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文檔簡介
1、泓域咨詢/智慧社區(qū)項目運營管理手冊智慧社區(qū)項目運營管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113025658 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113025658 h 2 HYPERLINK l _Toc113025659 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113025659 h 6 HYPERLINK l _Toc113025660 三、 精簡歸并社區(qū)數(shù)據(jù)錄入 PAGEREF _Toc113025660 h 6 HYPERLINK l _Toc113025661 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113025661 h 7 H
2、YPERLINK l _Toc113025662 五、 過程能力分析與過程能力指數(shù) PAGEREF _Toc113025662 h 8 HYPERLINK l _Toc113025663 六、 質(zhì)量檢驗 PAGEREF _Toc113025663 h 9 HYPERLINK l _Toc113025664 七、 三大著名質(zhì)量獎 PAGEREF _Toc113025664 h 12 HYPERLINK l _Toc113025665 八、 卓越績效模式及框架 PAGEREF _Toc113025665 h 20 HYPERLINK l _Toc113025666 九、 服務業(yè)的綜合計劃 PAGE
3、REF _Toc113025666 h 21 HYPERLINK l _Toc113025667 十、 主生產(chǎn)計劃 PAGEREF _Toc113025667 h 22 HYPERLINK l _Toc113025668 十一、 表上作業(yè)法 PAGEREF _Toc113025668 h 24 HYPERLINK l _Toc113025669 十二、 線性規(guī)劃方法 PAGEREF _Toc113025669 h 26 HYPERLINK l _Toc113025670 十三、 平衡計分卡 PAGEREF _Toc113025670 h 27 HYPERLINK l _Toc113025671
4、 十四、 策略與方案 PAGEREF _Toc113025671 h 28 HYPERLINK l _Toc113025672 十五、 運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系 PAGEREF _Toc113025672 h 29 HYPERLINK l _Toc113025673 十六、 從商業(yè)模式到運營模式 PAGEREF _Toc113025673 h 29 HYPERLINK l _Toc113025674 十七、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc113025674 h 31 HYPERLINK l _Toc113025675 十八、 生產(chǎn)率的計算及改良 PAGEREF _Toc11302567
5、5 h 32 HYPERLINK l _Toc113025676 十九、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc113025676 h 34 HYPERLINK l _Toc113025677 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113025677 h 34 HYPERLINK l _Toc113025678 二十、 投資計劃 PAGEREF _Toc113025678 h 35 HYPERLINK l _Toc113025679 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113025679 h 37 HYPERLINK l _Toc113025680 建設期利息估算表 PAGERE
6、F _Toc113025680 h 38 HYPERLINK l _Toc113025681 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113025681 h 40 HYPERLINK l _Toc113025682 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113025682 h 41 HYPERLINK l _Toc113025683 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113025683 h 42項目基本情況(一)項目承辦單位名稱xx(集團)有限公司(二)項目聯(lián)系人邵xx(三)項目實施的可行性1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研
7、發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資項目的建設,將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力,進一步提升公司研發(fā)實力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出,項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎,并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備;在技術研發(fā)方面,公司系國家高新技術企業(yè),擁有省
8、級企業(yè)技術中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制,具備進一步升級改造的條件;在營銷網(wǎng)絡建設方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系,營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。立足新發(fā)展階段,完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念,服務加快構(gòu)建新發(fā)展格局,深化物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等信息技術應用,按照智慧城市和現(xiàn)代社區(qū)的發(fā)展要求,依托社區(qū)數(shù)字化平臺和線下社區(qū)服務機構(gòu),集約建設便民惠民智慧服務圈,提供線上線下相融合的社區(qū)生活服務、社區(qū)治理及公共服務、智能小區(qū)等服務,讓社區(qū)更加和諧有序、服務更有溫度,不斷增強居民獲得感、幸福感、安全感。(四)項目選址項目選址位于xx
9、x,區(qū)域設施條件完備,非常適宜項目建設。(五)項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資25375.47萬元,其中:建設投資21053.30萬元,占項目總投資的82.97%;建設期利息434.81萬元,占項目總投資的1.71%;流動資金3887.36萬元,占項目總投資的15.32%。2、建設投資構(gòu)成項目建設投資21053.30萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用17539.60萬元,工程建設其他費用3046.01萬元,預備費467.69萬元。(六)資金籌措方案項目總投資25375.47萬元,其中申
10、請銀行長期貸款8873.79萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(七)項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入(SP):46100.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):37188.37萬元。3、凈利潤(NP):6510.62萬元。4、全部投資回收期(Pt):6.22年。5、財務內(nèi)部收益率:18.11%。6、財務凈現(xiàn)值:8948.65萬元。(八)項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元25375.471.1建設投資萬元21053.301.1.1工程費用萬元17539.601.1.2其他費用萬元3046.011.1.3預備費萬元467.691.2建設期利息萬元434.811.3流動資金萬
11、元3887.362資金籌措萬元25375.472.1自籌資金萬元16501.682.2銀行貸款萬元8873.793營業(yè)收入萬元46100.00正常運營年份4總成本費用萬元37188.375利潤總額萬元8680.826凈利潤萬元6510.627所得稅萬元2170.208增值稅萬元1923.479稅金及附加萬元230.8110納稅總額萬元4324.4811盈虧平衡點萬元18908.13產(chǎn)值12回收期年6.2213內(nèi)部收益率18.11%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元8948.65所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(一)增強經(jīng)濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用,優(yōu)化勞動力、資本、土地、技
12、術、管理等要素配置,增強經(jīng)濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。(二)培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向,落實中國制造2025,以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑,加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進制造業(yè),以信息服務業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務業(yè),以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務業(yè)。(三)推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務業(yè)、生活性服務業(yè)圍繞生產(chǎn)技術、商業(yè)模式、供求趨勢的變化,滿足新需求,采用新技術、新模式,實現(xiàn)優(yōu)化升級。(四)提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展,以企業(yè)為創(chuàng)新主體,逐步完善政策、人才和市場環(huán)境,形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟發(fā)展的格局。精簡歸并社區(qū)數(shù)
13、據(jù)錄入制定社區(qū)信息共享清單,完善統(tǒng)一采集、統(tǒng)一制表、統(tǒng)一報送機制,加快建立標準統(tǒng)一、動態(tài)管理的社區(qū)數(shù)據(jù)資源體系,大幅減少工作臺賬報表。加強社區(qū)數(shù)據(jù)安全管理和保障,重點加強對小區(qū)物業(yè)服務企業(yè)數(shù)據(jù)管理使用情況的監(jiān)管,依法保護居民個人信息和隱私。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次
14、項目的建設,公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準,提高生產(chǎn)的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。過程能力分析與過程能力指數(shù)1、過程能力過程能力是指過程的加工質(zhì)量滿足技術標準的能力,它是衡量過程加工內(nèi)在一致性的指標。過程能力取決于影響質(zhì)量的六大因素:5MIE。過程能力測定十分重要,這不僅對于加
15、強質(zhì)量管理,而且對于產(chǎn)品設計、工藝制訂、計劃安排、生產(chǎn)調(diào)度和經(jīng)濟核算等方面的作用都很大。只有在設計、工藝及計劃等工作中,一方面考慮用戶要求,另一方面考慮加工過程的過程能力,改善工藝水平,合理組織生產(chǎn),才能提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果。例如,分析過程能力后,合理使用設備,可以盡可能少地減少廢品和返修品的產(chǎn)生,又不至于讓高精尖的設備生產(chǎn)質(zhì)量要求不高的產(chǎn)品,即可以減少兩種不同類型的浪費和損失。就質(zhì)量管理本身而言,過程能力的確定是一項質(zhì)量管理的基礎性工作。通過測定,掌握薄弱環(huán)節(jié),開展革新與改造活動,可以提高過程能力。2、過程能力指數(shù)過程能力指數(shù)是表示過程能力滿足產(chǎn)品技術標準(產(chǎn)品規(guī)格、公差)的程度。3、不合
16、格品率計算當質(zhì)量特性值的分布服從正態(tài)分布時,一定的過程能力指數(shù)對應著一定的不合格品率。4、過程能力等級及工序能力評價根據(jù)過程能力指數(shù)可把過程能力劃分為五個等級。根據(jù)過程能力等級,可以對現(xiàn)在和將要生產(chǎn)的產(chǎn)品有所了解,進而有重點地采取措施加以管理。當發(fā)現(xiàn)過程能力過高,例如過程能力等級為I級,即Cp1.67時,意味著粗活細做,或用一般工藝方法可以加工的產(chǎn)品,采用了特別精密的工藝進行加工。這勢必影響工作效率,增加產(chǎn)品成本,應該考慮改用精度較低但效率高、成本低、技術要求低的設備和工藝。當過程能力不足。應當指出,表85中給出的過程能力指數(shù)及相應的評價不是一個統(tǒng)一的模式。通常所謂過程能力不足或過高都是對特定
17、生產(chǎn)制造過程、特定產(chǎn)品的特定過程而言的。質(zhì)量檢驗1、檢驗數(shù)量和檢驗頻度(1)產(chǎn)品檢驗數(shù)量的確定檢驗數(shù)量就是檢驗產(chǎn)品的數(shù)量,依產(chǎn)品的不同而異。對量大且成本低的產(chǎn)品如回形針、爪釘和木桿鉛筆等,因漏掉不合格品所造成的損失非常低,同時生產(chǎn)這些產(chǎn)品的過程通常相當可靠,以致廢品很少,所以一般只需進行少量檢驗。對量小且價值高的產(chǎn)品如飛機、大型艦船和運載火箭等,因某一部件的失效不但導致產(chǎn)品功能的失效和驚人的財產(chǎn)損失,還會給人類帶來災難性的危害,所以對這類產(chǎn)品要進行大量檢驗,甚至是逐件檢驗。除了上述兩種情況,對自動生產(chǎn)線上的產(chǎn)品,可選擇自動檢驗。在實際質(zhì)量控制中,檢驗數(shù)量根據(jù)檢驗費用和預期的漏檢不合格品所發(fā)生的
18、費用來決定。顯然,隨著檢驗數(shù)量的增加,檢驗費用會隨之增加,而因漏檢不合格品所發(fā)生的費用就會減少。傳統(tǒng)的觀點是與總費用最低所對應的檢驗數(shù)量就是最優(yōu)檢驗數(shù)量。目前的觀點是,只要減少不合格品,就會降低成本,所以檢驗數(shù)量越多越好。(2)檢驗頻度的確定檢驗頻度就是檢驗的頻率程度,主要依賴于生產(chǎn)過程處于非受控狀態(tài)的比例和擬檢查批量的大小。對一個穩(wěn)定的生產(chǎn)過程,就不需要進行頻繁的檢驗,而對一個非穩(wěn)定的或近期有質(zhì)量問題的生產(chǎn)過程,就要加大檢驗頻度。對小批量的生產(chǎn)過程需要抽取大量樣本,而對大批量生產(chǎn)過程,抽取的樣本可相應地少些。2、檢驗點的確定因為每一項檢驗都會增加產(chǎn)品或服務的成本,所以檢驗位置的確定至關重要。
19、檢驗點就是檢驗位置。就制造業(yè)而言,有以下典型的檢驗點。(1)原料或外購件入庫前,即要控制源頭質(zhì)量。(2)成品出廠前。就發(fā)生的費用來說,在工廠內(nèi)部處理不合格品比在顧客那里要低得多。(3)高附加值操作之前。最不經(jīng)濟的是由高技能的工人使用高精尖的機器設備去加工不合格的半成品。(4)在不可逆轉(zhuǎn)工序之前。陶器在燒制之前可返工,一旦燒結(jié),不合格品就只能被棄掉或作為次品降價處理。(5)在一道覆蓋性工序之前。油漆、電鍍和安裝往往會掩蓋產(chǎn)品的某些缺陷,所以必須在這些工序開始之前對產(chǎn)品進行一次檢驗。在服務領域,檢驗點通常是采購的原材料和物資的入庫點、服務窗口和已經(jīng)完成的服務項目(如已修理好設備、汽車等)。3、檢驗
20、地點的確定在某些情況下需要進行現(xiàn)場檢驗。例如,當檢查船身的裂縫情況時,就要求檢查人員到船上檢查。而當進行藥品試驗、食物樣品分析、金屬強度測試、潤滑劑的流動黏性測試時,在實驗室里進行效果更好。下面是集中(通常為實驗室)檢驗和現(xiàn)場檢驗各自的特點,檢驗人員可以參考這些特點,并根據(jù)具體要檢驗的產(chǎn)品來確定檢驗地點。集中檢驗的特點有以下六項:可進行一些特殊項目的檢驗,如可進行藥品的毒理和藥理分析;設備精良;檢驗環(huán)境良好,低噪聲、無震動、無粉塵;按事先制定好的檢驗規(guī)程進行操作,結(jié)果更為準確;由訓練有素的檢驗人員進行檢驗;等待檢驗結(jié)果的時間較長,有時為了等待檢驗結(jié)果可能會使生產(chǎn)中斷一段時間。現(xiàn)場檢驗的特點有三
21、個:可避免外來因素對檢驗結(jié)果的影響,如樣品的損壞或樣品在帶到實驗室的過程中所發(fā)生的理化性質(zhì)的變化;可以很快得到檢驗結(jié)果,以便迅速做出決策;檢驗設備、試劑、操作規(guī)程或人員等有一定的限制。三大著名質(zhì)量獎在全世界所有國家質(zhì)量獎中,最為著名、影響最大的當屬日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎,這三大質(zhì)量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經(jīng)濟奇跡的助推器。1、日本戴明獎為了紀念戴明博士對日本人民的友情和對當時正處于幼年期的日本工業(yè)的持續(xù)發(fā)展所做出的重要貢獻,1951年,日本國家質(zhì)量最高獎戴明獎設立。(1)戴明獎的種類戴明獎分為以下三類。1)戴明獎。戴明獎授予在質(zhì)量管理的研究、統(tǒng)計方法在
22、質(zhì)量控制中的應用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻的個人。2)戴明應用獎。戴明應用獎授予在規(guī)定年限內(nèi)通過應用TQM而取得與眾不同的改進的組織或部門。自1984年開始,其他國家的組織或部門也可以申請戴明應用獎。3)戴明控制獎。戴明控制獎授予在規(guī)定的年限內(nèi)通過應用TQM中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法而取得了與眾不同的改進效果的組織的某一個部門。(2)戴明獎的評審標準戴明獎(應用獎)包括10個考察項目。每個考察項目又進一步細分為數(shù)目不等的檢查點。2、美國鮑德里奇獎1987年8月20日,美國總統(tǒng)里根簽署了國會通過的美國100107號公共法案馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量改進法。依據(jù)該法案,設立鮑德里奇獎,用以表彰
23、美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的企業(yè)。美國國家質(zhì)量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進美國國家質(zhì)量管理的改進和提高上所做出的突出貢獻。(1)鮑德里奇獎的評審標準鮑德里奇獎從7個方面對組織進行評審,即領導作用,戰(zhàn)略規(guī)劃,對顧客和市場的關注,測量、分析和知識管理,對人力資源的關注,過程管理,經(jīng)營結(jié)果。這7個方面相互聯(lián)系形成了一個框架。這一框架就是后來被廣泛應用的卓越績效模式框架。對上述7個方面,評價的具體內(nèi)容如下。1)領導作用:檢查高層管理的各項能力以及組織社會責任的定位及履行措施。2)戰(zhàn)略規(guī)劃:檢查組織戰(zhàn)略的定位以及重大決策的實施。3)對顧客和市場的關注:檢查組織對顧客需求的
24、定義以及與客戶建立關系的方式。4)測量、分析和知識管理:檢查組織為了對關鍵的組織流程和組織績效提供支持而管理、有效利用、分析和改進數(shù)據(jù)和信息的方式。5)對人力資源的關注:檢查組織促進其成員充分拓展其潛能并激勵他們調(diào)整到與組織目標相一致的軌道上的方式。6)過程管理:檢查組織的運營和支持等各個關鍵流程的設計、管理和改進。7)經(jīng)營結(jié)果:檢查組織的各關鍵業(yè)務領域的績效和改進措施,以及客戶滿意程度、財務和市場表現(xiàn)、人力資源表現(xiàn)、供應商和合作伙伴表現(xiàn)、運營表現(xiàn)、公共和社會責任。此外,還檢查組織與其競爭對手關系的處理。(2)鮑德里奇獎的實施鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務部負責,具體管理機構(gòu)是美國國家標準和
25、技術研究院。美國質(zhì)量協(xié)會協(xié)助NIST從事對申請者的評審、準備相關文件和具體政策以及各類信息的發(fā)布等工作。鮑德里奇獎的評獎過程包括自我評審與申請、專家評審、信息反饋、獎勵與經(jīng)驗推廣四大階段。1)自我評審與申請。各類組織可以根據(jù)公開發(fā)布的標準進行自評。完成自評工作后,如果組織希望獲得該獎項,可以向NIST提出申請,接受評審委員會的嚴格審查。在提交的申報材料中應著重說明所取得的卓越績效。2)專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進行審查和評定。評審分為4個步驟:第一步由評審部至少5位專家對申報材料進行獨立的審查和評定;第二步對第一步評分高的申請單位進行一致性審查和評定;第三步對第二步評
26、分高的申請單位進行現(xiàn)場考察;第四步由仲裁委員會最終評審,推薦獲獎者名單。3)信息反饋在評審結(jié)束后,每一個申報單位都會收到評審部門的反饋報告。報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據(jù)評定準則逐項列出申請者的強項和需要改進的薄弱環(huán)節(jié)。反饋報告是申請單位改進業(yè)績的指南,也是未能獲得獎勵者繼續(xù)申請該獎項的一個重要指南。4)獎勵與經(jīng)驗推廣獲獎單位可以公開發(fā)布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項。獲獎者要與其他美國機構(gòu)分享其取得成功業(yè)績的經(jīng)驗,但不要求分享其專利信息。分享經(jīng)驗的主要途徑是美國一年一度的追求卓越大會。3、歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎日本戴明獎和美國鮑德里奇獎在推動和改進制造業(yè)和服務業(yè)
27、方面所取得的質(zhì)量成效使歐洲企業(yè)管理者有所感悟。他們認為歐洲有必要建立一個能與之相娘美的歐洲質(zhì)量改進的框架。當時任歐盟委員會主席的雅克,戴勒指出:“為了企業(yè)的成功,為了企業(yè)競爭的成功,我們必須為質(zhì)量而戰(zhàn)?!?990年,在歐洲質(zhì)量組織和歐盟委員會的支持下,EFQM開始策劃歐洲質(zhì)量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM年度論壇上,由歐盟委員會副主席馬丁本格曼正式提出設立歐洲質(zhì)量獎(EuropeanQualityAward,EQA),以表彰卓越的企業(yè),并幫助所有申請者追求卓越。1992年,由西班牙國王首次向獲獎者頒發(fā)了歐洲質(zhì)量獎。自此,每年頒發(fā)一次。歐洲質(zhì)量獎現(xiàn)更名為歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。(
28、1)歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別申請歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類:大企業(yè)、公司運營部門、公共組織和中小型企業(yè)。前三類申請者要具備以下4個基本條件:雇員不少于250人;至少有50%的活動已經(jīng)在歐洲運營了5年以上;前3年內(nèi)申請者沒有獲得歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎;同年同一母公司,其獨立運營分部申請者不得超過3家。(2)歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從手段和結(jié)果兩大方面對組織進行評審。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的總分為1000分,手段和結(jié)果各占500分。1)手段標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手段的有效性,即領導作用(100分)、
29、人員(90分)、方針與戰(zhàn)略(80分)、資源(90分)、過程(140分)。從手段上可以評審組織做了什么。領導作用要素考察領導者如何促成任務和遠景目標的實現(xiàn),如何制定長期成功所需要的戰(zhàn)略,并通過適當?shù)男袆雍托袨橛枰詫嵤?;人員要素考察組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發(fā)和釋放員工的知識和潛能,如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過程的有效運行;方針與戰(zhàn)略要素考察組織如何通過明確的戰(zhàn)略,并由相關的方針、計劃、目的和過程支持,來實現(xiàn)組織的使命和遠景目標;資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關系和資源來支持其方針與戰(zhàn)略以及過程的有效運行;過程要素考察組織如何設計、管理和改進其過程來支持方針與戰(zhàn)略,
30、使顧客和其他受益者滿意。2)結(jié)果標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從4個要素來評審組織結(jié)果的有效性,即人員結(jié)果(90分)、顧客滿意(200分)、社會結(jié)果(60分)、經(jīng)營績效(150分)。從結(jié)果上可以評審組織獲得了什么。人員結(jié)果要素考察就員工而言,組織取得了什么成果;顧客滿意要素考察就顧客而言,組織取得了什么成果;社會結(jié)果要素考察就地區(qū)、國家和國際社會而言,組織取得了什么成果;經(jīng)營績效要素考察就企業(yè)經(jīng)營而言,組織取得了什么成果。(1)歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審過程1)自我評估并提交申請申請者首先根據(jù)評審標準自我評估,然后在每年的2月或3月以申請文件的形式將評估結(jié)果提交給歐洲質(zhì)量管理基金會。2)專家
31、評審并選出入圍者評審委員會的評審小組對申請者的申請文件進行審查,然后評分選出入圍者。3)現(xiàn)場考核被選出的入圍者將接受現(xiàn)場考核。現(xiàn)場考核由以前獲獎者的代表和歐盟委員會、歐洲質(zhì)量管理基金會以及歐洲質(zhì)量管理組織的代表執(zhí)行。他們將對申請文件的內(nèi)容和不確切的地方進行現(xiàn)場驗證?,F(xiàn)場考核對申請者而言是學習卓越模式的好機會。4)選定歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎單項獎獲得者現(xiàn)場考核結(jié)束后,基于評審小組的最終報告,評審委員會選定單項獎獲得者。獲得單項獎意味著組織已經(jīng)在卓越績效經(jīng)營中取得了明顯的成績。5)產(chǎn)生歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者產(chǎn)生于單項獎獲得者。獲獎者都將參加聲望很高的歐洲質(zhì)量
32、論壇,媒體將對此進行廣泛深入的報道,在整個歐洲他們都將得到認可,成為其他,組織的典范。獲獎當年,將舉行一系列的會議邀請獲獎者與其他組織分享他們達到優(yōu)秀的歷程與經(jīng)驗。卓越績效模式及框架卓越績效模式是當今國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法。這種系統(tǒng)的績效管理方法通過領導作用、戰(zhàn)略規(guī)劃、對顧客和市場的關注、測量分析和知識管理、對人力資源的關注、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面的集成來改變組織的形象。其中,領導作用、戰(zhàn)略規(guī)劃和對顧客與市場的關注構(gòu)成了“領導一戰(zhàn)略一市場”循環(huán);對人力資源的關注、過程管理和經(jīng)營結(jié)果構(gòu)成了“資源一過程一業(yè)績”循環(huán)。兩個循環(huán)以測量、分析和知識管理為基礎和紐帶相互促進,
33、最終實現(xiàn)組織整體績效和競爭力的大幅度提升。卓越績效模式的核心是引導企業(yè)滿足甚至超越顧客需求,達到顧客滿意,實現(xiàn)卓越經(jīng)營績效。朱蘭認為,卓越績效模式的本質(zhì)是對全面質(zhì)量管理的標準化、規(guī)范化和具體化。對于任何一個致力于追求卓越的企業(yè),卓越績效模式提供了評價準則,企業(yè)可以采用評價準則所集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法,不斷評價自己的管理業(yè)績,從而走向卓越。因此,卓越績效模式是手段,提升市場競爭力和卓越績效是目的。實現(xiàn)目的的路徑是利用卓越績效評價準則定期對組織進行系統(tǒng)的診斷,識別存在的不足,實施持續(xù)改進,取得預期的績效水平。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法,也是中國企業(yè)在競爭日益
34、激烈的環(huán)境中不斷提高管理水平、實現(xiàn)卓越經(jīng)營的努力方向。服務業(yè)的綜合計劃服務業(yè)的綜合計劃需要考慮目標顧客的需求、服務設施與勞動力的能力。由于服務業(yè)中作業(yè)過程多數(shù)是勞動密集型的,勞動力水平對生產(chǎn)能力有重大影響。所以與制造業(yè)的計劃相比,服務業(yè)的綜合計劃是一個以時間為基礎的服務員工需求計劃。與制造業(yè)相比,服務業(yè)綜合計劃有一些自身特點。(1)服務能力與需求相匹配更重要。服務只在提供時發(fā)生,而且服務無法儲存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲存下來以備星期六晚上顧客盈門時再去使用,空閑的服務能力是一種現(xiàn)實的浪費。此外,不能滿足需求就降低了服務水平,使得需求發(fā)生轉(zhuǎn)移,影響組織經(jīng)營業(yè)績,所以制訂服務業(yè)的綜合計劃時
35、應盡可能地使服務能力與需求相匹配。(2)服務需求難以預測。有些時候需要得到即時服務,如消防、警務、急救等,而且這種需求的發(fā)生往往具有不確定性,難以預測,這使得合理利用運營能力變得困難。(3)服務能力難以測量。一般來說,服務能力是以勞動力數(shù)量和勞動效率來測量的,但在實際中,由于勞動效率受顧客參與的影響,加之為適應市場需求的變化,組織所提供的服務種類也不斷變化,所以實際中準確測量服務能力就很困難。這種困難性增加了計劃的難度。現(xiàn)在很多組織為了適應市場需求的變化,通過培訓使員工成為多面手來提高勞動力的柔性,這不失為一種明智的選擇。主生產(chǎn)計劃(一)從綜合計劃到主生產(chǎn)計劃如前所述,多數(shù)情況下綜合計劃所指產(chǎn)
36、品或服務是抽象的。實際中并不存在抽象的鋼材,只存在某一鋼種、某一型號的鋼材;并不存在抽象的電動自行車,只存在不同規(guī)格的電動自行車;不存在抽象的新生,只存在某一專業(yè)、攻讀一定學位的新生;不存在抽象的手搖鉛筆刀,只存在某一款式的手搖鉛筆刀。因此,要對綜合計劃進行分解。分解綜合計劃的結(jié)果是主生產(chǎn)計。所謂MPS,是指根據(jù)預期產(chǎn)品到達量、訂貨提前期和現(xiàn)有庫存等因素而確定的計劃期內(nèi)必須完成的具體產(chǎn)品的數(shù)量和進度。MPS的時間跨度為23個月,并按月進行更新。MPS規(guī)定了每周(五日或句)的生產(chǎn)批量。制定MPS的目標是在滿足訂單需求的前提下,有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力,以最低的成本按進度生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。(二)制訂MP
37、S的程序制定MPS草案從圖中可以看出,制訂MPS的過程就是對綜合計劃進行分解的過程,而且制訂MPS是一反復試算的過程。當一個方案制訂出來以后,需要與所擁有的資源(如設備能力、人員、加班能力、外協(xié)能力等)進行對比。如果MPS超出了資源約束,就必須修改原有方案,直至得到符合資源約束條件的方案。如果經(jīng)過反復試算和協(xié)調(diào),資源條件仍不能滿足計劃要求,就需要增加資源,或者對綜合計劃做出修改。最后,把切實可行的MPS交由管理機構(gòu)審批,形成并下達粗能力計劃。進一步分解MPS,編制物料需求計劃。(三)MPS的輸入、計算邏輯與輸出1.MPS的輸入MPS的輸入包括:從綜合計劃分解出來的每一種產(chǎn)品的產(chǎn)量、修正的市場需
38、求(包括已承諾的訂單)、預期庫存信息、生產(chǎn)能力等。2.MPS的計算邏輯MPS涉及量和期兩個關鍵指標,即生產(chǎn)批量和生產(chǎn)時期。生產(chǎn)批量可通過對經(jīng)濟生產(chǎn)批量進行修正得到。為確定生產(chǎn)時期,引入一個中間變量,即預期庫存。表上作業(yè)法對于約束條件較少的生產(chǎn)計劃問題,可采用表上作業(yè)法求得最優(yōu)解。表上作業(yè)法實際上是線性規(guī)劃的一種特殊形式,這種方法簡便易行、直觀明了,廣泛應用于編制企業(yè)計劃。綜合生產(chǎn)計劃的目標是使總成本最小。成本分為正常成本、加班成本、外協(xié)成本和庫存持有費用。(1)正常成本。正常成本是指在正常生產(chǎn)狀況下的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,主要包括原輔材料、動力費用、直接人工和制造費用。(2)加班成本。加班成本是
39、指包括正常成本、因在生產(chǎn)時間之外增加了勞動時間所產(chǎn)生的成本在內(nèi)的全部成本。(3)外協(xié)成本。外協(xié)成本是指自制改為外協(xié)時,所支付的外協(xié)加工費和外協(xié)管理費等。對于短期的臨時外協(xié)加工,其加工費可能大大高于本企業(yè)的正常生產(chǎn)成本。(4)持有費用。持有費用是指包括因庫存資金占用而發(fā)生的資金成本、倉儲空間成本、保險費和稅金(地區(qū)不同,稅率不同)。表上作業(yè)法的基本假設是:每一個計劃期內(nèi)正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制;每一個計劃期預測的需求量是已知的;全部成本都與產(chǎn)量呈線性關系;不允許缺貨。在用表上作業(yè)法時,要標出生產(chǎn)方式、每一計劃期的需求量、生產(chǎn)能力、初始庫存量以及可能發(fā)生的成本。顯然,成本最
40、低的方案是當期以正常生產(chǎn)方式生產(chǎn),當期銷售,但是,由于需求的波動性與生產(chǎn)能力的限制,這一點并不是總能達到。表上作業(yè)法的具體步驟如下:(1)將有關需求、生產(chǎn)能力以及成本的數(shù)據(jù)填入規(guī)范用表中。(2)在規(guī)范用表中列出“未用生產(chǎn)能力”,在編制綜合計劃開始時,未用能力與可用能力相等。(3)在第1列(即第1個單位計劃期)尋找成本最低的單元,盡可能將生產(chǎn)任務分配到該單元,但不得超出該單元所在行的生產(chǎn)能力和該單元所在列的需求。(4)如果該列仍然有需求尚未滿足,重復步驟(3),直至需求全部滿足。(5)在其后的各單位計劃期重復步驟(3)、(4),注意在完成一列后再繼續(xù)下一列。表上作業(yè)法的使用原則為:一行內(nèi)各單元記
41、入量的總和應等于該行的總生產(chǎn)能力,而一列內(nèi)各單元記人的總和應等于該列的需求。遵循這條原則才能保證未超過生產(chǎn)能力,并且全部需求得以滿足。從編制綜合計劃的過程可以看出,編制綜合計劃的表上作業(yè)法體現(xiàn)出一種重要的管理思想,概括為八個字就是:面向成本,產(chǎn)銷平衡。線性規(guī)劃方法這種方法的思路是在需求和生產(chǎn)能力既定的前提下,如何合理安排各種生產(chǎn)方式來達到總費用最低。一般線性規(guī)劃模型由決策變量、目標函數(shù)和約束條件三部分組成。(1)決策變量。決策變量是指實際系統(tǒng)中有待確定的未知因素,也是指系統(tǒng)的可控因素。一般來說,這些因素對系統(tǒng)目標的實現(xiàn)和各項經(jīng)濟指標的完成起決定性作用,故稱其為決策變量,如生產(chǎn)計劃中產(chǎn)品的品種和
42、數(shù)量等。(2)目標函數(shù)。目標函數(shù)是指系統(tǒng)目標的數(shù)學描述。線性規(guī)劃的目標是利潤最大、效率最高,或成本最低、消耗最低等。(3)約束條件。約束條件是指實現(xiàn)系統(tǒng)目標的限制條件,包括系統(tǒng)內(nèi)部和外部兩個方面的限制條件,如訂單約束、生產(chǎn)能力約束、原材料與能源約束,庫存水平約束等。此外,決策變量還必然滿足非負約束。線性規(guī)劃方法尤其適用于生產(chǎn)多品種的企業(yè)制訂生產(chǎn)計劃。平衡計分卡組織所確定的使命、價值觀、愿景以及所制定的戰(zhàn)略需要付諸實施,并最終體現(xiàn)在組織的績效水平上。平衡計分卡就是一種把使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為策略和方案的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡最早由羅伯特,卡普蘭和戴維,諾頓于20世紀90年代提出?,F(xiàn)在的
43、模式是對最初模式的修正和改進,實現(xiàn)了從一個純粹的財務角度轉(zhuǎn)變?yōu)榕c其他方面進行整合,把財務、顧客、業(yè)務流程和學習與成長整合在一起,從過去和未來兩大視角,用四個維度來平衡財務績效與非財務績效、外部績效與內(nèi)部績效。在應用這種方法時,管理者要制訂實現(xiàn)特定目標的計劃、測評指標以及激勵方案,并通過測評指標的完成情況,與競爭對手進行客觀的比較。策略與方案1、策略策略就是與某一職能戰(zhàn)略相對應的手段、模式或方法,是對職能戰(zhàn)略的細化與落實。運營策略則是針對某一運營戰(zhàn)略而形成的運營模式。運營策略與運營戰(zhàn)略的關系可概括為:運營戰(zhàn)略為運營策略提供指導,運營策略確定了運營戰(zhàn)略的實施模式、路線圖或方法。根據(jù)這一關系,就運營
44、策略而言,一定是可以落實為具體項目的布局,而不是一般性的想法或謀劃,更不是一些空泛的口號或說辭。2、方案方案就是根據(jù)某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動。仍然以前文所述的那家服飾公司為例,針對設計與制作流程差異化策略,到了方案這一層次,其中的一個方案就是服飾網(wǎng)絡化設計平臺擴容。方案與策略的關系可概括為:策略是基礎和指導,方案是對策略的具體實施。根據(jù)這一關系,到方案這一層級,應該是有明確目標、預算、時限的項目。運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系顯然,商業(yè)模式不同于發(fā)展戰(zhàn)略,也不同于運營戰(zhàn)略。商業(yè)模式解決的是為誰提供產(chǎn)品和服務,提供什么產(chǎn)品和服務,如何提供產(chǎn)品和服務,成本收益如何等。商業(yè)模式是對企
45、業(yè)的整體布局。發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展重點及發(fā)展能力問題。運營戰(zhàn)略則重點考慮目標市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)、產(chǎn)品服務提供等。但是,因為運營戰(zhàn)略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)以及產(chǎn)品和服務提供等均是商業(yè)模式中的關鍵要素,所以,運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間有著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系在企業(yè)對其商業(yè)模式進行創(chuàng)新時表現(xiàn)得尤為突出。運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系決定了企業(yè)在制定運營戰(zhàn)略的時候必須要考慮與商業(yè)模式的匹配性。同時,在對所制定的運營戰(zhàn)略進行測評時,要以商業(yè)模式中所確定的收益結(jié)果為依據(jù)。從商業(yè)模式到運營模式商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長期面對的為誰提供產(chǎn)品和服務、提供什么產(chǎn)品
46、和服務、如何提供產(chǎn)品和服務、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題又細分為九大要素。要想真正實現(xiàn)企業(yè)的價值主張,為客戶提供其需要的產(chǎn)品和服務,并實現(xiàn)預期的收益,還需要制定相應的運營模式。對于運營模式,至今尚無統(tǒng)一的定義。一般認為,運營模式是企業(yè)較短時期的主要職能或業(yè)務的運營維護方案。無論如何,一個有效的運營模式應回答以下五個方面的問題:客戶核心需求確認;包含供應商、顧客在內(nèi)的價值鏈的設計與管控;高附加值業(yè)務設計與核心資源投放;包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關鍵流程識別與設計;包括HR、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內(nèi)的支持系統(tǒng)創(chuàng)建。上述五個方面的問題都是對商業(yè)模式九大要素的分
47、解與落實。例如,客戶核心需求的確認是對商業(yè)模式中的客戶細分的深入。價值鏈設計與管理則與商業(yè)模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業(yè)務、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源相聯(lián)系。高附加值業(yè)務設計與核心資源投放是對關鍵業(yè)務與核心資源的深入。關鍵流程識別與設計直接關系著商業(yè)模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有直接或間接的聯(lián)系。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出(產(chǎn)品和服務)與生產(chǎn)過程中的投入(勞動、材料、能量及其他資源)之間的關系,是一個相對指標。生產(chǎn)率既可以從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量,也可以從企業(yè)微觀層面上來度量
48、。當從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量時,般用總產(chǎn)值或國民收入來計量產(chǎn)出。當從企業(yè)微觀層面上來度量時,一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價值來計量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實物量,也可以是價值量。所以,生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實物表示投入與產(chǎn)出,生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了,可以在不同企業(yè)間進行比較,也可以在不同國家之間進行比較。但是,實際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務不是單一的,這時,通常是選取某一代表產(chǎn)品,利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務折算為代表產(chǎn)品。當涉及的投入不是單一的時,只能以價值來統(tǒng)計投入。事實上,當以價值來表示投入與產(chǎn)出時,生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時,就體現(xiàn)出了計算生產(chǎn)率的意義,即企業(yè)可以借
49、助分析生產(chǎn),率水平來改進自身的管理和技術。實際運用中,企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來評價資源的利用情況,此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時,就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術水平。生產(chǎn)率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織,較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤;對非營利性組織,較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務;對國家,提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟運行狀況更加良好,國家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經(jīng)濟持續(xù)增長的一個主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值得指出的是,生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程
50、度,效率是指在給定的資源下實現(xiàn)的產(chǎn)出。生產(chǎn)率的計算及改良(一)生產(chǎn)率的計算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產(chǎn)率,即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。(二)影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多,主要有管理、資本、質(zhì)量和技術等。除了這四個主要影響因素外,還有其他影響因素,如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是:工人是生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點,讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而,事實上,歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術改進的結(jié)果。技術是影響生產(chǎn)率的主要因素,但是,技術本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實上,沒有
51、先進的管理,反而會降低生產(chǎn)率。早些年,中國在引進外資時就有過沉痛的教訓:要么引進了過時的設備和技術;要么只引進了先進的設備和技術,而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術比作企業(yè)發(fā)展的兩個車輪,那么這兩個車輪一定要匹配。否則,企業(yè)不可能向前發(fā)展,只會原地打轉(zhuǎn)。(三)提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過度量生產(chǎn)率,可以評定企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績,分析取得的成績和不足,并針對不足采取改進措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產(chǎn)率:(1)確定生產(chǎn)率測評指標;(2)識別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié);(3)以管理、資本、質(zhì)量、技術等為切入點提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率;(4)鞏固提高生產(chǎn)率的成果,進行
52、宣傳和推廣。項目進度計劃(一)項目進度安排結(jié)合該項目建設的實際工作情況,xx(集團)有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位:月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營(二)項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行,同時為了節(jié)約項目建設時間
53、,根據(jù)該項目的建設和運營特點,項目建設單位擬采用以下具體保障措施:1、項目建設單位要合理安排設計、采購和設備安裝的時間,在工作上交叉進行,最大限度縮短建設周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工,諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設,進行項目分解、工期目標分解,按項目的適應性安排施工,各主體工程的施工期叉開實施。3、在技術交流談判同時,提前進行設計工作。對于制造周期長的設備,提前設計,提前定貨。融資計劃應比資金投入計劃超前,時間及資金數(shù)量需有余地。4、項目建設單位組建一個投資控制小組,負責各期投資目標管理跟蹤,各階段實際投資與計劃對比,進行投資計劃調(diào)整,分析原因采取措施,確保該
54、項目建設目標如期完成。投資計劃(一)投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括:建設投資、建設期利息和流動資金,估算的主要依據(jù)包括:1、建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)(第三版)2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定(二)項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用;項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益,并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資21053.30萬元,包括:工程費用、工程建設
55、其他費用和預備費三個部分。(三)工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等;工程建設其他費用包括:建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用,合計17539.60萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算,本期項目建筑工程費為9762.44萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家(商)報價和類似工程設備價格,同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行,并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為7269.10萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為508.06萬元。(四)工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為30
56、46.01萬元。(五)預備費本期項目預備費為467.69萬元。建設投資估算表單位:萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用9762.447269.10508.0617539.601.1建筑工程費9762.449762.441.2設備購置費7269.107269.101.3安裝工程費508.06508.062其他費用3046.013046.012.1土地出讓金1754.661754.663預備費467.69467.693.1基本預備費233.77233.773.2漲價預備費233.92233.924投資合計21053.30(六)建設期利息按照建設規(guī)劃,本期項目建設期為24個月,其中申請
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