組織設計的任務、原則與影響因素

1、第八章組織織設計核心知識識一、組織織設計的的任務和和原則（一）組組織設計計的任務務組織設計計就是建建立一種種有效的的組織結結構框架架，對組組織成員員在實現(xiàn)現(xiàn)組織目目標過程程中的工工作分工工及協(xié)作作關系作作出正式式、規(guī)范范的安排排。組織設計計的任務務就是設設計清晰晰的組織織結構，規(guī)劃和和設計組組織中各各部門的的職能和和職權，確定組組織中職職能職權權、參謀謀職權、直線職職權的活活動范圍圍并編制制職務說說明書。概括來來說，就就是要提提供組織織結構系系統(tǒng)圖和和編制職職務說明明書。為了能更更好地完完成組織織設計任任務，設設計者需需要做好好下面幾幾方面工工作：1、職能能與職務務的分析析與設計計 2、部部門

2、劃分分3、組織織結構設設計4、職權權設計（二）組組織設計計的原則則 1、統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮原則 2、管管理幅度度適當原原則3、權責責對等原原則4、集權權與分權權相結合合原則 5、柔性經經濟原則則二、組織織設計的的影響因因素1、環(huán)境境2、戰(zhàn)略略 3、技術 4、組組織規(guī)模模5、生命命周期三、組織織結構的的典型形形式（一）直直線制直線制組組織結構構是在組組織最高高管理者者之下設設若干中中層管理理部門，而每一一個中層層管理部部門之下下又設若若干基礎礎管理部部門。直線制的的特點是是：（1）一一個下屬屬人員只只接受一一個上級級領導人人員的指指令；（2）所所有管理理職能都都由一個個領導者者承擔。其優(yōu)點是是：（）機

3、機構簡單單；（）指指揮管理理統(tǒng)一，責任和和權限比比較明確確。其缺點是是：（）要要求行政政人通曉曉各種專專業(yè)管理理知識，親自處處理許多多業(yè)務，需全面面領導者者；（）領領導者忙忙于日常常業(yè)務，不能進進行有效效決策。（二）職職能制職能制組組織結構構是在各各級直線線指揮人人員或行行政領導導人員之之下，按按專業(yè)分分工設置置相應的的職能機機構，這這些職能能機構受受上一級級直線指指揮人員員的領導導，并在在各自的的業(yè)務范范圍內有有權向下下級直線線指揮人人員下達達命令。職能制的的特點是是：（1）在在各級行行政領導導之下，按專業(yè)分分工設置置相應的的職能機機構；（2）各各職能部部門可以以向下屬屬單位的的領導者者下達

4、命命令（在在其所管管轄的業(yè)業(yè)務范圍圍內），各級行行政負責責人，除除了服從從上級行行政領導導的指揮揮外，還還要服從從上級各各職能機機構的指指揮。其優(yōu)點是是：（11）充分分發(fā)揮了了專業(yè)管管理機構構的作用用，適應應現(xiàn)代企企業(yè)管理理工作較較復雜的的需要和和進行專專業(yè)分工工的需要要。（22）減低低了設備備和職能能人員的的重復性性，減輕輕了高層層管理者者的責任任壓力，使其能能專心致致力于最最重要的的決策工工作。其缺點是是：（11）妨礙礙集中統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮，形成成多頭領領導，不不利于明明確劃分分各級行行政負責責人和職職能科室室的職責責權限。（2）各職能能部門之之間缺乏乏交流合合作，矛盾盾沖突會會增多，從而增增

5、加最高高主管協(xié)協(xié)調、統(tǒng)統(tǒng)領全局局的難度度，加大大完成任任務的壓壓力。（3）由由于各職職能部門門狹窄的的專業(yè)知知識限制制，難以以培養(yǎng)出出“多面手手”式的管管理通才才。（三）直直線職能制制直線職能制制是以直直線為基基礎，在在各級行行政負責責人之下下設置相相應的職職能部門門，分別別從事專專業(yè)管理理，作為為該級領領導者的的參謀，實行主主管統(tǒng)一一指揮與與職能部部門參謀謀、指導導相結合合的組織織結構形形式。直線職能制制是各類類組織中中最常采采用的一一種組織織模式，無論是是機關，學校，企業(yè)或或醫(yī)院，這種結結構隨處處可見。直線職能能結構之之所以被被廣泛地地采用，是由于于它具有有許多優(yōu)優(yōu)點：（）分分工細密密，任

6、務務明確，且各個個部門的的職責具具有明顯顯的界限限。各職職能部門門僅對自自己應做做的工作作負有責責任，可可以專心心從事這這方面工工作，因因此有較較高的效效率。（）穩(wěn)穩(wěn)定性較較高，在在外部環(huán)環(huán)境變化化不大的的情況下下，易于于發(fā)揮組組織的集集團效率率。直線職能能結構缺缺點是：（）缺缺乏信息息交流，各部門門缺乏全全局觀點點，不同同的職能能機構之之間，職職能人員員與指揮揮人員之之間目標標不易統(tǒng)統(tǒng)一，矛矛盾較多多，最高高領導者者的協(xié)調調工作量量大。（）不不易于從從企業(yè)內內部培養(yǎng)養(yǎng)熟悉全全面情況況的管理理人材，使職能能組織促促使職能能人員僅僅重視其其有關的的專業(yè)知知識和才才能，而而不重視視管理。（）整整個

7、組織織系統(tǒng)剛剛性較大大，分工工很細，手續(xù)繁繁雜，反反應較慢慢，不易易迅速適適應新的的情況。 （四）事事業(yè)部制制所謂事業(yè)業(yè)部結構構，就是是一個企企業(yè)內對對于具有有獨立的的產品和和市場、獨立的的責任和和利益的的部門實實行分權權管理的的一種組組織形態(tài)態(tài)。采用事業(yè)業(yè)部的組組織是把把政策制制定與行行政管理理分開，政策管管制集權權化，業(yè)業(yè)務營運運分權化化。為了了使企業(yè)業(yè)保持完完整性，為了使使高層領領導不致致“大權旁旁落”，保證證事業(yè)部部不致于于“各行其其事”，“群雄割割據，最高高管理當當局必須須保持三三方面的的決策權權：第一是事事業(yè)發(fā)展展的決策策權。第二是有有關資金金分配的的決策權權。第三是人人事安排排權

8、。事業(yè)部結結構具有有許多顯顯著的優(yōu)優(yōu)點：（）它它能使最最高管理部部門擺脫脫日常行行政事務務，成為為堅強有有力的決決策機構構，并使使各個事事業(yè)部發(fā)發(fā)揮經營營管理的的主動性性，而高高層領導導不致忙忙于協(xié)調調，監(jiān)督督等較低低層的管管理工作作。（）既既有較高高的穩(wěn)定定性，又又有較高高的適應應性。（）是是培養(yǎng)管管理人材材的最好好組織形形式之一一。（）擴擴大了有有效控制制的跨度度，使上上級領導導直接控控制下層層單位的的數目增增加。事業(yè)部結結構也有有其相對對不足的的地方：（）對對事業(yè)部部一級的的管理人人員水平平要求較較高。每每個事業(yè)業(yè)部都相相當于一一個單獨獨的企業(yè)業(yè)，事業(yè)業(yè)部經理理要熟悉悉全面業(yè)業(yè)務和管管理

9、知識識才能勝勝任工作作。（）集集權與分分權關系系比較敏敏感，一一旦處理理不當，可能削削弱整個個組織的的協(xié)調一一致。（五）矩矩陣結構構矩陣結構構是由縱縱橫兩套套管理系系統(tǒng)組成成的組織織結構，一套是是縱向的的職能領領導系統(tǒng)統(tǒng)，另一一套是為為完成某某一任務務而組成成的橫向向項目系系統(tǒng)。矩陣結構構的優(yōu)點點是：（）由由于它是是按項目目進行組組織的，所以它它加強了了不同部部門之間間的配合合和信息息交流，克服了了直線職職能結構構中各部部門互相相脫節(jié)的的現(xiàn)象。（）具具有機動動靈活性性，可隨隨項目的的開始與與結束進進行組織織或給予予解散。（）一一個人可可以同時時參加幾幾個項目目小組，這就大大大提高高了人員員的利

10、用用率。（）由由于職能能人員直直接參與與項目，而且在在重要決決策問題題上有發(fā)發(fā)言權，這使他他們增加加了責任任感，激激發(fā)了工工作熱情。矩陣結構構最主要要的缺點點是：（）項項目負責責人的責責任大于于權力。（）造造成雙重重領導。這種矩陣陣結構適適用于產產品品種種多且變變化大的的組織，特別適適用于以以開發(fā)與與實驗項項目為主主的單位位。（六）委委員會組組織 委員會會是執(zhí)行行某方面面管理職職能并實實行集體體行動的的一組人人。委員員會具有有如下優(yōu)優(yōu)點： （1）集集思廣益益。（22）集體體決策。（3）便于協(xié)協(xié)調。（4）鼓鼓勵參與與。 由于委員員會是由由許多人人共同決決策，所所以它也也有一些些缺點： （1）委委

11、屈求全全，折中中調合。（2）責任不不清，缺缺乏個人人行動。 為使委委員會順順利地，有效地地發(fā)揮作作用，應應注意如如下幾點點：必須明確確委員會會的目標標、任務務和職責責權力范范圍。 （2） 精心挑挑選委員員會的組組成人選選。 （33）委員員會的規(guī)規(guī)模不宜宜過大，能充分分討論問問題，反反映各方方面意見見便于做做出正確確決策即即可。 （44）討論論有關議議題的情情報應事事先通知知，做好好調查研研究和數數據準備備，不要要坐而論論道。 （55）委員員會主席席不應當當在委員員中占有有支配地地位。要要有鼓勵勵大家積積極參與與的能力力，要能能吸取他他人的智智慧，能能引導和和協(xié)調集集體朝向向目標努努力。（七）網

12、網絡組織織網絡組織織是將企企業(yè)內某某些或全全部工作作(包括括生產、銷售、會計等等)通過過承包合合同交給給不同的的專門企企業(yè)去擔當當，公司司只保留留人數有有限的雇雇員，主主要工作作是制定定政策和和協(xié)調與與各承包包商的關關系。網絡組織織的主要要優(yōu)點在在于它只只保留了了組織本本身最專專業(yè)、最最擅長或或最具競競爭優(yōu)勢勢的部分分，而將將其它部部分分散散到全球球各地，如此可可使組織織在全球球的基礎礎上尋求求機會與與資源；同時可可減輕管管理成本本，應變變能力也也很強。缺點是是公司對對各承包包商的控控制有限限。四、組織織變革的的原因與與程序（一）組組織變革革的原因因組織變革革是適應應內外條條件的變變化而進進行

13、的，以改善善和提高高組織效效能為根根本目的的的一項項活動。組織變變革的產產生，主主要來自自于一些些與組織織變革相相關因素素的變化化，這些些相關因因素的變變化產生生了推動動組織變變革的力力量。一一般來說說，引起起組織結結構變革革的主要要因素，可以歸歸納如下下：、組織織外部經經營環(huán)境境的改變變。組織結構構是實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的手手段，企企業(yè)外部部環(huán)境的的變化，必將要要求企業(yè)業(yè)組織結結構做出出適應性性的調整整。、組織織本身成成長的需需要。企業(yè)在創(chuàng)創(chuàng)建以后后，由于于外部及及本身的的原因，必然要要爭取成成長壯大大。企業(yè)業(yè)的成長長和發(fā)展展，也必必然引起起組織結結構做出出相應的的變革。、組織織內部條條件的變變

14、化。主要有：(1)技術條條件的變變化。(2)人人員條件件的變化化。(33)管理理條件的的變化。（二）組組織變革革的程序序組織的變變革一般般說來主主要包括括以下步步驟：(1)確確定問題題。即找找出組織織結構存在在且需要要變革的的問題。一般來來說，組組織中經經常出現(xiàn)現(xiàn)問題便便標志著著有變革革的必要要。(2)組組織診斷斷。即召召集有關關管理人人員和管管理專家家搜集各各方面的的資料和和情況，對組織織結構進進行全面面分析，以便找找出產生生這些問問題的根根源和解解決這些些問題需需要改變變的因素素。(3)確確定變革革方針。即確定定變革的的指導原原則、方方式和策策略。(4)提提出變革革方案，即擬訂訂出幾個個可

15、行的的變革方方案，供供管理者者作最出出抉擇。(5)制制定變革革計劃。即確定定改革目目標、內內容、步步驟，配配置相關關資源，編制完完整計劃劃。(6)實實施變革革計劃。即按照照變革計計劃的目目標和任任務組織織各部門門和負責責人員具具體實施施。(7)評評價變革革效果。要邊改改革邊評評價，及及時調整整、完善善變革計計劃和方方案，防防止出現(xiàn)現(xiàn)大的偏偏差。(8)反反饋變革革信息。即對組組織結構構變革過過程中的的正反兩兩方面效效果及時時總結反反映，以以保證變變革的順順利進行行。練習題一、單項項選擇題題1、組織織系統(tǒng)圖圖的水平平形態(tài)表表示（ ）。A.層次次關系 B.職職權關系系C.業(yè)務務關系 D.分分工或部部

16、門化2、當組組織所處處的外部部環(huán)境是是快速變變化時，組織傾傾向于選選用（ ）結結構。A.機械械型 BB. 有有機型C.職能能型 D.以上都都可以3、下列列組織結結構中分分權程度度最高的的是（ ）。A.直線線制 B.職能制制C.事業(yè)業(yè)部制 D.委委員會制制4、職能能型組織織結構的的最大缺缺點是（ ）。A橫向向協(xié)調差差 B.多頭領領導C不利利于培養(yǎng)養(yǎng)上層領領導 D.適適用性差差5、沒有有實行管理理分工的的組織結結構是（ ）。 A.直線制制 B.職職能制C.事業(yè)業(yè)部制 D.委委員會制制6、采用用“集中政政策、分分散經營營”的組織織結構是是（ ）。 A.直直線型 BB.職能能型C.事業(yè)業(yè)部制 D.矩矩

17、陣制7、我國國目前大大多數企企業(yè)采用用的是下下面哪一一種組織織形式（ ）？ A.直線制制 B.職職能制C.直線線職能制制 DD.事業(yè)業(yè)部制8、下下列哪類類企業(yè)最最適合采采用矩陣陣式組織織結構（ ）。 A.紡紡織廠 B.醫(yī)醫(yī)院C.電視視劇制作作中心 D.學校9、某企企業(yè)的員員工在工工作中經經常接到到來自上上邊的兩兩個有時時甚至是是相互沖沖突的命命令，以以下哪種種說法指指出了導導致這種種現(xiàn)象的的本質原原因（）？A.該公公司在組組織設計計上采取取了職能能結構B.該公公司在組組織運作作中出現(xiàn)現(xiàn)了越權權指揮的的問題C.該公公司的組組織層次次設計過過多D.該公公司組織織運行中中有意或或無意地地違背了了統(tǒng)一

18、指指揮的原原則10、企企業(yè)的組組織結構構必須與與其戰(zhàn)略略相配備備，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略對對組織結結構設計計的影響響是（ ）。A.戰(zhàn)略略不同，要求開開展的業(yè)業(yè)務活動動也會不不同，從從而會影影響部門門設置B.不同同的戰(zhàn)略略有不同同的重點點，會影影響各部部門與職職務的相相對重要要性及相相互關系系C.ABB都對D.ABB都不對對二、多項選選擇題1、組織織設計需需要做好好下面幾幾方面工工作（ ）。 A.職能與與職務的的分析、設計 BB.部門門劃分C.人員員配備 D.組織結結構設計計2、組織織一般環(huán)環(huán)境包括括對組織織管理目目標產生生間接影影響的（ ）等等環(huán)境條條件。A.經濟濟 B.政政治C.政府府 D.顧顧客3、組

19、織織設計的的影響因因素有（ ）。 A.環(huán)環(huán)境 B.組組織規(guī)模模C.組織織成員 D.組組織生命命周期4、直線線職能型型組織結結構的優(yōu)優(yōu)點有（ ）。 A.結構比比較簡單單 B.責責任和職職權明確確C.分工工較細 D.減減輕了上上層主管管人員的的負擔5、矩陣陣組織的的局限性性主要表表現(xiàn)在（ ）。 A不不利于維維護組織織的統(tǒng)一一性 B.項目負負責人的的責任大大于權力力C.造成成組織內內部競爭爭過度 D.雙重領領導的存存在三、名詞詞解釋1、組織織設計 22、組織織變革四、簡答答題1、組織織設計的的任務。2、組織織設計的的原則。 3、影響響組織設設計的因因素有哪哪些？4、直線線職能制制組織結結構的優(yōu)優(yōu)缺點

20、是是什么？適應于于什么樣樣的組織織？5、事業(yè)業(yè)部制組組織結構構的優(yōu)缺缺點是什什么？適適應于什什么樣的的組織？6、委員員會組織織的優(yōu)缺缺點是什什么？如如何有效效發(fā)揮委委員會的的作用？7、矩陣陣結構在在何種條條件下最最適宜？它的優(yōu)優(yōu)缺點是是什么？8、簡述述組織變變革的程程序。五、論述述題試分析組組織變革革的原因因。六、案例例分析題題某跨國制制藥公司司的組織織結構調調整 這是一一家總部部設在美美國、制制造各式式藥品的的多國企企業(yè)，它它通過“國際部部”和3個個“地區(qū)分分部”對設立立在366個國家家和地區(qū)區(qū)的分公公司（或或子公司司）的國國際業(yè)務務進行管管理。其其管理機機構設置置和工作作人員配配備情況況如

21、下：設在美美國本土土的國際際部共有有2500名職員員；在它它下面按按地理區(qū)區(qū)域設有有3個地地區(qū)分部部，其中中設在法法國的歐歐洲分部部有1550名職職員（從從銷售額額看是最最大的一一個分部部），設設在巴西西的拉丁丁美洲分分部有330名職職員，設設在新加加坡的亞亞洲分部部有200名職員員。這些些分部負負責對所所屬地區(qū)區(qū)的分（子）公公司進行行控制和和協(xié)調，但亞洲洲分部屬屬下的日日本子公公司，由由于其規(guī)規(guī)模較大大、業(yè)務務特殊，實際上上擁有與與地區(qū)分分部相同同的地位位。這家家制藥公公司中，介于分分（子）公司和和總公司司之間的的管理層層次有22層，共共4500名職員員。由于需求求層次上上的差別別，發(fā)展展中

22、國家家分部側側重于兒兒童藥品品和抗“傳染病病”藥，發(fā)發(fā)達國家家分部側側重于老老年保健健藥品和和抗“富貴病病”藥。為為了更好好地組織織新產品品開發(fā)，另外還還鑒于日日本子公公司原有有的特殊殊地位，現(xiàn)明確確將其從從分部中中獨立出出來，直直接向國國際部報報告工作作及接受受控制。在分部組組建方式式作這樣樣改變的的同時，分部的的管理職職能相應應從以控控制為主主轉變?yōu)闉閰⒅\和和服務。配合這這種職能能轉變，分部的的管理人人員只配配備有制制造、營營銷、財財務、研研究開發(fā)發(fā)、人力力資源和和稅務等等方面的的一些專專家、經經理和秘秘書人員員。為實施上上述國際際業(yè)務管管理的組組織結構構改組方方案，這這家跨國國制藥公公司

23、共投投資了8800萬萬美元，并花費費了相當當一段的的時間來來修改原原工作程程序及培培養(yǎng)管理理人員樹樹立新觀觀念、學學習新技技能，并并對被解解雇人員員加以安安置。 該方案案實施的的結果，使分（子）公公司擁有有了較大大的經營營自主權權，增強強了經理理人員的的全面管管理能力力，并促促進了他他們創(chuàng)新新的精神神。 以這種種方式改改組組織織結構還還被實踐踐證明為為對這家家公司當當時存在在的兩大大問題作作出了有有效的反反應：管管理人員員（主要要是分部部一級的的）精減減38，使國國際業(yè)務務管理費費用大大大降低，從而提提高了公公司的成成本競爭爭力；按按市場類類型和消消費層次次組織新新產品開開發(fā)，不不僅有利利于保

24、持持新產品品開發(fā)中中的規(guī)模模經濟，還可以以提高公公司的整整體研究究開發(fā)能能力。值值得一提提的是，這家公公司投入入組織結結構改組組的8000萬美美元費用用，僅在在不到兩兩年的時時間內就就全部收收回了。問：l、你認認為這家家跨國制制藥公司司是否需需要對其其整個組組織結構構進行調調整？如如何進行行調整？2、日本本子公司司的組織織結構調調整產生生了什么么效果？你認為為是否還還有其他他更好的的組織結結構調整整方案呢呢?練習題參參考答案案一、單項項選擇題題1、D 2、B 3、CC 4、B 5、AA6、C 7、C 8、CC 9、D 10、C二、多項項選擇題題1、ABBD 22、ABB 3、ABDD 4、BC

25、 55、BDD三、名詞詞解釋1、組織織設計就就是建立立一種有有效的組組織結構構框架，對組織織成員在在實現(xiàn)組組織目標標過程中中的工作作分工及及協(xié)作關關系作出出正式、規(guī)范的的安排。2、組織織變革是是適應內內外條件件的變化化而進行行的，以以改善和和提高組組織效能能為根本本目的的的一項活動動。四、簡答答題1、答：組織設設計的任任務就是是設計清清晰的組組織結構構，規(guī)劃劃和設計計組織中中各部門門的職能能和職權權，確定定組織中中職能職職權、參參謀職權權、直線線職權的的活動范范圍并編編制職務務說明書書。概括括來說，就是要要提供組組織結構構系統(tǒng)圖圖和編制制職務說說明書。為了能更更好地完完成組織織設計任任務，設設

26、計者需需要做好好下面幾幾方面工工作：（1）職職能與職職務的分分析與設設計 （2）部門劃劃分（3）組組織結構構設計（4）職職權設計計2、答：組織設設計的原原則有： （1）統(tǒng)一指指揮原則則 （2）管理幅幅度適當當原則（3）權權責對等等原則（4）集集權與分分權相結結合原則則 （5）柔性經經濟原則則3、答：影響組組織設計計的因素素主要有有：環(huán)境境、戰(zhàn)略略、技術術、組織織規(guī)模和和組織生生命周期期。4、答：直線職職能結構構具有以以下優(yōu)點點：（）分分工細密密，任務務明確，且各個個部門的的職責具具有明顯顯的界限限。各職職能部門門僅對自自己應做做的工作作負有責責任，可可以專心心從事這這方面工工作，因因此有較較高

27、的效效率。（）穩(wěn)穩(wěn)定性較較高，在在外部環(huán)環(huán)境變化化不大的的情況下下，易于于發(fā)揮組組織的集集團效率率。直線職能能結構的的缺點是是：（）缺缺乏信息息交流，各部門門缺乏全全局觀點點，不同同的職能能機構之之間，職職能人員員與指揮揮人員之之間目標標不易統(tǒng)統(tǒng)一，矛矛盾較多多，最高高領導者者的協(xié)調調工作量量大。（）不不易于從從企業(yè)內內部培養(yǎng)養(yǎng)熟悉全全面情況況的管理理人材，使職能能組織促促使職能能人員僅僅重視其其有關的的專業(yè)知知識和才才能，而而不重視視管理。（）整整個組織織系統(tǒng)剛剛性較大大，分工工很細，手續(xù)繁繁雜，反反應較慢慢，不易易迅速適適應新的的情況。直線職能能機構是是目前大大部分組組織采用用的組織織結構

28、形形式，但但它不適適用于多多品種生生產和規(guī)規(guī)模較大大的企業(yè)業(yè)，也不不適宜創(chuàng)創(chuàng)新性工工作。 5、答：事業(yè)部部結構的的優(yōu)點是是：（）它它能使最最高管理理部門擺擺脫日常常行政事事務，成成為堅強強有力的的決策機機構，并并使各個個事業(yè)部部發(fā)揮經經營管理理的主動動性，而而高層領領導不致致忙于協(xié)協(xié)調，監(jiān)監(jiān)督等較較低層的的管理工工作。（）既既有較高高的穩(wěn)定定性，又又有較高高的適應應性。（）是是培養(yǎng)管管理人材材的最好好組織形形式之一一。（）擴擴大了有有效控制制的跨度度，使上上級領導導直接控控制下層層單位的的數目增增加。事業(yè)部結結構也有有其相對對不足的的地方：（）對對事業(yè)部部一級的的管理人人員水平平要求較較高。每

29、每個事業(yè)業(yè)部都相相當于一一個單獨獨的企業(yè)業(yè)，事業(yè)業(yè)部經理理要熟悉悉全面業(yè)業(yè)務和管管理知識識才能勝勝任工作作。（）集集權與分分權關系系比較敏敏感，一一旦處理理不當，可能削削弱整個個組織的的協(xié)調一一致。當企業(yè)的的規(guī)模比比較小時時，是無無法采用用此種組組織形式式的，僅僅當企業(yè)業(yè)規(guī)模比比較大時時，而且且其下層層單位夠夠得上成成為一個個“完整的的企業(yè)機機構”時才宜宜采用，即下層層單位除除了要有有自己的的設計制制造外，還要有有自己的的市場，自己的的銷售，并能自自己選擇擇進貨，這樣才才能組成成事業(yè)部部。6、答：委員會具具有如下下優(yōu)點： （1）集思廣廣益。（2）集集體決策策。（3）便便于協(xié)調調。 （44）鼓勵

30、勵參與。 委員會會的缺點點是： （1）委委屈求全全，折中中調合。 （2）責責任不清清，缺乏乏個人行行動。 為使委委員會順順利地，有效地地發(fā)揮作作用，應應注意如如下幾點點： （1）必須明明確委員員會的目目標、任任務和職職責權力力范圍。 （2）精心挑挑選委員員會的組組成人選選。（3）委委員會的的規(guī)模不不宜過大大，能充充分討論論問題，反映各各方面意意見便于于做出正正確決策策即可。 （44）討論論有關議議題的情情報應事事先通知知，做好好調查研研究和數數據準備備，不要要坐而論論道。 （5）委員會會主席不不應當在在委員中中占有支支配地位位。7、答：矩陣結結構是由由縱橫兩兩套管理理系統(tǒng)組組成的組組織結構構，

31、一套套是縱向向的職能能領導系系統(tǒng)，另另一套是是為完成成某一任任務而組組成的橫橫向項目目系統(tǒng)。所以，矩陣結結構適用用于產品品品種多多且變化化大的組組織，特特別適用用于以開開發(fā)與實實驗項目目為主的的單位。矩陣結構構的優(yōu)點點是：（）由由于它是是按項目目進行組組織的，所以它它加強了了不同部部門之間間的配合合和信息息交流，克服了了直線職職能結構構中各部部門互相相脫節(jié)的的現(xiàn)象。（）具具有機動動靈活性性，可隨隨項目的的開始與與結束進進行組織織或給予予解散。（）一一個人可可以同時時參加幾幾個項目目小組，這就大大大提高高了人員員的利用用率。（）由由于職能能人員直直接參與與項目，而且在在重要決決策問題題上有發(fā)發(fā)言

32、權，這使他他們增加加了責任任感，激激發(fā)了工工作熱情情。矩陣結構構最主要要的缺點點是：（）項項目負責責人的責責任大于于權力。（）造造成雙重重領導。8、組織織的變革革一般說說來主要要包括以以下步驟驟：(1)確確定問題題。(2)組組織診斷斷。(3)確確定變革革方針。(4)提提出變革革方案。(5)制制定變革革計劃。(6)實實施變革革計劃。(7)評評價變革革效果。(8)反反饋變革革信息。五、論述述題答案要點點：組織織變革是是適應內內外條件件的變化化而進行行的，以以改善和和提高組組織效能能為根本本目的的的一項活活動。組組織變革革的產生生，主要要來自于于一些與與組織變變革相關關因素的的變化，這些相相關因素素

33、的變化化產生了了推動組組織變革革的力量量。一般般來說，引起組組織結構構變革的的主要因因素，可可以歸納納如下：（）組組織外部部經營環(huán)環(huán)境的改改變。（）組組織本身身成長的的需要。（）組組織內部部條件的的變化。六、案例例分析題題提示： 1、根根據這家家企業(yè)面面臨的問問題，它它需要調調整其組組織結構構。該公公司改革革前的組組織機構構主要存存在以下下問題：（l）原原來是根根據地區(qū)區(qū)劃分部部門，但但實際情情況是亞亞洲分部部下的日日本子公公司規(guī)模模較大，業(yè)務特特殊，其其實已擁擁有與地地區(qū)分部部相同的的地位。如果在在日本子子公司與與總部之之間設置置亞洲分分部反而而增加了了信息傳傳遞的難難度，并并且使子子公司不不能及時時獲得總總部批示示進行決決策。（2）地地區(qū)分部部的