部門盡責時，就忽略了對管培生管理的現(xiàn)象。86.9%來自強生公司的案例關于輪崗“財務未來領導培訓生計劃FLDP”為兩年期項目

50、，管培生共有兩次不同崗位的輪崗機會。在強生，由于每個公司財務部門架構差異并不大，因此首席財務官以下的架構基本分為 3-4 個部分：1 預測、規(guī)劃與報告；2 BP（業(yè)務伙伴）；3 運營支持；4 工廠財務與稅收；管培生需要了解財務的整個知識與流程系統(tǒng)，強生會要求其在崗位上進行一年輪崗，而第二年的輪崗將可能跨公司，跨職能或跨地域。（例如上海強生醫(yī)療器材招聘的管培生在北京西安揚森進行輪崗）。這樣做的目的是希望他們對不同行業(yè)、不同商業(yè)模式以及不同工作職能下的財務運營獲得全方面的認知。在項期間的管理和跟蹤此外，在“FLDP”培養(yǎng)期間，強生對于管培生的發(fā)展和跟蹤實行四重保障。 1 企業(yè)高管會擔任 Mento

51、r 對學員進行輔導，幫助他們快速成長的。 2 各個公司的 HRBP 會監(jiān)督整個項目的發(fā)展流程與方式。 3 來自財務部門的項目領導人會負責管培生在整個項目中的人才發(fā)展計劃。 4 強生“Global Finance”會有專門的人才發(fā)展總監(jiān)進行項目的管理設計、落實與跟蹤，并且確定清晰地職業(yè)發(fā)展路徑 ：管培生分析員、會計高級分析員財務經理財務總監(jiān)首席財務官副總裁。* 完整案例，請見報告第五部分案例啟示強生公司來自招商銀行信用卡中心的案例在整個輪崗過程中，招商信用卡中心會配備雙導師給學員。其中一位導師（Mentor）為管培生定崗部門導師，來自該部門的決策層或高管層。從學員入職至輪崗結束，該導師會進行輪崗

52、內容的安排并且給予例如業(yè)務指導、工作習慣、職場轉變、心態(tài)關注、與他人溝通等方面的輔導。在學員進行每階段輪崗時，導師會根據(jù)自己部門的特點給學員進行課題和任務的布置，讓學員可以帶著問題與目的進行其他部門的輪崗。同時，也會與管培生就課題與任務的完成情況進行深入的溝通與交流。另外，學員在不同階段的輪崗部門還會匹配導師。但這位導師會因崗位的不同而不固定。當管培生輪崗至某一階段時，輪崗部門會有一位負責人就這一階段進行整個輪崗的帶領與協(xié)調，公司內部稱之為“班主任”，其職責更多的是日常的組織與安排。而當管培生被安排至具體崗位時，他會有自己的導師進行業(yè)務上的輔導。例如，某一位管培生在第三階段 ：分支機構進行兩個

53、細分崗位的輪崗時，則他就會有兩位導師進行帶教。待管培生完成四階段的輪崗后，學員會回到自己定向部門。這時，導師根據(jù)管培生自身情況進行協(xié)商，再次安排自選輪崗。人力資源部會幫助其牽線搭橋，并進行信息收集合并，與輪崗部門詳細溝通。* 完整案例，請見報告第五部分案例啟示招商銀行信用卡中心圖表 31參調企業(yè)最近一屆管培生在項目結束時離職情況為通用型管培生離職率（N=113）平均數(shù)25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)主動離職率14.4%1%10%20%被動離職率（淘汰）4.7%0%0%10%定向型管培生離職率（N=154）平均數(shù)25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)主動離職率11.8%0%6%20%被動離職率

54、（淘汰）3.7%0%0%5%* 注：離職率 = 離職的管培生數(shù) / 項目初始該類管培生入職總數(shù) *100%圖表 32 管培生獲得提前晉升的占比管培生獲得提前晉生的占比25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)通用型（N=45）10%15%50%定向型（N=50）10%20%30%圖表 33參調企業(yè)的管培生在項目結束后成功定崗的兩年內，其保留和晉升情況通用型管培生平均數(shù)25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)晉升率（N=104）38.5%10%30%60%保留率（N=95）78.5%60%85%95%定向型管培生平均數(shù)25 分位數(shù)50 分位數(shù)75 分位數(shù)晉升率（N=117）36.6%10%25%60%保留

55、率（N=124）78.5%65%80%95%圖表 34 參調企業(yè)是否對管培生的主動離職了解過原因（例如通過離職訪談、私下了解、離職回訪等方式）管培生的發(fā)展保留與項目評估員工的發(fā)展和保留是很多企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)，而對于投入很多資源并重點培養(yǎng)的管培生而言，企業(yè)則更為重視。本次調研針對企業(yè)最近一屆管培生項目在項目結束時的離職率、提前晉升占比，以及一些長期指標（例如項目完成并成功定崗兩年內，管培生的保留晉升率）分別進行了統(tǒng)計（見圖表 31-33）。而針對 管培生離職 這一現(xiàn)象， 88.0% 的企業(yè)表示對管培生主動離職的原因進行過調查（見圖表 34）?！芭c企是否12.0%88.0%業(yè)文化不匹配”、“ 與

56、工作本身無關的個人客觀原因”以及“個人能力問題”是管培生主動離職的最主要原因（見圖表圖表 35A 管培生主動離職的主要原因 （N=205）與企業(yè)文化不匹配43.4%個人能力問題（例如負荷不了壓力與挑戰(zhàn)）42.9%與工作本身無關的個人客觀原因（如果不是因為此原因，不會離開公司）40.5%薪資政策39.5%職業(yè)前景渺茫（例如得不到更好的發(fā)展，或輪崗后無法成功定崗）38.0%行業(yè)市場因素28.3%與直接上司的關系24.9%工作與生活平衡24.9%福利政策14.1%對企業(yè)前景不樂觀13.7%項目周期過長8.3%交通不便利7.3%與其他同事的關系4.9%與其他管理者的關系4.4%工作資源匱乏2.4%其他

57、1.0%35A）。我們對比了智享會曾在2015 中國企業(yè)校園招聘實踐調研報告中對“學生認為企業(yè)最具吸引力因素”的調查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，他們的看重因素和這里所提的離職原因存在差距（見圖表 35B）。雖然，這兩者之間并沒有直接關系，但當學生進入企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)實際情況與自己所看重驅動力有所偏差時，很容易產生眾多圖表 35B 學生認為企業(yè)最具吸引力的因素薪資企業(yè)知名度與行業(yè)競爭力職業(yè)發(fā)展機會企業(yè)雇主品牌吸引力福利企業(yè)規(guī)模22.6%19.4%16.8%66.9%61.3%53.7%不穩(wěn)定性。因此就圖表 35A 的結果來工作與生活的平衡14.1%看，盡管此處所列的離職原因也許能反靈活的工作時間12.8%映出員工的一

58、些情況，但是需要說明的是 ：要確認員工離職的真實原因是一項較大的挑戰(zhàn)，其中所面臨的阻礙包括 ：在離職訪談中員工通常都會隱瞞真實原因，而且一些管理者或人力資源也傾向企業(yè)的地理位置及交通便利性9.9%企業(yè)文化8.4%特殊培養(yǎng)計劃8.4%海外培訓5.8%于將“企業(yè)文化”、“個人客觀原因”以及“個圖表 36 參調企業(yè)如何有效降低管培生離職率 （正在進行的措施） （N=233）人能力”等不在他們控制范圍內的因素認作是員工的主要離職原因。針對這些管培生的離職現(xiàn)象以及了解到的離職原因，參調企業(yè)也紛紛表示正在實行一些措施或項目流程的優(yōu)化以提升管培生的保留率。這些措施包括提供管培生更為清晰的職業(yè)發(fā)展通道、自身項

59、目中培養(yǎng)體系的不斷完善以及在招聘過程中提升質量以確保招到符合企業(yè)要求的那個“對”的人（見圖表 36）。完善有效的項目衡量評估體系是企業(yè)內部任何人才發(fā)展項目的重點與難點。圖表 37 顯示，管培生的年度績效考核與主動離職率是企業(yè)運用最多的管培生給予培養(yǎng)過程中更多職業(yè)輔導與有效跟蹤提供更為清晰的職業(yè)發(fā)展計劃和道路提供更為全面的在職培訓體系提升招聘質量提高直線領導與管理者的管理水平有效的入職管理更好的薪酬政策更好的福利政策其他1.7%20.6%75.5%67.0%58.4%57.1%50.2%48.1%36.9%項目評估指標。然而表示正在使用這兩種指標的企業(yè)也只有 50% 左右，更多企業(yè)是缺乏項目衡量

60、指標與評估維度的。并且我們也發(fā)現(xiàn)，在與眾多人力資源管理者的交流過程中，雖然他們將管培生項目定位為企業(yè)內部人才發(fā)展中的重要圖表 37 參調企業(yè)如何衡量管培生項目的有效性（即項目衡量的短 / 長指標與維度） （N=233）項目中的管培生年度績效考核項目中管培生的主動離職率項目中的培訓目標是否達成（例如個人行動計劃等）項目完成時的保留率項目中提前晉升或定崗率企業(yè)人才庫和繼任者規(guī)劃是否得到有效補充項目完成時的成功定崗率項目完成后的晉升率（例如管培生成功定崗后 2 年內的晉升率）項目中管培生的淘汰率（被動離職率）項目完成后進入管理崗位的比例項目的成本其他1.7%14.2%51.9%51.1%46.4%4