企業(yè)戰(zhàn)略決策中的競爭對手分析

1、企業(yè)戰(zhàn)略決策中的競爭對手分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在當今經(jīng)濟全球化的市場經(jīng)濟條件下，競爭愈演愈烈，企業(yè)欲生存發(fā)展，采取有效的競爭戰(zhàn)略，了解企業(yè)所在行業(yè)和市場以及參與競爭的對手，是企業(yè)經(jīng)營者們必須考慮的重要課題，以提高每一步?jīng)Q策成功的把握。因此，競爭對手分析成為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略中必不可少的組成部分。企業(yè)如何做好競爭對手分析？最近捷盟咨詢?yōu)橐患掖笮兔駹I企業(yè)集團作企業(yè)競爭戰(zhàn)略咨詢,與管理層討論和分析競爭對手時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，使我聯(lián)想到一個古老的的寓言故事“盲人摸象”：一個摸到象腿的盲人認為大象像個柱子，摸到象鼻子的盲人說大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人說大象像堵墻我們的咨詢顧問與這家企業(yè)的中高層領

2、導研究企業(yè)將如何分析競爭對手時發(fā)現(xiàn)，不同部門和級別的經(jīng)理對競爭對手分析的理解不同，關心的內容也各異。銷售經(jīng)理談了許多關于如何建立競爭對手產品價格跟蹤系統(tǒng)、定價、銷售隊伍的分布、業(yè)務能力、薪酬待遇和服務等內容；市場營銷經(jīng)理最關心競爭對手的品牌定位、市場份額、產品的幅度和深度、廣告開支、分銷范圍等；生產運營經(jīng)理非常注重競爭對手制造基地的成本定位、經(jīng)濟規(guī)模、供應鏈問題；研發(fā)部經(jīng)理談論了許多競爭對手的技術路線、關鍵技術、專利和創(chuàng)新能力等內容；公司執(zhí)行總裁們往往更關心財務杠桿、運營回報、合作關系等內容；而集團公司總部的決策者們最關心影響集團發(fā)展的技術平臺建設、集團縱向整合的程度、經(jīng)營主體的地域覆蓋和地點

3、分布、部門之間的協(xié)作以及公司如何跟蹤了解對手的資本運營手段和收購路線，以分析評價對手的市場定位和核心競爭力。一、競爭對手分析的一般方法從總體上講，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：（1）確認公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產品或同級產品的公司都視為競爭對手。（2）確認競爭對手的目標。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標以外的目標，以及競爭對手的目標組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產品/市場細分區(qū)域的目標。（3）確定競爭對手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)

4、略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認識和決策。（4）確認競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強弱。也可以進行顧客價值分析來了解這方面的信息。（5）確定競爭對手的反應模式。了解競爭對手的目標、戰(zhàn)略、強弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產品營銷、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應，也就是確定競爭對手的反應模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學、內部文化、指導信念也會影響其反應模式。（6）最后確定公司的競爭戰(zhàn)略。二、確定競爭對手分析的四個維度

5、然而，根據(jù)我們的實際經(jīng)驗，在當今企業(yè)規(guī)模越來越大、國際化程度越來越高的市場環(huán)境下，籠統(tǒng)地說企業(yè)進行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪些顧客和市場范圍、什么時間跨度內進行競爭對手分析之前作對手分析，就可能出現(xiàn)前文所說的那種“盲人摸象”現(xiàn)象，其實際效用將會大打折扣。因此，我們首先應確定實施競爭對手分析的維度，從而確定從哪里入手進行競爭對手分析最為有效并對公司的決策更有幫助。1決策層級維度進行競爭對手分析前應該確定的第一個維度是，決策層級維度，即由企業(yè)的哪個經(jīng)營決策層確定實施競爭對手分析任務。不同層級的經(jīng)營管理者所作的競爭對手分析涉及的內容應該有所區(qū)別。例如，企業(yè)產品銷售代理的競爭對

6、手分析的主要目的是為了在代理競標中取勝；而銷售部經(jīng)理的競爭對手分析主要會涉及到對手產品的價格并預測和評估其新的價格策略；事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理作競爭對手分析是為了該部門確立其在市場上的位置；公司的CEO可能是為了企業(yè)的兼并收購或擴張等戰(zhàn)略目的。因此，只有確定了是哪個決策層級進行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實用性。2決策類型維度在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們還可以將其以決策類型進行區(qū)分，如操作類型、戰(zhàn)術類型、和戰(zhàn)略類型等三種，即決策類型維度。請見以下管理層級與決策類型關系圖。由此此可以看看出，高高層管理理者關注注的是戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型的競爭爭對手分分析，中中層職能

7、能部門經(jīng)經(jīng)理更關關心戰(zhàn)術術類型的的競爭對對手分析析，而一一線管理理者則最最關注操操作類型型的競爭爭對手分分析。3市場/顧客范范圍維度度做競競爭對手手分析時時需要考考慮的第第三個維維度是顧顧客和市市場范圍圍維度，即對顧顧客和市市場作詳詳細的定定義和描描述。顧顧客和市市場范圍圍的確定定對于分分析成果果的使用用價值至至關重要要。例如如，一個個跨國汽汽車制造造企業(yè)對對北京的的顧客群群及市場場范圍內內的競爭爭對手進進行分析析與對整整個中國國的顧客客群體及及市場范范圍內的的競爭對對手作分分析是不不同的，在亞洲洲范圍內內乃至全全球范圍圍內的競競爭對手手分析更更會迥然然有別。下面是是一家國國內大型型（跨國國）

8、電器器安裝器器材生產產企業(yè)的的地域范范圍、相相關行業(yè)業(yè)企業(yè)和和戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展措施施的關系系圖解。由由此可以以看出，該企業(yè)業(yè)的競爭爭對手分分析，在在不同的的地域范范圍內進進行，其其涵蓋內內容和涉涉及行業(yè)業(yè)范圍的的差別非非常大，因此分分析的復復雜程度度差別也也會相去去甚遠。4時間間跨度維維度競競爭對手手分析的的時間跨跨度范圍圍的確定定也是該該項工作作的內容容。對競競爭對手手及其行行業(yè)的歷歷史分析析追溯多多么久遠遠，對其其未來發(fā)發(fā)展的分分析達到到多么長長遠程度度都是需需要考慮慮的問題題。例如如對海爾爾電器在在歐洲市市場競爭爭對手的的分析，是否從從20世世紀初開開始追溯溯？一家家月餅生生產企業(yè)業(yè)是對競競爭

9、對手手近幾年年的銷售售價格動動態(tài)進行行分析呢呢，還是是僅對今今年中秋秋節(jié)期間間的價格格走向作作分析，以確定定明年或或今后幾幾年的競競爭策略略。這些些都是競競爭對手手分析中中要首先先定義的的內容。三、競爭對對手分析析方法在上述述方面確確定之后后，做競競爭對手手分析，我們通通常應該該做些什什么呢？我們的的經(jīng)驗是是，首先先要對已已經(jīng)確定定的競爭爭對手進進行持續(xù)續(xù)的跟蹤蹤了解，搜集對對手的信信息，盡盡可能掌掌握對手手的經(jīng)營營動向，及其可可能對本本公司產產生的影影響。此此外，也也可以進進行反向向思考，即本公公司的經(jīng)經(jīng)營策略略可能對對競爭對對手產生生哪些影影響。這這就需要要企業(yè)建建立一套套有序地地能夠采采

10、集和記記錄競爭爭對手信信息并能能隨時調調用的體體系競爭對對手信息息搜集系系統(tǒng)。在在資料搜搜集的基基礎上，企業(yè)應應當對資資料進行行經(jīng)常性性的專門門研究。例如，企業(yè)擬擬將某個個競爭對對手作為為收購對對象或作作為戰(zhàn)略略合作伙伙伴對象象時，需需要對相相關資料料進行分分析研究究。再如如，從持持續(xù)的資資料采集集中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，競爭爭對手在在某個區(qū)區(qū)域進行行大量投投資或在在短期內內招募了了大批科科學家。其目的的何在？通過專專項研究究可以幫幫助企業(yè)業(yè)分析和和回答這這些問題題。競爭爭對手信信息搜集集的另一一個作用用是，與與競爭對對手的經(jīng)經(jīng)營管理理業(yè)績和和能力進進行分析析比較，以促使使自己改改善企業(yè)業(yè)的管理理和業(yè)績績。

11、11建建立競爭爭對手信信息采集集分析系系統(tǒng)競競爭對手手信息采采集分析析系統(tǒng)包包括企業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理的方方方面面面信息的的采集。下面僅僅給出該該系統(tǒng)的的一些主主要方面面供讀者者參考，目的是是為大家家提供一一個建立立該系統(tǒng)統(tǒng)的方法法和思路路，以便便根據(jù)企企業(yè)自身身的實際際情況進進行設計計和操作作。在資資料搜集集過程中中，對手手資料范范圍也可可以根據(jù)據(jù)實際情情況給予予增加或或減少，每一個個方面的的資料和和數(shù)據(jù)內內容可以以進行細細化并加加以初步步分析。分析的的結果可可以是從從資料中中直接獲獲得的數(shù)數(shù)據(jù)或證證據(jù)，也也可以是是根據(jù)基基本資料料作出的的判斷。財務務指標對對手手的財務務指標作作記錄的的目的是是，

12、有些些關鍵財財務數(shù)據(jù)據(jù)能夠反反映出對對手最近近的經(jīng)營營狀況。需要說說明的是是，很少少有大的的企業(yè)只只做單一一業(yè)務，盡管有有的做單單一業(yè)務務，但可可能是一一個跨國國公司。因此在在財務指指標信息息表中設設置了集集團、部部門和單單位等欄欄目。還還可以根根據(jù)對手手的經(jīng)營營組織情情況分出出其他的的欄目。假設我我們把現(xiàn)現(xiàn)代汽車車作為競競爭對手手進行分分析，“集團”欄目應應屬于現(xiàn)現(xiàn)代集團團的內容容，“部部門”欄欄目應反反映現(xiàn)代代汽車在在全球的的組織情情況，“單位”欄目才才反映現(xiàn)現(xiàn)代汽車車在中國國的企業(yè)業(yè)情況。如果調調查的對對手是現(xiàn)現(xiàn)代汽車車在中國國的企業(yè)業(yè)，集團團和部門門的信息息可以暫暫不作為為搜集重重點。

13、另另外表中中的某些些指標項項目，也也可根據(jù)據(jù)實際需需要給予予增加和和減少。產品品分析一般認認為，企企業(yè)間的的競爭往往往在產產品和服服務層面面展開。當然，在生產產單位層層面，也也存在著著對有限限資源的的競爭。不過，企業(yè)最最關心的的還是與與對手的的產品競競爭。前前面產品品分析表表中僅列列了四個個方面的的內容。還可以以根據(jù)實實際情況況增加一一些欄目目，例如如廣告投投入、發(fā)發(fā)展趨勢勢等。表表中的數(shù)數(shù)據(jù)應來來源于市市場調查查和相關關數(shù)據(jù)推推算。市場營營銷和產產品銷售售活動這方面面的信息息是關于于競爭對對手如何何對市場場施加影影響。這這些信息息包括，對手的的銷售隊隊伍的組組織和規(guī)規(guī)模、促促銷活動動、產品品

14、折扣、銷售渠渠道、門門店數(shù)量量布局等等信息。如果是是針對專專業(yè)服務務類公司司，對手手的主要要服務對對象、公公開的營營銷資料料以及內內部刊物物等資料料都是應應該搜集集的范圍圍。競競爭優(yōu)勢勢來源設立該該表的想想法出于于麥克?波特的的價值鏈鏈理論，主要目目的是為為了辨別別競爭對對手的經(jīng)經(jīng)營活動動為顧客客提供的的價值所所在，從從而發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其競爭爭優(yōu)勢的的來源。表中的的標題是是根據(jù)波波特的競競爭優(yōu)勢勢理論提提煉出來來的，對對于一般般管理者者來說，也可以以用一些些企業(yè)管管理者認認為更重重要和更更熟悉的的語言作作為標題題。對對公司影影響重大大的活動動通過過對競爭爭對手一一些重大大經(jīng)營活活動的記記錄，可可以分析

15、析對手在在市場競競爭中的的態(tài)勢和和在競爭爭中將會會采取什什么樣的的行動和和反應。國際際化經(jīng)營營的規(guī)模模和范圍圍就字字面而言言，該標標題似乎乎對研究究本國競競爭對手手的人來來說并不不重要。如果只只能了解解競爭對對手在哪哪幾個國國家有經(jīng)經(jīng)營活動動，這項項分析內內容確實實沒有意意義。然然而，有有兩點必必須注意意。首先先，跨國國經(jīng)營企企業(yè)有其其天然的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。我我們不能能只分析析該企業(yè)業(yè)在本國國的情況況，應該該從該跨跨國企業(yè)業(yè)的整體體入手進進行調查查分析?？鐕笃髽I(yè)的競競爭優(yōu)勢勢體現(xiàn)在在全球化化的經(jīng)濟濟規(guī)模和和對研發(fā)發(fā)的高額額投入。其次，跨國企企業(yè)具有有全球化化的戰(zhàn)略略資源整整合優(yōu)勢勢，其戰(zhàn)戰(zhàn)略決

16、策策是基于于全球化化經(jīng)營的的。因此此，了解解競爭對對手的全全球化經(jīng)經(jīng)營現(xiàn)狀狀是分析析研究競競爭對手手可能在在不同環(huán)環(huán)境下將將采取哪哪些經(jīng)營營行為的的最關鍵鍵的第一一步。關鍵因因素做做競爭對對手分析析時，總總有一些些事實可可以幫助助了解或或反映出出對手的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，或或能夠預預示對手手將要推推出一個個新的戰(zhàn)戰(zhàn)略。在在這個表表項下，需要搜搜集的數(shù)數(shù)據(jù)包括括，對手手生產基基地的選選址、數(shù)數(shù)量，研研發(fā)基地地在那里里，高層層管理團團隊的變變更情況況和近期期的股權權變更情情況等內內容。根根據(jù)行業(yè)業(yè)和對手手類型的的不同，只要認認為是涉涉及對手手的重要要信息都都可以列列入該表表。明明顯的戰(zhàn)戰(zhàn)略該該表項是是競

17、爭對對手資料料采集系系統(tǒng)的核核心部分分，也是是最難完完成的部部分。這這里“明明顯”二二字有其其特定的的含義，即根據(jù)據(jù)分析資資料推斷斷出競爭爭對手正正在實施施的戰(zhàn)略略。不過過，這只只是推斷斷，不能能保證其其百分之之百正確確或在多多長時間間內是正正確的。重要的的是，要要持續(xù)不不斷地對對競爭對對手信息息進行監(jiān)監(jiān)控和分分析，以以證實這這些推斷斷的正確確性和發(fā)發(fā)現(xiàn)其中中的矛盾盾，并且且觀察對對手何時時能夠實實施新的的戰(zhàn)略。優(yōu)勢勢和劣勢勢我們們經(jīng)常為為企業(yè)作作SWOOT分析析。因此此優(yōu)劣勢勢分析的的方法就就不贅述述了。但但這里想想強調的的是，做做競爭對對手分析析一定要要建立在在客觀的的基礎上上，盡量量減少

18、主主觀愿望望對競爭爭對手分分析的影影響，不不能過分分強調對對手的優(yōu)優(yōu)勢，也也不要主主觀臆斷斷地擴大大對手的的劣勢，結果會會使分析析失去它它的客觀觀性，并并造成決決策失誤誤。例如如一家美美國公司司多年對對其主要要競爭對對手做跟跟蹤分析析，結論論是有幾幾家對手手已經(jīng)瀕瀕臨倒閉閉。幾年年后，該該公司發(fā)發(fā)現(xiàn)這些些對手們們依然與與之抗衡衡，而且且還在發(fā)發(fā)展?？煽梢娺@個個分析結結論已經(jīng)經(jīng)毫無意意義。企業(yè)經(jīng)經(jīng)營哲學學企業(yè)業(yè)的管理理風格和和方法也也會對其其戰(zhàn)略和和經(jīng)營行行為產生生影響。例如公公司總部部在整個個企業(yè)組組織結構構中的角角色定位位如何（母子公公司制還還是事業(yè)業(yè)部制）？競爭爭對手在在企業(yè)集集團中所所處

19、的位位置如何何，是主主導地位位還是一一個次要要的隨從從位置？總公司司對其業(yè)業(yè)績如何何判斷？其財務務原則對對其產品品成本產產生怎樣樣的影響響？CEEO、總總經(jīng)理的的管理風風格如何何？這些些都與企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營哲學學有關。這些問問題不僅僅針對那那些從屬屬于一個個大企業(yè)業(yè)集團的的競爭對對手而言言，而且且也適用用于那些些單一公公司，他他們的經(jīng)經(jīng)營哲學學同樣也也會受到到企業(yè)組組織結構構和管理理風格的的影響。因此，進行競競爭對手手分析，對其經(jīng)經(jīng)營哲學學的了解解和分析析也必不不可少。人力力資源政政策人人力資源源政策是是對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和業(yè)績產產生影響響的重要要方面。例如較較低的薪薪酬水平平會對企企業(yè)吸引引和留住

20、住優(yōu)秀人人才造成成困難，也會影影響到企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營績效效和實現(xiàn)現(xiàn)長遠的的目標。因此，除了薪薪酬制度度外，了了解競爭爭對手員員工的質質量和資資歷水平平，為員員工提供供的培訓訓機會和和職業(yè)生生涯規(guī)劃劃等信息息都是該該表項的的調查內內容。關鍵成成功因素素首先先應該對對本企業(yè)業(yè)在行業(yè)業(yè)中所處處的位置置做關鍵鍵成功因因素分析析并做出出評分（0-110分）,它將將作為與與競爭對對手做分分數(shù)對比比時的常常數(shù)。然然后用同同樣的方方法將每每個競爭爭對手的的關鍵成成功因素素進行評評分。關關鍵成功功因素指指數(shù)是每每個對手手的分值值除以本本企業(yè)分分值的商商數(shù)。該該指數(shù)可可以作為為本企業(yè)業(yè)與其他他競爭對對手實力力對比分

21、分析時的的參考值值。要完完成這項項分數(shù)評評定和指指數(shù)判斷斷要求參參與者進進行深入入地分析析思考，最好組組成一個個專門工工作小組組，而不不要有某某一個人人來完成成。競競爭對手手信息采采集分析析系統(tǒng)的的應用是是建立它它的目的的和關鍵鍵。首先先，該體體系能夠夠系統(tǒng)地地搜集、記錄和和分析競競爭對手手的資料料信息，并且保保持不斷斷更新狀狀態(tài)。為為了很好好地利用用該系統(tǒng)統(tǒng)，企業(yè)業(yè)必須成成立一個個由高級級經(jīng)理層層組成的的專門小小組，定定期對系系統(tǒng)中的的信息進進行分析析研究。在企業(yè)業(yè)制定發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略時，除除了進行行必要的的行業(yè)分分析外，競爭對對手信息息采集分分析系統(tǒng)統(tǒng)將成為為企業(yè)決決策層制制定戰(zhàn)略略的重要要輔

22、助工工具。利利用它，決策者者可以對對競爭對對手實際際采取的的競爭行行為與你你預計其其要采取取的行為為加以對對比，并并且提示示決策層層對競爭爭對手的的哪些行行動加以以重點關關注。不不言而喻喻，這些些信息應應該是企企業(yè)機密密，絕對對不能落落入競爭爭對手的的手中，否則該該系統(tǒng)將將成為競競爭對手手施放虛虛假信息息的目標標。22分分析方法法介紹信信息資料料具備之之后，進進行競爭爭對手分分析成為為該系統(tǒng)統(tǒng)應用的的重要環(huán)環(huán)節(jié)。競競爭對手手分析與與一般企企業(yè)分析析基本一一樣，只只是分析析的主體體是競爭爭對手，所用的的分析工工具也沒沒什么區(qū)區(qū)別，例例如大家家熟悉的的波特的的五力分分析、波波士頓矩矩陣分析析等。下

23、下面簡單單介紹幾幾種用于于競爭對對手分析析的方法法。（1）組組合矩陣陣分析法法組合合矩陣分分析的基基本目的的是讓企企業(yè)了解解其所有有業(yè)務活活動，各各業(yè)務之之間的關關系，并并幫助企企業(yè)決定定投資于于那些業(yè)業(yè)務，哪哪種業(yè)務務屬于現(xiàn)現(xiàn)金牛型型，而哪哪些業(yè)務務需要出出售，哪哪些需要要關閉。上圖圖中圓圈圈的大小小代表該該項業(yè)務務的收入入規(guī)模?？梢钥纯闯?，業(yè)業(yè)務2的的市場前前景不好好，但市市場占有有率高，目前是是企業(yè)的的“現(xiàn)金金機器”，因此此企業(yè)應應當投入入足夠的的資金來來維持該該項業(yè)務務的正常常運行，使企業(yè)業(yè)有能力力利用該該業(yè)務當當前的市市場占有有率為企企業(yè)賺取取盡可能能多的現(xiàn)現(xiàn)金。業(yè)業(yè)務1處處在市場場

24、前景差差而且占占有率低低的狀況況，這時時企業(yè)需需要考慮慮該項業(yè)業(yè)務能否否成功，即使認認為能夠夠成功，也要在在人力和和物力的的投入上上加以慎慎重的考考慮。也也許放棄棄該業(yè)務務是比較較適合的的選擇。業(yè)務55在市場場中的占占有率高高而且很很有市場場前景，但它是是企業(yè)中中“現(xiàn)金金饑渴”型業(yè)務務，急需需注入大大量資金金，以發(fā)發(fā)展該項項業(yè)務，使其成成為市場場的領先先者并能能盡快獲獲得回報報。業(yè)務務4雖雖然有很很好的市市場前景景，但是是市場占占有率很很低。這這時，決決策者就就應當盡盡快決定定是繼續(xù)續(xù)該項業(yè)業(yè)務還是是放棄。因為，要獲得得較高的的市場占占有率，企業(yè)必必須承諾諾相應的的資金投投入，否否則久而而久之

25、，當市場場領先者者獲得更更多的市市場份額額后，企企業(yè)這項項業(yè)務在在市場上上就會處處在更加加劣勢的的地位。矩陣圖圖中的其其他位置置代表某某項業(yè)務務在市場場競爭中中不同程程度的市市場份額額和市場場前景。組合矩矩陣分析析法可以以幫助企企業(yè)在業(yè)業(yè)務選擇擇時進行行決策，例如通通過分析析可以了了解企業(yè)業(yè)的收購購和建立立戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的戰(zhàn)戰(zhàn)略將會會使企業(yè)業(yè)在市場場中的地地位發(fā)生生怎樣的的變化；企業(yè)確確定要大大量投入入的“現(xiàn)現(xiàn)金饑渴渴”型業(yè)業(yè)務的數(shù)數(shù)量不至至于超過過企業(yè)“現(xiàn)金機機器”型型業(yè)務的的能力。組合合分析矩矩陣圖還還能幫助助企業(yè)考考慮戰(zhàn)略略實施的的時機問問題。例例如，在在一個高高速發(fā)展展的行業(yè)業(yè)中，某某企業(yè)

26、已已經(jīng)在一一兩個國國家占領領了有利利的市場場份額，并考慮慮一項全全球擴張張計劃。經(jīng)過組組合矩陣陣分析后后發(fā)現(xiàn)，如果失失去時機機讓其他他競爭對對手超過過自己，企業(yè)就就會處在在一個毀毀滅性的的不利地地位，將將無法再再趕上對對手；如如果投資資太大或或風險太太大，企企業(yè)可以以考慮出出售該項項有前景景的業(yè)務務以收回回現(xiàn)金，或通過過其他形形式進行行擴張，如建立立戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟。利用組組合矩陣陣分析法法進行競競爭對手手分析的的作用之之一就是是，首先先確定每每個競爭爭對手在在矩陣圖圖中的位位置，并并與本企企業(yè)的位位置加以以比較，以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)哪些競競爭對手手在全國國或全球球競爭中中處在優(yōu)優(yōu)勢的地地位。特特別是，當本企企

27、業(yè)正在在尋求國國際擴張張機會和和優(yōu)勢地地位時，而行業(yè)業(yè)中的競競爭者還還都處在在地區(qū)范范圍內沒沒有真正正取得全全球化地地位，而而且競爭爭者之間間還不甚甚了解并并且還未未在市場場上相遇遇時，用用這種方方法作競競爭對手手分析和和比較是是非常有有益的。再例例如，本本企業(yè)或或許只在在一個業(yè)業(yè)務領域域與對手手展開競競爭，而而對手也也是多元元化業(yè)務務類型企企業(yè)，但但本企業(yè)業(yè)與對手手展開競競爭的業(yè)業(yè)務在各各自業(yè)務務組合中中的位置置和作用用不同。假如對對手的這這項競爭爭業(yè)務是是處在上上面矩陣陣圖的中中間位置置，而這這項業(yè)務務是對手手的“現(xiàn)現(xiàn)金機器器”型業(yè)業(yè)務，它它必須支支持對手手其他業(yè)業(yè)務的資資金需求求。這樣樣

28、本企業(yè)業(yè)的這項項業(yè)務在在競爭中中就處在在一個有有利地位位。因為為，本企企業(yè)的這這項業(yè)務務可能得得到更多多的投資資，而對對手的這這項業(yè)務務是整個個企業(yè)的的資金來來源，要要向多個個“資金金饑渴”型業(yè)務務輸出資資源，負負擔很重重，對自自身的投投入很可可能不足足。通過過對比，本企業(yè)業(yè)的這項項業(yè)務具具有明顯顯的競爭爭優(yōu)勢，決策者者可以確確定大力力發(fā)展這這項業(yè)務務。（2）價價值鏈分分析法邁克?波特指指出：“要診斷斷一個企企業(yè)的競競爭優(yōu)勢勢，需要要確定它它在特定定行業(yè)競競爭中的的價值鏈鏈。”他他還認為為：“從從整體去去審視一一個企業(yè)業(yè)，是無無法理解解其價值值鏈的。價值鏈鏈產生于于企業(yè)中中各自獨獨立運作作的業(yè)

29、務務活動之之中，如如產品的的設計、生產、市場營營銷、送送貨和支支持活動動。所有有這些經(jīng)經(jīng)營活動動都會對對企業(yè)產產生相應應的成本本并且為為相互的的差異建建立基礎礎。他認認為，一一個企業(yè)業(yè)應該有有五種工工作范疇疇，即內內部物流流、生產產運作、外部物物流、市市場開發(fā)發(fā)和銷售售、以及及服務。這五方方面的工工作無論論哪一個個都有很很大的潛潛力為顧顧客提供供各自的的價值，并幫助助企業(yè)建建立競爭爭優(yōu)勢。因此，進行價價值鏈分分析，無無論是對對自身企企業(yè)的分分析還是是對競爭爭對手分分析，首首先應檢檢查企業(yè)業(yè)在這五五方面所所涉及的的工作流流程，確確定成本本發(fā)生在在哪里，什么能能為顧客客創(chuàng)造價價值。前前面競爭爭對手

30、信信息采集集分析系系統(tǒng)中競競爭優(yōu)勢勢來源表表中提到到的幾個個方面，如企業(yè)業(yè)的采購購供應、R&DD、人力力資源和和基礎設設施等方方面的工工作都是是這五個個工作范范圍的支支持系統(tǒng)統(tǒng)。顧客客可能看看不到它它們的運運營成效效，但是是它們無無疑也在在創(chuàng)造和和消耗著著企業(yè)的的價值。例如如，一個個航空公公司對機機組人員員綜合培培訓的價價值并不不會直接接從培訓訓中體現(xiàn)現(xiàn)出來，而是從從顧客對對機組服服務的感感受和機機組人員員的服務務行為和和質量中中體現(xiàn)出出來。相相反，一一個培訓訓機制不不健全的的航空公公司，機機組的服服務水平平差，顧顧客的評評價就差差，結果果乘客少少了，公公司的績績效自然然不好?？梢?，價值鏈鏈存

31、在于于每個企企業(yè)。認認識到這這一點并并且去積積極地建建設它，是企業(yè)業(yè)創(chuàng)造競競爭優(yōu)勢勢的一個個有效方方法。因因此，做做競爭對對手分析析時，深深入理解解競爭對對手的價價值鏈，是企業(yè)業(yè)制定競競爭戰(zhàn)略略的一個個有益和和有效的的方法。（33）標桿桿法（BBencchmaarkiing）標桿桿法經(jīng)常常用于競競爭對手手分析中中的經(jīng)營營業(yè)績標標準的評評價。標標桿法是是察看一一個企業(yè)業(yè)取得比比另一個個企業(yè)更更好的績績效時所所采用的的流程，和將彼彼此的績績效進行行比較的的方法。標桿法法包括如如下要素素。確確定標桿桿的內容容是什么么；確定把把誰作為為標桿；對對本企業(yè)業(yè)關心的的方面做做研究；對對作為標標桿對象象的企業(yè)

32、業(yè)的相關關方面做做研究；把把研究結結果進行行對比分分析；制定定自身企企業(yè)的改改進方案案。標標桿法的的應用主主要側重重于企業(yè)業(yè)運作流流程層面面，主要要方法是是，將本本企業(yè)盡盡可能多多的業(yè)績績指標與與競爭對對手的業(yè)業(yè)績指標標進行對對比分析析。當然然，對手手業(yè)績指指標的獲獲得是該該法的關關鍵。通通?？梢砸詮男袠I(yè)業(yè)協(xié)會或或其他行行業(yè)出版版物和統(tǒng)統(tǒng)計部門門的公開開資料中中獲得。也可與與通過專專門的市市場調查查獲取資資料?？煽梢詫Ω偢偁帉κ质值哪撤枕椖磕孔鍪袌鰣稣{查。例如，對他們們從顧客客訂貨到到送貨上上門的時時間周期期長短做做調查；對產品品售后服服務時上上門維修修工程師師的服務務水平作作調查；對于向向顧客開開放的服服務門店店做調查查，如對對超市收收款臺或或銀行柜柜臺前高高峰時段段顧客排排隊等候候時間、排隊長長短做調調查等。標桿桿法是許許多世界