如何培養(yǎng)團隊并引領(lǐng)其成長

1、如何培養(yǎng)團隊并引領(lǐng)其成長Yv加強團隊的培養(yǎng)主要表現(xiàn)在兩個方面，一是要有明確的目標(biāo)，二是要于激勵員工。要有明確的明確的目標(biāo)是努力的方向，一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)能不能帶好團隊，和團隊目標(biāo)制定是否科學(xué)有很大的關(guān)系。很多企業(yè)出現(xiàn)目標(biāo)、戰(zhàn)略與現(xiàn)有的人、制度不吻合的現(xiàn)象，由于目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)，使目標(biāo)與現(xiàn)有資源條件之間落差很大，導(dǎo)致出現(xiàn)很多問題，這些問題用管理是很難解決的。所謂明確的目標(biāo)，就是企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該定得稍微高一些，但該目標(biāo)并不是不現(xiàn)實的，它是經(jīng)過努力后可以實現(xiàn)的。通過不斷制定更高些的目標(biāo)，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，團隊的待遇和能力都會不斷得到提升，團隊可以招聘新的或更有能力的員工，淘汰跟不上團隊進步和成長的成員。孫

2、子兵法有言：求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗。招商銀行前行長馬蔚華說，招行獲得很多第一，但并不代表就是真正的第一?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展非?？?，金融的形式非常多，泛金融化和去中介化使得銀行的競爭越來越激烈。對此，馬蔚提出了“二次轉(zhuǎn)型的經(jīng)營戰(zhàn)略”，借助一個“可以觸摸的目標(biāo)”，讓全體員工統(tǒng)一愿景，更靈活地進行創(chuàng)新，更有緊迫感。對于管理者來說，要想擁有明確的目標(biāo)，可以通過運用目標(biāo)管理的知識來進行培養(yǎng)和設(shè)定，具體來說，分為以下五步：更和月確目標(biāo)首先問自己幾個問題：自己真的有目標(biāo)嗎？目標(biāo)清楚嗎？在緊盯目標(biāo)嗎？知道目標(biāo)與整個公司績效產(chǎn)出有什么關(guān)系嗎？對于這幾個問題要非常明確。就此可以做一個小測試，想一想

3、自己的本年度工作目標(biāo)和本月工作目標(biāo)?？偟膩碚f，要確定明確的目標(biāo)，有三個方法：第一，提出原則性目標(biāo)”。也就是說，目標(biāo)要明確。比如，某主管本年度的目標(biāo)是培養(yǎng)和提高下屬的團隊精神與執(zhí)行力。第二，提出量化目標(biāo)”。也就是說，目標(biāo)要量化。量化目標(biāo)時，可以直接量化，也可以間接量化。比如，一家餐廳某廚師的菜被點幾率較高，就是對該廚師所做的菜的味道的間接量化。再如，評判一個人道德如何，可以通過其投訴率或犯錯次數(shù)來間接量化。團隊所設(shè)定的目示一定要能量化，否則很難執(zhí)行和考核。第三，提出分解目標(biāo)”。也就是說，目標(biāo)要細化。比如，如果要想提高所有人的團隊精神和執(zhí)行力，首先要清楚什么叫有團隊精神和有團隊合作性，然后可以將其

4、細分為幾個方面，有針對性地來反思和提醒。找出目標(biāo)實現(xiàn)過程中的問題如果目標(biāo)沒有問題，但實現(xiàn)起來總是有困難，就要分析問題在哪兒，根本問題是什么。團隊缺少團隊精神和執(zhí)行力的根本原因，在于人的思想，即下屬的工作態(tài)度。要解決這個問題，就要做到:第一，根據(jù)下屬的行為判斷思維，根據(jù)其思維判斷邏輯，根據(jù)其邏輯判斷未來的行為軌跡，即其有無可培養(yǎng)性。第二分析根本問題產(chǎn)生原因是天生性格導(dǎo)致還是后天成長環(huán)境導(dǎo)致，來判斷可能正確的對策，如換人、鼓勵、引導(dǎo)、培養(yǎng)等。第三，分析下屬的表現(xiàn)對工作績效的影響。聲金分析問題能否解決在第二步分析的基礎(chǔ)上，問自己一個問題：影響目標(biāo)實現(xiàn)的這些根本問題，能解決嗎？如果解決不了，怎么辦？也

5、就是說，下屬缺少自動自發(fā)性、相互協(xié)作性及獨立思考性是屬于其本質(zhì)的思想問題，這個問題是否能解決？如果不能，那就只能改變自己。中國現(xiàn)在已經(jīng)進入一個高成本的時代，企業(yè)的用人成本在不斷上漲，企業(yè)更多的是需要通過對員工的培養(yǎng)來改變和提升員工的水平,這就對企業(yè)和團隊的領(lǐng)導(dǎo)提出了更高的要求。這種人力資源價值的扁平化是社會環(huán)境中企業(yè)必須面臨的一個選擇對此企業(yè)和團隊所要做的就是改變自己提高自我。解決執(zhí)行偏差如果前三步都已經(jīng)做得很好，可下屬在具體工作過程中，還存在不少執(zhí)行偏差。這說明問題不是短期能解決的，需要公司能建立自我完善、持續(xù)成長的機制，也就是建立戴明環(huán)（PDCA循環(huán)），即P（Plan）計劃、D（Do）去做

6、、C（Check）檢查、A（Action）處理。做任何事情都不斷地去計劃、去做、去檢查、去處理，在這個過程中，把問題解決掉。提高工作效率如果前四步都已經(jīng)做得不錯，但對實現(xiàn)目標(biāo)的效率并不滿意，希望下屬更加有積極性地工作,實現(xiàn)目標(biāo)的周期更短一些。這時,就要善于激勵,通過激勵加速實現(xiàn)目標(biāo)。激勵的方法有很多，如雙因素理論”的應(yīng)用。雙因素理論”由赫茲伯格提出，包括激勵因素和保健因素兩方面，其中，激勵因素和工作內(nèi)容、工作本身有關(guān)，可以產(chǎn)生激勵作用，如晉升、獎金等；保健因素和工作條件、工作環(huán)境有關(guān)，它不產(chǎn)生激勵，但可以消除不滿。在雙因素理論中，團隊要先做到保健因素，然后再做到激勵因素。2要善于激勵員工D團隊

7、培養(yǎng)要善于激勵員工，激勵的方式主要有三種：疼I內(nèi)容性激勵內(nèi)容性激勵，即用什么東西（內(nèi)容）來激勵。過程性激勵過程性激勵，即用什么方式來激勵。其中最典型的就是弗魯姆提出的期望值理論：激勵力二期望值X目示效價。所謂期望值，就是對一件事情的期望情況，一般來說，雙方的期望值落差不能太大，最好是高于對方的期望值，這樣才有激勵力淚標(biāo)效價就是對方干這件事的目的。團隊領(lǐng)導(dǎo)者一定要考慮激勵力的兩個因素，如果目標(biāo)效價與對方的目的匹配，期望值又符合對方的預(yù)期，那么激勵力是一定是很大的。行為改造激勵行為改造激勵，即強化或弱化某些行為。所謂批評就是弱化,表揚就是強化。對于好的一定要表揚,這樣好人就會越來越多,壞的一定要批

8、評,否則壞人就會越來越多。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者,要注意隨時認(rèn)可和關(guān)懷,這就是很好的激勵。在對下屬進行激勵時，一定要注意不要把激勵變成負(fù)激勵。比如,美國的將軍巴頓曾說我恨不得把犯錯誤的人給殺了”，這就是一種很極端的激勵方式；相較之，巴菲特則溫和很多：當(dāng)我們面對逆境和錯誤時，很容易著急上火，嚴(yán)肅處理以正軍威，并不是唯一的方法；殊不知，我們在懲罰員工的過程中，常常會打擊他們的自尊心與自信心，而且這種打擊的破壞性是長期的?！盭案例胡雪巖的激勵一胡雪巖創(chuàng)辦的胡慶余堂藥店的一名店員在采購時，錯將豹骨當(dāng)成虎骨，采購回來后，店員意識到自己犯了錯誤，主動向胡雪巖提出辭職。胡雪巖說道：“忙中出錯是難免的，辭什么職，好好

9、干，把賠的錢賺回來?！毕聦俾牶螅浅８袆?，于是努力工作，很快就把賠的錢掙了回來。自動自發(fā)的店員一百盛餐飲集團目前在中國有三家餐廳，分別是肯德基、必勝客、小肥羊。百盛餐飲公司在管理中，要求所有店長都要去親自掃地，慢慢地店員們都自發(fā)地及時打掃弄臟的地面。在上面的案例中，面對下屬的錯誤，胡雪巖并沒有給予處罰，而是鼓勵對方好好干，這就是一種有效的激勵；百盛公司通過店長以身作則，帶動和影響下屬做好工作，這也是一種激勵。對于激勵，團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明白兩個觀念:一是不會激勵的領(lǐng)導(dǎo)，很難培養(yǎng)出好的團隊；二是領(lǐng)導(dǎo)者一定要遵守“以身作則”的法則，否則激勵只會是空談。二、引領(lǐng)團隊成長團隊的成長離不開文化和精神，具體來

10、說，需要以下三種文化：1.要有信賴的文化對于一個團隊來說，如果成員之間沒有信賴的文化，團隊將很難有所成長和飛躍。信賴型團隊的特征是“學(xué)習(xí)共享、務(wù)實創(chuàng)新”。要想通過團隊信賴來成就團隊成員的成長動力和高效合作，最重要的是解決“沖突”的問題，即能夠化解沖突和矛盾。要化解沖突和矛盾，需要做到三個方面：第一，知道對事不對人；第二，知道什么時候結(jié)束沖突；第三，結(jié)束沖突后就不要再提。也就是說，在沖突中，首先沖突的主體應(yīng)當(dāng)是物而不是人，如報告寫得不夠清楚、錯別字太多等，把錯誤擺出來后，就不要再對人進行評價。同時，犯錯誤的次數(shù)要量化，犯錯誤的程度要有限度。然后要知道何時結(jié)束沖突，否則大家就會為了沖突而沖突，做一

11、些無意義的爭吵和討論。一旦結(jié)束沖突，就不要再提。要有給予的文化要有給予的文化，就是在團隊中要對員工認(rèn)可和授權(quán)，而不是擺出高高在上的姿態(tài)。具體來說，在對員工授權(quán)時，需做到四個方面：第一，找對人。比如，三國時期，孫策臨死前交代孫權(quán)，“內(nèi)事找張昭，外事找周瑜”。第二，抓結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)后，不要再全程盯著下屬，要以結(jié)果為導(dǎo)向，否則會讓下屬有不公平感。第三，重反饋。授權(quán)后，要求下屬定期反饋工作的進展情況。第四，不可越級授權(quán)。如果越級授權(quán)，就會打擊“中間人”的積極性，這樣團隊很難進行有效合作。要有付出的文化團隊中要有付出的文化。張瑞敏曾說，網(wǎng)絡(luò)時代從員工聽領(lǐng)導(dǎo)的變成領(lǐng)導(dǎo)要聽員工的，而員工聽客戶的，說白了，就是大家都