企業(yè)目標(biāo)成本控制的實施方案

1、目錄 HYPERLINK l _Toc16495242 前言：成本及成本控制范圍的界定191 HYPERLINK l _Toc16495243 一、成本本范圍的的界定1911 HYPERLINK l _Toc16495244 二、成本本控制范范圍的界界定1911 HYPERLINK l _Toc16495245 第一章 成本本控制的的一般理理論1922 HYPERLINK l _Toc16495246 一、成本本控制的的主體1922 HYPERLINK l _Toc16495247 二、成本本控制的的客體1922 HYPERLINK l _Toc16495248 三、成本本控制的的目標(biāo)1922

2、 HYPERLINK l _Toc16495249 四、成本本控制與與生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動的關(guān)系系1922 HYPERLINK l _Toc16495250 五、成本本控制與與戰(zhàn)略的的關(guān)系1933 HYPERLINK l _Toc16495251 第二章 北興興特鋼成成本控制制分析1955 HYPERLINK l _Toc16495252 一、成本本性態(tài)分分析1955 HYPERLINK l _Toc16495253 二、成本本動因分分析1966 HYPERLINK l _Toc16495254 三、敏感感性分析析1966 HYPERLINK l _Toc16495255 四、結(jié)論論1988 HY

3、PERLINK l _Toc16495256 第三章 北興興特鋼成成本控制制主體的的確立1988 HYPERLINK l _Toc16495257 第四章 目標(biāo)標(biāo)成本控控制北興特特鋼成本本控制目目標(biāo)的確確定1999 HYPERLINK l _Toc16495258 一、北興興特鋼成成本控制制目標(biāo)的的選擇1999 HYPERLINK l _Toc16495259 二、成本本控制目目標(biāo)體系系1999 HYPERLINK l _Toc16495260 第五章 目標(biāo)標(biāo)成本控控制成本控控制目標(biāo)標(biāo)在各責(zé)責(zé)任中心心的分解解2000 HYPERLINK l _Toc16495261 一、目標(biāo)標(biāo)成本分分解的原原

4、則2000 HYPERLINK l _Toc16495262 二、成本本控制目目標(biāo)的分分解2000 HYPERLINK l _Toc16495263 三、內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價價格的制制定2022 HYPERLINK l _Toc16495264 第六章 責(zé)任任成本管管理各責(zé)任任中心的的成本控控制責(zé)任任2044 HYPERLINK l _Toc16495265 一、責(zé)任任成本的的確定原原則2044 HYPERLINK l _Toc16495266 二、費用用中心的的成本控控制責(zé)任任2055 HYPERLINK l _Toc16495267 三、人為為利潤中中心的成成本控制制責(zé)任2066 HYPERLIN

5、K l _Toc16495268 第七章 責(zé)任任成本管管理成本控控制信息息反饋2077 HYPERLINK l _Toc16495269 一、責(zé)任任成本核核算2077 HYPERLINK l _Toc16495270 二、責(zé)任任成本報報告的編編制2088 HYPERLINK l _Toc16495271 第八章 責(zé)任成成本管理理成本本控制績績效考核核2099 HYPERLINK l _Toc16495272 一、公司司整體成成本控制制與績效效考核2099 HYPERLINK l _Toc16495273 二、各責(zé)責(zé)任中心心的成本本控制目目標(biāo)考核核體系2099 HYPERLINK l _Toc1

6、6495274 三、各責(zé)責(zé)任中心心的成本本控制與與績效考考核指標(biāo)標(biāo)2099 HYPERLINK l _Toc16495275 四、成本本控制考考核體系系的動態(tài)態(tài)調(diào)整2177 HYPERLINK l _Toc16495276 第九章成成本控制制方案與與全面預(yù)預(yù)算管理理的對接接2188 HYPERLINK l _Toc16495277 第十章成成本控制制方案實實施的基基礎(chǔ)條件件2188前言：成成本及成成本控制制范圍的的界定一、成本本范圍的的界定根據(jù)我國國20000年頒頒布的企企業(yè)會計計準(zhǔn)則，成本是是企業(yè)為為生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品、提提供勞務(wù)務(wù)而發(fā)生生的各種種耗費。然而，在會計計界，成成本的定定義仍存存在較大大

7、爭議，國內(nèi)與與國際上上的也存存在較大大差異。本咨詢詢報告的的目的是是為北興興特鋼建建立有效效的成本本控制系系統(tǒng)，不不是關(guān)于于成本控控制的理理論探討討，因此此本報告告不在此此方面過過多論述述，僅將將本報告告中關(guān)于于成本的的范圍界界定如下下：成本是企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營中中的各種種耗費或或價值犧犧牲，不不僅包括括生產(chǎn)成成本，同同時還包包括管理理費用、銷售費費用、財財務(wù)費用用等期間間費用，以及諸諸如采購購成本、資產(chǎn)購購置成本本等生產(chǎn)產(chǎn)要素的的購置成成本；不不僅是會會計核算算意義上上的成本本，還包包括機會會成本等等管理會會計意義義上的成成本。二、成本本控制范范圍的界界定成本控制制，就是是依據(jù)一一定時期期建立

8、的的成本管管理目標(biāo)標(biāo)，在控控制主體體的責(zé)權(quán)權(quán)范圍之之內(nèi)，于于生產(chǎn)耗耗費發(fā)生生之前和和企業(yè)成成本形成成過程之之中，為為提高成成本效益益而對各各種影響響因素所所采取的的主動預(yù)預(yù)防和及及時調(diào)節(jié)節(jié)措施。成本控制制的核心心是降低低成本。降低成成本以兩兩種方式式實現(xiàn)，一是在在既定的的經(jīng)濟規(guī)規(guī)模、技技術(shù)條件件、質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)條條件下，通過降降低消耗耗、提高高勞動生生產(chǎn)率、合理的的組織管管理等措措施，降降低成本本；二是是改變成成本發(fā)生生的基礎(chǔ)礎(chǔ)條件，及改變變企業(yè)生生產(chǎn)要素素的配置置，提高高技術(shù)裝裝備水平平，利用用新技術(shù)術(shù)、新材材料、新新工藝改改進產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)等等措施，使成本本降低。在北興特特鋼成本本控制體體系中，由

9、于公公司生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備即即將完成成，成本本發(fā)生的的基礎(chǔ)條條件既定定，本報報告所討討論的成成本控制制中，降降低成本本的途徑徑，僅是是在既定定的經(jīng)濟濟規(guī)模、技術(shù)條條件、質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)條件下下，通過過降低消消耗、提提高勞動動生產(chǎn)率率、合理理的組織織管理等等措施，降低成成本。相相應(yīng)的，在本報報告中，成本是是在既定定組織結(jié)結(jié)構(gòu)下的的成本管管理，不不是戰(zhàn)略略成本概概念、不不包括研研發(fā)成本本、不對對質(zhì)量成成本過分分關(guān)注，不涉及及成本企企畫等相相關(guān)內(nèi)容容，是傳傳統(tǒng)意義義上的成成本控制制。第一章 成本本控制的的一般理理論一、成本本控制的的主體成本控制制的主體體是指對對成本控控制負(fù)有有責(zé)任的的管理者者。具體體包括：對企

10、業(yè)各各項生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動有決決策權(quán)的的企業(yè)高高層管理理者；對成本發(fā)發(fā)生具有有重大影影響的技技術(shù)人員員；按責(zé)任管管理原則則對各部部門、各各環(huán)節(jié)工工作負(fù)有有責(zé)任的的管理者者；專設(shè)財務(wù)務(wù)管理機機構(gòu)的工工作人員員，他們們是日常常成本控控制的組組織者與與執(zhí)行者者，專設(shè)設(shè)財務(wù)管管理機構(gòu)構(gòu)可以看看作是成成本控制制的辦事事機構(gòu)。二、成本本控制的的客體：生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過程程中的各各類資本本耗費。三、成本本控制的的目標(biāo)通過成本本控制配配合企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略選擇與與實施。通過獲獲取成本本優(yōu)勢幫幫助企業(yè)業(yè)取得競競爭優(yōu)勢勢。在企業(yè)管管理中，戰(zhàn)略的的選擇與與實施是是企業(yè)的的根本利利益之所所在，成成本控制制首先要要配合企企業(yè)為取取

11、得競爭爭優(yōu)勢所所進行的的戰(zhàn)略選選擇，要要配合企企業(yè)為實實施各種種戰(zhàn)略的的成本以以及成本本控制的的需要。利用資源源、成本本、質(zhì)量量、數(shù)量量、價格格之間的的聯(lián)動關(guān)關(guān)系，配配合企業(yè)業(yè)獲取最最大利潤潤。在既定的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式下，利利用資源源、成本本、質(zhì)量量、數(shù)量量、價格格之間的的聯(lián)動關(guān)關(guān)系，以以成本支支持維系系質(zhì)量、調(diào)整價價格、擴擴大市場場份額等等對成本本的需要要，促使使企業(yè)最最大限度度的獲得得利潤。降低成本本在任何設(shè)設(shè)定的條條件下，只要影影響利潤潤變化的的其他因因素不因因成本的的變動而而發(fā)生變變化，降降低成本本始終是是第一位位的。四、成本本控制與與生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動的關(guān)系系成本因經(jīng)經(jīng)濟活動動而發(fā)生

12、生，降低低消耗始始終是對對經(jīng)濟活活動的基基本要求求。節(jié)約規(guī)律律要求人人們在實實現(xiàn)特定定目標(biāo)的的過程中中要盡可可能降低低成本。由于成成本總額額受到活活動量水水平的影影響，降降低成本本的基本本標(biāo)志是是降低單單位成本本。在經(jīng)經(jīng)濟資源源相對稀稀缺時，降低成成本還包包含有利利用特定定的成本本消耗實實現(xiàn)更多多的經(jīng)濟濟目標(biāo)、用既定定的成本本總額提提供更多多產(chǎn)出的的思想，即“以節(jié)約約求增產(chǎn)產(chǎn)”。成本控制制是經(jīng)濟濟活動的的制約因因素。就具體業(yè)業(yè)務(wù)而言言，業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)辦人人員往往往不希望望有較多多的成本本約束。較少的的成本約約束意味味著較多多的工作作自由度度，使業(yè)業(yè)務(wù)處理理過程變變的相對對容易、相對輕輕松。成成本與生

13、生產(chǎn)經(jīng)營營活動的的這種關(guān)關(guān)系是成成本控制制措施難難以貫徹徹實施的的深層次次原因。成本的代代償性特特征，決決定了人人們對成成本有不不同的判判斷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。在成本變變動不影影響其他他指標(biāo)的的前提下下，人們們總是追追求低成成本，以以成本絕絕對額的的高低為為標(biāo)準(zhǔn)來來判斷成成本控制制措施。然而，成本的的變動必必然會影影響到其其它指標(biāo)標(biāo)的變動動。成本本控制要要素之間間的相互互代償，往往使使相互關(guān)關(guān)聯(lián)的成成本構(gòu)成成要素之之間發(fā)生生互為消消長的變變化，一一個部門門、一個個環(huán)節(jié)對對低成本本的追求求有可能能導(dǎo)致其其他部門門、其他他環(huán)節(jié)以以更高的的成本為為代價，如原材材料質(zhì)量量與生產(chǎn)產(chǎn)成本等等。五、成本本控制與與戰(zhàn)略的

14、的關(guān)系成本控制制與企業(yè)業(yè)的基本本戰(zhàn)略的的匹配成本控制制的目標(biāo)標(biāo)之一是是通過成成本控制制配合企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇與實施施，因此此成本控控制戰(zhàn)略略要與企企業(yè)的基基本戰(zhàn)略略相匹配配。采用用成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的中心是是成本，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略主要要體現(xiàn)為為成本控控制戰(zhàn)略略，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略成成本控制制戰(zhàn)略兩兩者趨于于一致，一般而而言，兩兩者之間間不會產(chǎn)產(chǎn)生沖突突，采用用差異化化和目標(biāo)標(biāo)集聚需需要成本本的支持持，成本本控制不不應(yīng)該以以成本為為理由妨妨礙差異異化和目目標(biāo)集聚聚。但另另一方面面，再不不影響差差異化和和目標(biāo)集集聚的前前提下，要通過過成本控控制戰(zhàn)略略盡可能能講的實實現(xiàn)差異異化和目目標(biāo)集聚聚

15、過程中中的成本本。如前前述及，過度的的差異化化和目標(biāo)標(biāo)集聚有有可能為為競爭對對手時時時成本集集聚戰(zhàn)略略提供機機會，而而在實施施差異化化和目標(biāo)標(biāo)集聚戰(zhàn)戰(zhàn)略過程程中不恰恰當(dāng)屈從從于控制制成本戰(zhàn)戰(zhàn)略，便便會折衷衷企業(yè)的的基本戰(zhàn)戰(zhàn)略。過過度的差差異化和和目標(biāo)集集聚、過過度的折折衷企業(yè)業(yè)的基本本戰(zhàn)略，便會有有可能是是企業(yè)陷陷入“夾在中中間”的困境境，從而而使企業(yè)業(yè)在競爭爭中處于于劣勢。成本控制制戰(zhàn)略與與企業(yè)發(fā)發(fā)展階段段的匹配配成本控制制戰(zhàn)略除除了要與與企業(yè)的的基本戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹匹配外，還應(yīng)該該與企業(yè)業(yè)在不同同發(fā)展階階段采用用的不同同戰(zhàn)略相相匹配。企業(yè)在在不同的的發(fā)展階階段，其其優(yōu)先考考慮的問問題各不不相同，

16、成本控控制戰(zhàn)略略的制定定與實施施，要充充分考慮慮到企業(yè)業(yè)在不同同發(fā)展階階段的特特點和需需要。世界著名名的管理理咨詢公公司波士士頓咨詢詢公司按按照產(chǎn)品品的成長長性、市市場份額額等指標(biāo)標(biāo)建立了了“成長-占占有率”模型，按照這這種模型型，產(chǎn)品品、業(yè)務(wù)務(wù)、企業(yè)業(yè)在市場場上的表表現(xiàn)分為為四個階階段：問問題、明明星、金金牛、狗狗四個階階段，如如產(chǎn)品可可以分為為問題產(chǎn)產(chǎn)品、明明星產(chǎn)品品、金牛牛產(chǎn)品、狗產(chǎn)品品四個階階段，對對應(yīng)于這這四個階階段，企企業(yè)分別別采用不不同的四四種戰(zhàn)略略措施：建立戰(zhàn)戰(zhàn)略、固固守戰(zhàn)略略、收割割戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)戰(zhàn)略。問題產(chǎn)品品是在具具有高成成長性市市場中企企業(yè)產(chǎn)品品所占份份額比較較低的產(chǎn)產(chǎn)品

17、，而而且在市市場上往往往同類類產(chǎn)品中中的領(lǐng)先先這已經(jīng)經(jīng)出現(xiàn)的的。當(dāng)企企業(yè)決定定打入這這一市場場時，企企業(yè)需要要大量的的資金投投入，因因為企業(yè)業(yè)需要建建造廠房房、購置置設(shè)備、雇用專專業(yè)人員員、拓展展市場以以跟上快快速發(fā)展展的市場場，與領(lǐng)領(lǐng)先者競競爭。企企業(yè)在這這一階段段所采用用的戰(zhàn)略略是建立立戰(zhàn)略，其目標(biāo)標(biāo)是擴大大企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的市市場份額額。為達達此目標(biāo)標(biāo)，企業(yè)業(yè)有可能能不計短短期的收收益。在在這一階階段的成成本控制制戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)該有一一種長期期的觀點點，首先先，與產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)關(guān)的基礎(chǔ)礎(chǔ)條件正正處在形形成過程程之中，如何根根據(jù)市場場的發(fā)展展前景、競爭對對手的狀狀況確定定企業(yè)的的產(chǎn)品規(guī)規(guī)模、技技術(shù)裝備備水

18、平、產(chǎn)品的的成本與與性能比比等；其其次，由由于產(chǎn)品品處在市市場拓展展階段，為了拓拓展市場場和贏得得市場，企業(yè)可可能需要要較高的的生產(chǎn)成成本，成成本控制制不能忽忽視這一一需要，在成本本控制過過程重要要對這種種需要給給予充分分的滿足足。明星產(chǎn)品品是在高高成長的的市場上上已經(jīng)成成為市場場領(lǐng)導(dǎo)者者的產(chǎn)品品，它由由問題產(chǎn)產(chǎn)品演變變而來。在這一一階段，為了鞏鞏固產(chǎn)品品的市場場地位，企業(yè)仍仍然需要要后續(xù)的的資金投投入以保保持較高高的市場場增長率率，與競競爭對手手競爭。企業(yè)在在這一階階段所采采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略是固固守戰(zhàn)略略，以期期將產(chǎn)品品培養(yǎng)成成金牛產(chǎn)產(chǎn)品。在在這一階階段，產(chǎn)產(chǎn)品要確確定合理理的價格格定位和和質(zhì)量標(biāo)

19、標(biāo)準(zhǔn)，要要考慮市市場、價價格、質(zhì)質(zhì)量、成成本之間間的關(guān)系系。這一一階段的的成本控控制需要要做許多多艱苦的的工作，如何根根據(jù)市場場的需要要和產(chǎn)品品的發(fā)展展趨向?qū)Ξa(chǎn)品成成本進行行定位、如何采采取長期期的成本本抑減措措施控制制產(chǎn)品成成本、如如何在產(chǎn)產(chǎn)品成本本的開發(fā)發(fā)、拓展展過程中中控制成成本而又又不抑減減產(chǎn)品地地位等等等都是這這一階段段成本控控制應(yīng)該該考慮的的問題。這一階階段成本本控制戰(zhàn)戰(zhàn)略的重重點轉(zhuǎn)向向長期的的成本抑抑減。金牛產(chǎn)品品是市場場占有率率開始趨趨于穩(wěn)定定的產(chǎn)品品。在這這一階段段，市場場開發(fā)費費用開始始減少，企業(yè)開開始從規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟和較高高的邊際際利潤中中得到收收益。企企業(yè)所采采取的戰(zhàn)戰(zhàn)

20、略是收收割戰(zhàn)略略，企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)是盡可可能的獲獲取現(xiàn)金金回報，盡可能能減少追追加投入入。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的主要是是適當(dāng)延延長收割割期階段段的時間間。在這這種情況況下，企企業(yè)所采采取的成成本控制制戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)該是快快速的成成本抑減減戰(zhàn)略，一切可可以降低低成本的的短期措措施都將將被使用用，不需需要過多多地考慮慮長期的的相對成成本地位位，不需需要采取取成本降降低的長長期措施施。成本本控制過過程重要要大規(guī)模模的壓縮縮產(chǎn)品的的研究與與開發(fā)費費用，削削減廣告告費用，在機器器設(shè)備自自然損毀毀以前不不需要考考慮更換換，不需需要投入入更多的的費用以以建立新新的銷售售渠道，盡可能能的壓縮縮各種成成本和費費用，以以最大限限

21、度的增增加企業(yè)業(yè)的現(xiàn)金金回報。狗產(chǎn)品時時的增長長率市場場中的低低市場份份額產(chǎn)品品，這種種產(chǎn)品已已經(jīng)沒有有多少盈盈利的希希望。企企業(yè)對這這種產(chǎn)品品所采取取的戰(zhàn)略略通常是是撤退戰(zhàn)戰(zhàn)略，以以退出該該產(chǎn)品市市場。在在這一階階段的成成本控制制中，一一切成本本費用都都應(yīng)該壓壓縮到最最低需要要的水平平，應(yīng)該該避免為為生產(chǎn)和和銷售產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)發(fā)生的最最低需要要成本以以外的一一切支出出。因此，企企業(yè)在不不同的發(fā)發(fā)展階段段會出現(xiàn)現(xiàn)不同的的情況，需要采采取不同同的成本本控制戰(zhàn)戰(zhàn)略，成成本控制制戰(zhàn)略要要與企業(yè)業(yè)在不同同發(fā)展階階段的戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹匹配。成本控制制戰(zhàn)略措措施之間間的匹配配成本控制制戰(zhàn)略除除了要與與企業(yè)基基本戰(zhàn)略

22、略相匹配配外，在在成本控控制過程程中，各各種成本本控制戰(zhàn)戰(zhàn)略措施施之間也也應(yīng)相互互匹配，避免用用相互矛矛盾的措措施來削削減成本本。如企企業(yè)在試試圖利用用規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟來降降低成本本時，又又實行產(chǎn)產(chǎn)品多樣樣化或者者實行多多角經(jīng)營營，這必必將使規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟受到削削弱。第二章 北興興特鋼成成本控制制分析一、成本本性態(tài)分分析按照成本本性態(tài)，成本可可分為固固定成本本和變動動成本。變動成本本一般包包括生產(chǎn)產(chǎn)成本中中的直接接人工、直接材材料和變變動性制制造費用用等（其其中直接接人工有有時會是是固定成成本或半半變動成成本）。對于制造造業(yè)而言言，變動動成本是是成本中中較大的的一部分分，變動動成本的的控制主主要體現(xiàn)現(xiàn)

23、在在滿滿足既定定質(zhì)量前前提下對對產(chǎn)品單單價和數(shù)數(shù)量的控控制，價價格的控控制主要要是采購購環(huán)節(jié)的的控制，數(shù)量的的控制主主要體現(xiàn)現(xiàn)在生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)的的控制。在銷售費費用中，除少數(shù)數(shù)屬于變變動性費費用外（變動銷銷售費用用主要包包括銷售售人員工工資、包包裝費、委托代代銷手續(xù)續(xù)費、裝裝卸運輸輸費），大多數(shù)數(shù)還是固固定性質(zhì)質(zhì)的費用用，對于于其中的的變動銷銷售費用用，一般般可以按按照企業(yè)業(yè)歷史最最好水平平，參照照同行業(yè)業(yè)企業(yè)的的平均水水平，通通過增量量分析方方法，制制定出單單位產(chǎn)品品的變動動銷售費費用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。固定成本本，包括括酌量性性固定成成本和約約束性固固定成本本。酌量性固固定成本本是指經(jīng)經(jīng)由企業(yè)業(yè)管理當(dāng)當(dāng)局

24、的決決策行為為而可以以發(fā)生改改變的固固定成本本項目，如公司司經(jīng)費、廣告展展覽費、新產(chǎn)品品研發(fā)費費、人員員培訓(xùn)費費、辦公公費、業(yè)業(yè)務(wù)招待待費、差差旅費、修理費費、咨詢詢費、董董事會費費以及其其他酌量量性固定定成本。酌量性性固定成成本的控控制一般般由公司司最高管管理當(dāng)局局在每個個會計年年度開始始以前，斟酌計計劃期內(nèi)內(nèi)的具體體情況及及財務(wù)負(fù)負(fù)擔(dān)能力力，按照照零基預(yù)預(yù)算方法法，對于于各個酌酌量性固固定成本本項目開開支的必必要性以以及是否否需要繼繼續(xù)開支支分別做做出決策策，并按按照支出出的可遞遞延程度度做出恰恰當(dāng)?shù)臅r時間安排排，最后后依據(jù)分分析、決決策的結(jié)結(jié)果制定定出酌量量性固定定成本的的目標(biāo)值值。約束

25、性固固定成本本是指那那些由企企業(yè)管理理當(dāng)局的的決策行行為改變變不了的的固定成成本項目目，如工工會經(jīng)費費、職工工教育經(jīng)經(jīng)費、勞勞動保險險費、待待業(yè)保險險費、會會計師費費、管理理人員工工資、固固定資產(chǎn)產(chǎn)折舊費費以及無無形資產(chǎn)產(chǎn)攤銷費費、壞賬賬損失、稅金以以及其他他約束性性固定成成本。在在既定的的營運規(guī)規(guī)模、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、人員員配置條條件下，上述費費用的開開支額度度對企業(yè)業(yè)生存與與發(fā)展具具有很大大的不宜宜改變性性。約束性固固定成本本可以在在企業(yè)運運營過程程中，對對企業(yè)的的運營狀狀況作深深入分析析，并根根據(jù)成本本效益原原則，進進行組織織機構(gòu)的的優(yōu)化和和業(yè)務(wù)流流程再造造，逐步步控制約約束性固固定成本本的

26、實際際支出。同時，在企業(yè)業(yè)的運營營中，還還必須注注意控制制合理的的營運規(guī)規(guī)模和資資產(chǎn)與資資本的質(zhì)質(zhì)量與結(jié)結(jié)構(gòu)。營營運規(guī)模模過度，會直接接加大固固定資產(chǎn)產(chǎn)折舊、修理費費、稅金金、壞賬賬損失等等。而優(yōu)優(yōu)化資產(chǎn)產(chǎn)與資本本的質(zhì)量量結(jié)構(gòu)，減少不不良資產(chǎn)產(chǎn)的占用用，對于于減少固固定資產(chǎn)產(chǎn)折舊費費、修理理費及其其他相關(guān)關(guān)費用等等產(chǎn)生重重要影響響。財務(wù)費用用的規(guī)劃劃與控制制應(yīng)當(dāng)著著眼于營營運規(guī)模模及其質(zhì)質(zhì)量結(jié)構(gòu)構(gòu)的有效效性、投投資或資資產(chǎn)占用用期限結(jié)結(jié)構(gòu)對資資本結(jié)構(gòu)構(gòu)的要求求以及資資金來源源渠道、種類的的合理選選擇來進進行。二、成本本動因分分析北興特鋼鋼生產(chǎn)工工藝相對對先進，企業(yè)生生產(chǎn)管理理人員缺缺乏實際際運

27、營經(jīng)經(jīng)驗，并并且大多多數(shù)實際際成本并并未發(fā)生生，部分分相關(guān)職職能部門門尚未成成立，經(jīng)經(jīng)過我們們的調(diào)查查，多數(shù)數(shù)生產(chǎn)管管理人員員對生產(chǎn)產(chǎn)成本的的成本動動因并不不能準(zhǔn)確確把握，我咨詢詢公司無無法對成成本動因因作出準(zhǔn)準(zhǔn)確的分分析判斷斷，這種種困難限限制了我我們成本本控制方方案的進進一步細(xì)細(xì)化。三、敏感感性分析析根據(jù)我咨咨詢公司司對市場場狀況的的調(diào)查結(jié)結(jié)果和行行業(yè)領(lǐng)先先者的調(diào)調(diào)查分析析，我們們以GCCr155為例，作成本本對毛利利的敏感感性分析析。項目數(shù)量單價金額對毛利的的敏感系系數(shù)銷售收入入128200282005.855廢鋼574.731.1117642.121.333生鐵484.971484.9

28、71合金182.60.388輔材89.4490.2耐火材料料64.6650.155原輔料合合計14633.8333.033動力消耗耗517.921.077工資及附附加16.6620.033制造費用用339.230.7生產(chǎn)總成成本23377.64.844毛利482.4根據(jù)以上上分析可可看出，廢鋼、生鐵、動力消消耗三個個成本項項目的敏敏感性系系數(shù)均在在1以上上，制造造費用的的敏感性性系數(shù)為為0.77，以上上四項為為成本控控制的關(guān)關(guān)鍵項目目。北興興特鋼成成本控制制的重點點應(yīng)當(dāng)是是對原材材料采購購價格、原材料料單耗、動力單單耗水平平的控制制。工資費用用敏感性性系數(shù)較較小，體體現(xiàn)了鋼鋼鐵行業(yè)業(yè)資本密密集

29、型這這一特點點。在成成本控制制過程中中，在提提高工資資能夠達達到強有有力的激激勵效果果時，可可以通過過適度提提高工資資水平（或其他他物質(zhì)獎獎勵措施施）來強強化其他他成本控控制環(huán)節(jié)節(jié)尤其是是原材料料、動力力消耗的的嚴(yán)格控控制。四、結(jié)論論北興特鋼鋼采取成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略，公司的的成本控控制將成成為公司司財務(wù)控控制甚至至是公司司管理控控制的最最重要內(nèi)內(nèi)容。需需要我們們嚴(yán)格制制訂和實實施成本本控制。成本控制制方法較較多，核核心內(nèi)容容是目標(biāo)標(biāo)成本控控制、責(zé)責(zé)任成本本管理、標(biāo)準(zhǔn)成成本制度度以及與與成本控控制相關(guān)關(guān)的激勵勵機制。目標(biāo)成本本是實現(xiàn)現(xiàn)為目標(biāo)標(biāo)利潤所所需的、有必要要作為長長遠(yuǎn)工作作目標(biāo)的的成本。目標(biāo)

30、成成本控制制的核心心是建立立縱橫交交錯、責(zé)責(zé)任分明明，相互互銜接和和制約為為目的的的目標(biāo)成成本控制制體系。責(zé)任成本本管理既既是企業(yè)業(yè)成本管管理的重重要內(nèi)容容，也是是責(zé)任會會計的重重要組成成部分。責(zé)任成成本是以以成本責(zé)責(zé)任中心心為主體體所匯集集的，隸隸屬于該該主體經(jīng)經(jīng)營權(quán)限限范圍，并負(fù)有有相應(yīng)經(jīng)經(jīng)濟責(zé)任任的可控控成本。標(biāo)準(zhǔn)成本本制度是是以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本為為目標(biāo)，運用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本差異分分析方法法，結(jié)合合成本核核算制度度與賬務(wù)務(wù)處理體體系對生生產(chǎn)過程程中的資資金耗費費實施監(jiān)監(jiān)督與控控制的一一種成本本控制制制度。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本制制度所建建立的控控制目標(biāo)標(biāo)。它是是在一定定的技術(shù)術(shù)經(jīng)濟條條件下，根據(jù)

31、產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)和生產(chǎn)產(chǎn)工藝過過程，采采用科學(xué)學(xué)方法測測算產(chǎn)品品生產(chǎn)耗耗費限額額。建立立標(biāo)準(zhǔn)成成本制度度的關(guān)鍵鍵是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本的的制訂是是否準(zhǔn)確確、可靠靠。而如如前所述述，在北北興特鋼鋼目前的的狀態(tài)下下，制訂訂準(zhǔn)確、合理的的標(biāo)準(zhǔn)成成本是不不可能的的，因此此，在我我們的財財務(wù)控制制方案中中，不論論是成本本核算還還是成本本控制，都沒有有采用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本制度。在本咨詢詢方案中中，我們們根據(jù)北北興特鋼鋼生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營特點點，采取取的是目目標(biāo)成本本控制和和責(zé)任成成本管理理相結(jié)合合的成本本控制體體系。第三章 北興興特鋼成成本控制制主體的的確立根據(jù)以上上敏感性性分析所所揭示的的成本控控制重點點，按照照波特的的價值鏈鏈

32、理論，將北興興特鋼的的主價值值鏈分為為原材料料采購、內(nèi)部后后勤、連連鑄、連連軋、外外部后勤勤、銷售售六個部部分。結(jié)結(jié)合組織織機構(gòu)設(shè)設(shè)計，對對應(yīng)的管管理組織織分別為為采購部部、煉鋼鋼車間、軋鋼車車間和銷銷售部。公輔車車間為生生產(chǎn)車間間提供原原料和動動力，可可以比照照生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)管理理。因此我們們將成本本控制劃劃分到五五個主要要的成本本控制分分中心，作為北北興特鋼鋼成本控控制的主主線。各職能部部門的成成本控制制是北興興特鋼成成本控制制的輔線線。按照照成本可可控原則則，進行行ABCC分析，根據(jù)各各成本的的成本動動因，我我們將五五個分中中心的不不可控成成本分別別劃分到到其他相相關(guān)職能能部門，作為該該部門

33、的的責(zé)任成成本。比比如將機機械的折折舊費劃劃歸設(shè)備備部、將將采購人人員的基基本工資資費用劃劃歸企管管部等等等。根據(jù)歸口口管理原原則，在在各職能能部門專專業(yè)范圍圍內(nèi)對生生產(chǎn)車間間或其他他職能部部門的與與成本控控制相關(guān)關(guān)活動進進行指導(dǎo)導(dǎo)與管理理，并將將此項成成本計入入該歸口口管理部部門的責(zé)責(zé)任成本本。如將將三個生生產(chǎn)車間間設(shè)備維維修費列列為機電電裝備部部的責(zé)任任成本，公司整整體的辦辦公費用用為公司司辦公室室的責(zé)任任成本。第四章 目標(biāo)標(biāo)成本控控制北興特特鋼成本本控制目目標(biāo)的確確定一、北興興特鋼成成本控制制目標(biāo)的的選擇北興特鋼鋼成本控控制目標(biāo)標(biāo)為目標(biāo)標(biāo)成本，即：目目標(biāo)成本本=期望望售價-目標(biāo)利利潤。在

34、在公司生生產(chǎn)經(jīng)營營初期目目標(biāo)成本本采取標(biāo)標(biāo)桿法確確定，即即采用行行業(yè)領(lǐng)先先者的成成本指標(biāo)標(biāo)作為北北興特鋼鋼的成本本標(biāo)桿，并采取取務(wù)實的的態(tài)度，循序漸漸進的方方式逐步步趕超。二、成本本控制目目標(biāo)體系系基本指標(biāo)標(biāo)五個分中中心均定定義為人人為利潤潤中心，采取內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格方方式計算算各分中中心的貢貢獻毛益益。職能部門門的成本本控制是是北興特特鋼成本本控制的的輔線，即作為為標(biāo)準(zhǔn)費費用中心心，以預(yù)預(yù)算控制制為主，采用零零基預(yù)算算方法，編制費費用預(yù)算算。標(biāo)準(zhǔn)費用用中心的的核心指指標(biāo)是成成本費用用降低率率等指標(biāo)標(biāo)。詳見見成本控控制責(zé)任任評價與與績效考考核。輔助指標(biāo)標(biāo)，按照照各責(zé)任任中心的的具體情情況確定定

35、，詳見見成本控控制責(zé)任任評價與與績效考考核。修正指標(biāo)標(biāo)，按照照各責(zé)任任中心的的具體情情況確定定，詳見見成本控控制責(zé)任任評價與與績效考考核。否決指標(biāo)標(biāo)，按照照各責(zé)任任中心的的具體情情況確定定，詳見見成本控控制責(zé)任任評價與與績效考考核。第五章 目標(biāo)標(biāo)成本控控制成本控控制目標(biāo)標(biāo)在各責(zé)責(zé)任中心心的分解解一、目標(biāo)標(biāo)成本分分解的原原則目標(biāo)成本本的分解解，既是是動員全全體員工工挖掘各各部門、各單位位降低成成本潛力力的過程程，也是是將市場場機制導(dǎo)導(dǎo)入企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理，傳傳遞與分分解市場場競爭風(fēng)風(fēng)險的過過程。在在這一過過程中應(yīng)應(yīng)當(dāng)做到到：堅持以人人為本的的管理理理念，充充分發(fā)揮揮全體員員工的積積極性和和創(chuàng)造力力

36、，使企企業(yè)的每每一部門門、單位位和個人人都明確確所要達達到的成成本控制制目標(biāo)。建立激激勵機制制，推行行民主管管理，提提高勞動動者的參參與意識識，把職職工的經(jīng)經(jīng)濟利益益與企業(yè)業(yè)的生存存和發(fā)展展緊密聯(lián)聯(lián)系起來來，培養(yǎng)養(yǎng)一種與與企業(yè)共共存共榮榮，奮發(fā)發(fā)向上的的企業(yè)文文化精神神。以各職能能部門和和各生產(chǎn)產(chǎn)車間的的責(zé)權(quán)范范圍為依依據(jù)，對對目標(biāo)成成本進行行分解，目標(biāo)成成本分解解要包括括所有的的成本費費用構(gòu)成成要素，也要符符合生產(chǎn)產(chǎn)組織和和生產(chǎn)工工藝過程程特點。分解的的目標(biāo)成成本要與與企業(yè)總總體目標(biāo)標(biāo)成本保保持協(xié)調(diào)調(diào)一致的的關(guān)系，防止出出現(xiàn)顧此此失彼或或相互推推諉的現(xiàn)現(xiàn)象。目標(biāo)成本本分解要要將所涉涉及的各各

37、項指標(biāo)標(biāo)細(xì)化落落實到各各責(zé)任中中心，為為目標(biāo)成成本控制制創(chuàng)造條條件。二、成本本控制目目標(biāo)的分分解根據(jù)公司司成本控控制目標(biāo)標(biāo)，為便便于進行行成本控控制，我我們將公公司的成成本控制制目標(biāo)進進行了分分解和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化，將將公司整整體的成成本控制制目標(biāo)分分解和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為人人為利潤潤中心的的貢獻毛毛益指標(biāo)標(biāo)和費用用中心的的費用指指標(biāo)。分分解過程程如下：營業(yè)利潤潤（稅前前）=銷售收收入-生生產(chǎn)成本本-營業(yè)業(yè)費用-管理費費用-財財務(wù)費用用其中：銷售收入入=銷售收收入-軋軋鋼轉(zhuǎn)入入銷售部部價值+軋鋼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入銷售售部價值值-煉鋼鋼轉(zhuǎn)入軋軋鋼價值值+煉鋼鋼轉(zhuǎn)入軋軋鋼價值值-公輔輔轉(zhuǎn)入軋軋鋼價值值+公輔輔轉(zhuǎn)入軋軋鋼價值值-原

38、材材料轉(zhuǎn)入入煉鋼價價值+原原材料轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入煉鋼鋼價值=（銷售售收入-軋鋼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入銷售售部價值值）+（軋鋼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入銷售售部價值值-煉鋼鋼轉(zhuǎn)入軋軋鋼價值值-公輔輔轉(zhuǎn)入軋軋鋼價值值）+（煉鋼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼價值-原材料料轉(zhuǎn)入煉煉鋼價值值-公輔輔轉(zhuǎn)入煉煉鋼價值值）+（公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼價值+公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入煉鋼鋼價值）+原材材料轉(zhuǎn)入入煉鋼價價值生產(chǎn)成本本=軋鋼成成本=軋鋼成成本-煉煉鋼成本本+煉鋼鋼成本-公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼成本+公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼成本-原材料料轉(zhuǎn)入煉煉鋼成本本+原材材料轉(zhuǎn)入入煉鋼成成本-公公輔轉(zhuǎn)入入煉鋼成成本+公公輔轉(zhuǎn)入入煉鋼成成本=（軋鋼鋼成本-煉鋼成成本-公公輔轉(zhuǎn)入入軋鋼成成本）+（煉鋼鋼成本-原材料料成

39、本-公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入煉鋼鋼成本）+原材材料成本本+公輔輔轉(zhuǎn)入軋軋鋼成本本+公輔輔轉(zhuǎn)入煉煉鋼成本本=軋鋼鋼車間附附加成本本+煉鋼鋼車間附附加成本本+原材材料成本本+公輔輔車間總總成本因此營業(yè)利潤潤（稅前前）=（銷售售收入-軋鋼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入銷售售部價值值）+（軋鋼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入銷售售部價值值-煉鋼鋼轉(zhuǎn)入軋軋鋼價值值-公輔輔轉(zhuǎn)入軋軋鋼價值值）+（煉鋼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼價值-原材料料轉(zhuǎn)入煉煉鋼價值值-公輔輔轉(zhuǎn)入煉煉鋼價值值）+（公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼價值+公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入煉鋼鋼價值）+原材材料轉(zhuǎn)入入煉鋼價價值-（軋軋鋼成本本-煉鋼鋼成本-公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼成本）+（煉煉鋼成本本-原材材料成本本-公輔輔轉(zhuǎn)入煉煉鋼成本本）+原原材料成成本+公公

40、輔轉(zhuǎn)入入軋鋼成成本+公公輔轉(zhuǎn)入入煉鋼成成本 -銷售售稅金及及附加-營業(yè)費費用-管管理費用用-財務(wù)務(wù)費用=（銷銷售收入入-軋鋼鋼轉(zhuǎn)入銷銷售部價價值）-銷售稅稅金及附附加-營營業(yè)費用用+ （軋軋鋼轉(zhuǎn)入入銷售部部價值-煉鋼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼價值-公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼價值）-軋鋼鋼車間附附加成本本+ （煉煉鋼轉(zhuǎn)入入軋鋼價價值-原原材料轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入煉鋼鋼價值-公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入煉鋼鋼價值）-煉鋼鋼車間附附加成本本+ （公公輔轉(zhuǎn)入入軋鋼價價值+公公輔轉(zhuǎn)入入煉鋼價價值）-公輔車車間總成成本+ 原原材料轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入煉鋼鋼價值-原材料料成本-管理理費用-財務(wù)費費用=銷售部部貢獻毛毛益+軋軋鋼車間間貢獻毛毛益+煉煉鋼車間間貢獻毛毛益+公公輔車

41、間間貢獻毛毛益+采采購部貢貢獻毛益益-管理理費用-財務(wù)費費用其中，銷售部貢貢貢獻毛毛益=（銷售收收入-軋軋鋼轉(zhuǎn)入入銷售部部價值）-銷售售稅金及及附加-營業(yè)費費用；軋鋼車間間貢獻毛毛益=（軋鋼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入銷售售部價值值-煉鋼鋼轉(zhuǎn)入軋軋鋼價值值-公輔輔轉(zhuǎn)入軋軋鋼價值值）-軋軋鋼車間間附加成成本；煉鋼車間間貢獻毛毛益=（煉鋼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼價值-原材料料轉(zhuǎn)入煉煉鋼價值值-公輔輔轉(zhuǎn)入煉煉鋼價值值）-煉煉鋼車間間附加成成本；公輔車間間貢獻毛毛益=（公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入軋鋼鋼價值+公輔轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入煉鋼鋼價值）-公輔輔車間總總成本；采購部貢貢獻毛益益=原材材料轉(zhuǎn)入入煉鋼價價值-原原材料成成本在一個正正常的發(fā)發(fā)展良好好的企業(yè)業(yè)中，企企

42、業(yè)的各各類存貨貨數(shù)量相相對穩(wěn)定定，從長長期動態(tài)態(tài)的觀點點來看，可以認(rèn)認(rèn)為企業(yè)業(yè)的所有有資金投投入均能能夠得到到合理補補償，所所有產(chǎn)出出都能夠夠轉(zhuǎn)化為為銷售收收入，因因此從控控制的角角度可以以認(rèn)為上上式成立立。因此此，對公公司稅前前營業(yè)利利潤的控控制可以以轉(zhuǎn)化為為對五個個主要運運營環(huán)節(jié)節(jié)以及公公司管理理費用和和財務(wù)費費用的控控制。在設(shè)計各各部門貢貢獻毛益益指標(biāo)時時，為強強化控制制重點，滿足公公司成本本控制要要求，在在各部門門的指標(biāo)標(biāo)中同時時作出相相應(yīng)修正正，如在在采購部部的指標(biāo)標(biāo)中加了了資金占占用費指指標(biāo)。同同時，在在每個會會計年度度結(jié)束之之后，可可以根據(jù)據(jù)公司稅稅前利潤潤對貢獻獻毛益指指標(biāo)進行

43、行調(diào)整修修正。三、內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價價格的制制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格采采取市場場價格與與目標(biāo)成成本價格格相結(jié)合合的原則則。市場場價格易易于取得得時采取取市場價價格的較較低值，市場價價格取得得成本較較高、變變化較大大時采取取成本標(biāo)標(biāo)桿倒算算分解模模式。內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格的的制訂過過程：（以GCCR155為例）銷售部內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格轉(zhuǎn)出價格格：實際際銷售單單價轉(zhuǎn)入價格格：即以以公司制制定的最最低銷售售價格制訂過程程如下： 在公司司生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營初期期，公司司可以根根據(jù)標(biāo)桿桿企業(yè)的的相關(guān)指指標(biāo)進行行最低價價格的制制訂，如如標(biāo)桿企企業(yè)的毛毛利率為為11%，管理理費用/銷售收收入為22.5%，本公公司預(yù)計計財務(wù)費費用/銷銷

44、售收入入為4%。因此此，當(dāng)本本期市場場價格為為28220元/噸時，內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格可定為為28220*（1-111%+6.55%）=26664.99元，取取整為226700元。軋鋼車間間內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格轉(zhuǎn)出價格格=銷售售部的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入價格格。即以以公司制制定的最最低銷售售價格轉(zhuǎn)入價格格=20061/24115.441*226700/1.03995/11.055=21191元元其中，220611為標(biāo)桿桿企業(yè)煉煉鋼的計計劃成本本，24415.41為為標(biāo)桿企企業(yè)軋鋼鋼總成本本。1.03995是標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)噸鋼的的鋼水消消耗量。煉鋼車間間內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格轉(zhuǎn)出價格格：22278元元 轉(zhuǎn)入價格格：按照照標(biāo)桿企

45、企業(yè)的成成本消耗耗定額，參考生生產(chǎn)工藝藝控制水水平，制制訂本公公司的目目標(biāo)消耗耗定額，再根據(jù)據(jù)目標(biāo)消消耗定額額分別核核定各項項成本消消耗的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格。如：廢鋼鋼轉(zhuǎn)移價價格=6642.12/19882.008*222788/5774.773=11.288其它原材材料轉(zhuǎn)移移價格可可以同樣樣制定。在公司生生產(chǎn)經(jīng)營營初期，由于生生產(chǎn)的學(xué)學(xué)習(xí)曲線線存在，可將成成本消耗耗定額適適度放大大一些，比如將將消耗定定額定為為標(biāo)桿企企業(yè)消耗耗定額的的1055%，則則鋼水內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格成成為21191/1.005=220866,廢鋼鋼的轉(zhuǎn)移移價格成成為1.28/1.005/11.055=1.16元元采購部內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)

46、移移價格轉(zhuǎn)出價格格： 煉煉鋼車間間的轉(zhuǎn)入入價格轉(zhuǎn)入價格格：實際際采購單單價公輔車間間內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格轉(zhuǎn)出價格格： 市市場價格格*（11-銷售售費用率率）轉(zhuǎn)入價格格：各種種原材料料的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)采購價價格第六章 責(zé)任任成本管管理各責(zé)任任中心的的成本控控制責(zé)任任一、責(zé)任任成本的的確定原原則責(zé)任成本本原則上上以責(zé)任任為其歸歸屬，各各責(zé)任中中心的責(zé)責(zé)任成本本構(gòu)成包包括該責(zé)責(zé)任中心心發(fā)生的的可控成成本及由由其他責(zé)責(zé)任中心心追溯而而來的責(zé)責(zé)任成本本。 責(zé)任中中心的可可控成本本可控成本本：某特特定的責(zé)責(zé)任中心心能夠預(yù)預(yù)知其發(fā)發(fā)生，且且能夠控控制和調(diào)調(diào)節(jié)其耗耗用量的的成本。不具備備此條件件的則是是不可控控成本。判定

47、成成本是否否可控一一般依據(jù)據(jù)如下標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：責(zé)任中心心是否能能夠通過過自己的的行為有有效的影影響該成成本的數(shù)數(shù)額；該成本是是否由責(zé)責(zé)任中心心全權(quán)使使用的某某項資產(chǎn)產(chǎn)或勞務(wù)務(wù)而直接接形成；是否該成成本責(zé)任任人的直直接管理理者。發(fā)生在本本責(zé)任中中心的不不可控成成本應(yīng)按按照責(zé)任任歸屬原原則追溯溯到應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)的責(zé)責(zé)任中心心。本責(zé)任中中心生產(chǎn)產(chǎn)造成的的廢品，轉(zhuǎn)移到到后續(xù)生生產(chǎn)步驟驟而發(fā)生生的損失失；本責(zé)任中中心管理理不當(dāng)造造成的其其他責(zé)任任中心的的停工損損失或銷銷售的違違約損失失。在已匯集集的責(zé)任任成本的的基礎(chǔ)上上，按照照責(zé)任追追溯原則則，應(yīng)當(dāng)當(dāng)扣除以以下追溯溯成本：屬于材料料、勞務(wù)務(wù)供應(yīng)部部門的責(zé)責(zé)任產(chǎn)生生

48、的廢品品損失、供應(yīng)中中斷而產(chǎn)產(chǎn)生的各各種損失失，應(yīng)當(dāng)當(dāng)由這些些部門承承擔(dān)的追追溯成本本；設(shè)備管理理部門由由于設(shè)備備管理不不善造成成的停工工損失、廢品損損失以及及增加的的其他費費用支出出；生產(chǎn)技術(shù)術(shù)部生產(chǎn)產(chǎn)計劃安安排不當(dāng)當(dāng)、管理理不善造造成的停停工損失失、廢品品損失以以及增加加的其他他費用支支出。成本的可可控性分分析應(yīng)建建立在對對成本性性態(tài)和成成本動因因的調(diào)查查分析、對生產(chǎn)產(chǎn)工藝和和生產(chǎn)技技術(shù)深刻刻了解基基礎(chǔ)上，而北興興特鋼大大多數(shù)的的生產(chǎn)成成本并沒沒有實際際發(fā)生，對責(zé)任任成本的的劃分只只能采取取逐步完完善方式式，目前前不可能能做到完完全科學(xué)學(xué)、合理理。二、費用用中心的的成本控控制責(zé)任任機電裝備

49、備部的成成本控制制責(zé)任：本部門發(fā)發(fā)生的各各項費用用；設(shè)備的所所有維修修費（大大、中、小修）；備品備件件消耗；備品備件件的資金金占用費費（機會會成本）；計量儀器器的維修修費。生產(chǎn)技術(shù)術(shù)部的成成本控制制責(zé)任本部門發(fā)發(fā)生的各各項費用用；與煉鋼、軋鋼車車間的責(zé)責(zé)任成本本（除與與設(shè)備部部相關(guān)的的責(zé)任成成本部分分）。企管部本部門發(fā)發(fā)生的各各項費用用；工資費用用；培訓(xùn)費；福利費；宣傳費。財務(wù)部本部門發(fā)發(fā)生的各各項費用用；公司財務(wù)務(wù)費用。辦公室本部門發(fā)發(fā)生的各各項費用用；管理用固固定資產(chǎn)產(chǎn)折舊費費；辦公用低低值易耗耗品；主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)生的的各項費費用。質(zhì)保部本部門發(fā)發(fā)生的各各項費用用；各項檢測測設(shè)備的的維護費費

50、；因產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量問題題造成的的客戶索索賠帶來來的損失失承擔(dān)連連帶責(zé)任任；對因原材材料質(zhì)量量問題造造成的生生產(chǎn)損失失承擔(dān)連連帶責(zé)任任。保供部倉儲費用用；加工費用用；原材料損損耗；對因原材材料質(zhì)量量問題（質(zhì)量問問題外觀觀可以初初步判斷斷的）造造成的生生產(chǎn)損失失承擔(dān)連連帶責(zé)任任；內(nèi)部物流流相關(guān)的的成本。三、人為為利潤中中心的成成本控制制責(zé)任銷售部部門可控控銷售費費用：產(chǎn)產(chǎn)品銷售售費用；銷售違違約金；未及時時反饋市市場信息息造成的的產(chǎn)品積積壓損失失；銷售售價格的的折扣、折讓、銷售退退回?fù)p失失；壞賬賬損失；銷售收入入；貢獻毛益益=銷售售收入-內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價值值-部門門可控銷銷售費用用；利潤質(zhì)量量：應(yīng)收收賬款

51、回回收率。采購部采購成本本；部門可控控采購費費用；資金占用用（由保保供部追追溯而來來的責(zé)任任成本，也可以以看作一一種機會會成本，避免采采購部存存在加大大庫存傾傾向）=月末庫庫存總金金額* 1% （11%可以以根據(jù)目目標(biāo)利潤潤率或銀銀行貸款款利率調(diào)調(diào)整）；貢獻毛益益=內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價價值-采采購成本本-部門門可控采采購費用用-資金金占用-被追溯溯的責(zé)任任成本；內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價值中中，鐵合合金按照照材質(zhì)中中所含合合金數(shù)計計算價值值。煉鋼車間間貢獻毛益益=轉(zhuǎn)出出到軋鋼鋼車間的的價值-部門可可控成本本費用；部門可控控成本費費用=發(fā)發(fā)生在本本車間的的所有成成本費用用+被追追溯的責(zé)責(zé)任成本本-折舊舊費-原原材料供

52、供應(yīng)問題題帶來的的各種損損失-因因生產(chǎn)技技術(shù)部工工作失誤誤帶來的的各種損損失-設(shè)設(shè)備部設(shè)設(shè)備管理理不善帶帶來的各各種損失失-保險險費（責(zé)責(zé)任的界界定以公公司主管管副總經(jīng)經(jīng)理或總總經(jīng)理的的仲裁為為準(zhǔn)）；部門可控控成本費費用中，保供部部轉(zhuǎn)入的的直接材材料和運運輸費用用、公輔輔車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入的各各種燃料料與動力力按照內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格計計算。軋鋼車間間貢獻毛益益=轉(zhuǎn)出出到保供供部的價價值-部部門可控控成本費費用；部門可控控成本費費用=發(fā)發(fā)生在本本車間的的所有成成本費用用+被追追溯的責(zé)責(zé)任成本本-折舊舊費-原原材料供供應(yīng)問題題帶來的的各種損損失-因因生產(chǎn)技技術(shù)部工工作失誤誤帶來的的各種損損失-設(shè)設(shè)備部設(shè)設(shè)備

53、管理理不善帶帶來的各各種損失失-因煉煉鋼車間間問題造造成的各各種損失失-保險險費（責(zé)責(zé)任的界界定以公公司主管管副總經(jīng)經(jīng)理或總總經(jīng)理的的仲裁為為準(zhǔn)）；部門可控控成本費費用中，保供部部轉(zhuǎn)入的的直接材材料和運運輸費用用、煉鋼鋼車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入的連連鑄坯、公輔車車間轉(zhuǎn)入入的各種種燃料與與動力按按照內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價價格計算算；鐵合合金按照照材質(zhì)中中所含合合金數(shù)計計算價值值；轉(zhuǎn)出到保保供部的的價值=生產(chǎn)數(shù)數(shù)量*公公司制訂訂的最低低銷售價價格。公輔車間間貢獻毛益益=轉(zhuǎn)出出到連鑄鑄、軋鋼鋼車間的的價值-部門可可控成本本費用；部門可控控成本費費用=發(fā)發(fā)生在本本車間的的所有成成本費用用被追溯溯的責(zé)任任成本-折舊費費-原材材

54、料供應(yīng)應(yīng)問題帶帶來的各各種損失失-設(shè)備備部設(shè)備備管理不不善帶來來的各種種損失-保險費費（責(zé)任任的界定定以公司司主管副副總經(jīng)理理或總經(jīng)經(jīng)理的仲仲裁為準(zhǔn)準(zhǔn)）；部門可控控成本費費用中，保供部部轉(zhuǎn)入的的直接材材料和運運輸費用用按照內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格計計算；轉(zhuǎn)出的價價值=轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)出數(shù)量量*市場場價格*（1-銷售費費用率）。第七章 責(zé)任成成本管理理成本本控制信信息反饋饋一、責(zé)任任成本核核算選擇責(zé)任任成本核核算模式式。企業(yè)應(yīng)建建立責(zé)任任成本核核算制度度，即建建立一套套完整的的計量、記錄、計算和和匯集有有關(guān)責(zé)任任成本的的核算方方法。責(zé)責(zé)任成本本核算分分為雙軌軌制和單單軌制兩兩種模式式。在信信息通暢暢、會計計核算水水

55、平較高高的條件件下，責(zé)責(zé)任會計計與會計計核算應(yīng)應(yīng)采取單單軌制，即由會會計核算算科目下下再分可可控成本本費用和和不可控控成本費費用，并并逐月編編制調(diào)節(jié)節(jié)表。在在公司生生產(chǎn)經(jīng)營營初期，責(zé)任成成本管理理采取雙雙軌制，即責(zé)任任成本核核算與會會計核算算分開進進行、互互不干涉涉。匯集責(zé)任任成本為便于責(zé)責(zé)任成本本核算和和責(zé)任追追溯，對對于發(fā)生生在該責(zé)責(zé)任成本本中心的的費用，不論是是否屬于于該責(zé)任任中心，先按責(zé)責(zé)任中心心匯集，以反映映耗費發(fā)發(fā)生的原原始情況況，再確確認(rèn)本中中心的責(zé)責(zé)任成本本。追溯責(zé)任任成本對于各責(zé)責(zé)任中心心發(fā)生的的不屬于于該責(zé)任任中心的的成本，按責(zé)任任歸屬進進行追溯溯和結(jié)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。為便便于明確確責(zé)

56、任，可按照照責(zé)任順順序，層層層追溯溯。結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任任成本各責(zé)任中中心的成成本按責(zé)責(zé)任落實實后，要要按責(zé)任任歸屬結(jié)結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任任成本，以完整整反映各各責(zé)任中中心的實實際責(zé)任任成本。二、責(zé)任任成本報報告的編編制責(zé)任成本本報告又又稱為責(zé)責(zé)任成本本控制績績效報告告，是各各責(zé)任中中心根據(jù)據(jù)責(zé)任成成本核算算資料（財務(wù)部部提供）編制的的、反映映各責(zé)任任中心成成本責(zé)任任履行情情況。責(zé)責(zé)任成本本報告揭揭示了各各責(zé)任中中心的責(zé)責(zé)任成本本發(fā)生情情況，有有利于進進一步明明確方向向，為改改進成本本管理、加強成成本控制制提供依依據(jù)。責(zé)任成本本報告按按責(zé)任中中心編制制，一般般包括三三部分內(nèi)內(nèi)容：第第一部分分為可控控責(zé)任成成本報告告

57、，按可可控責(zé)任任成本項項目列示示；第二二部分為為責(zé)任指指標(biāo)完成成情況報報告，按按責(zé)任成成本考核核指標(biāo)列列示；第第三部分分為工作作質(zhì)量完完成情況況報告，以全面面揭示責(zé)責(zé)任中心心的耗費費全貌。每一部部分都按按實際完完成、預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)、差異異額和差差異率、差異原原因等專專欄列示示，對于于重大差差異應(yīng)單單獨說明明。第八章 責(zé)任成成本管理理成本本控制績績效考核核一、公司司整體成成本控制制與績效效考核公司整體體成本控控制的績績效核心心指標(biāo)為為利潤實實現(xiàn)數(shù)，為配合合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，體體現(xiàn)公司司生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營初期期盡快實實現(xiàn)通過過規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟取得得競爭優(yōu)優(yōu)勢的戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向，特設(shè)設(shè)營業(yè)收收入指標(biāo)標(biāo)作為輔輔助指標(biāo)標(biāo)。即公公

58、司成本本績效考考核工資資=公司司利潤的的%+營營業(yè)收入入的%二、各責(zé)責(zé)任中心心的成本本控制目目標(biāo)考核核體系核心指標(biāo)標(biāo)體現(xiàn)了了該責(zé)任任中心對對公司的的貢獻程程度，因因此根據(jù)據(jù)核心指指標(biāo)確定定責(zé)任中中心的績績效考核核基數(shù)，采取每每月計算算，季度度累計考考核。三、各責(zé)責(zé)任中心心的成本本控制與與績效考考核指標(biāo)標(biāo)人為利潤潤中心的的成本控控制績效效考核指指標(biāo)體系系銷售售部核心指標(biāo)標(biāo)：貢獻獻毛益、銷售收收入輔助指標(biāo)標(biāo)：壞賬損失失一般般情況下下在績效效考核基基數(shù)中全全額扣除除。銷售費用用/銷售售收入修正指標(biāo)標(biāo)：應(yīng)收賬款款回收率率800%時為為1，每每增加55%，系系數(shù)增加加0.002，每每減少55%，系系數(shù)減

59、少少0.003，當(dāng)當(dāng)應(yīng)收賬賬款回收收率770%，該指標(biāo)標(biāo)變?yōu)榉穹駴Q指標(biāo)標(biāo)。預(yù)算完成成程度:銷售預(yù)預(yù)算完成成90%以下時時，每減減少，系數(shù)數(shù)減少00.011，銷售售費用預(yù)預(yù)算完成成1000%以上上時，每每增加，系系數(shù)減少少0.001。否決指標(biāo)標(biāo)：資金體外外循環(huán)等等經(jīng)濟違違法違紀(jì)紀(jì)現(xiàn)象，應(yīng)收賬賬款回收收率770%，出現(xiàn)一一次，否否決當(dāng)季季，累計計出現(xiàn)兩兩次，否否決全年年。人為利潤潤中心的的成本控控制績效效考核指指標(biāo)體系系采購購部核心指標(biāo)標(biāo)：貢獻獻毛益輔助指標(biāo)標(biāo)：采購購費用采購成成本、內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移總價值值修正指標(biāo)標(biāo):原材材料周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率、原原材料質(zhì)質(zhì)量事故故帶來的的損失、預(yù)算完完成程度度否決指標(biāo)標(biāo)：經(jīng)濟濟違紀(jì)現(xiàn)現(xiàn)象、采采購不及及時帶來來得停工工損失人為利潤潤中心的的成本控控制績效效考核指指標(biāo)體系系煉鋼鋼車間核心指標(biāo)標(biāo)：貢獻獻毛益輔助指標(biāo)標(biāo)：內(nèi)部部轉(zhuǎn)移總總價值修正指標(biāo)標(biāo):冶金金電耗、熱送比比、預(yù)算算完成程程度否決指標(biāo)標(biāo)：重大大質(zhì)量責(zé)責(zé)任事故故、生產(chǎn)產(chǎn)安全 人為利潤潤中心的的成本控控制