工程項目管理中的“囚徒困境”

1、工程項目管理中的“囚徒困境”【摘要】本文運用博弈論方法分析了目前建筑行業(yè)中企業(yè)和項目經理、項目經理相互之間利 益矛盾沖突的現象，提出要利用博弈模型來協(xié)調企業(yè)內部矛盾、提高企業(yè)效率。本文基于“囚 徒困境”博弈模型，深入探討了項目經理之間、企業(yè)和項目經理的博弈以及重復博弈，并提 出應建立企業(yè)內部項目管理機制，以提高企業(yè)管理水平和增強市場競爭能力。一、緒論目前，我國的大型施工企業(yè)工程管理重點集中在項目管理上，研究方法只是單純地 研究項目管理中的生產過程、質量、業(yè)務流程、風險、績效等，很少去考慮項目各利益相關 方之間關系的制約。在我國，對工程項目的各個利益相關方關系的研究并不是很多，而且大 多是停留于

2、表面的現象分析，沒有將表面的現象和科學的理論結合起來，沒有選擇合適的理 論進行指導。我國的工程項目在實施的過程中存在著不少困難和不足，與工程項目相關的各 方也大都是從自己的短期利益出發(fā)考慮問題。這些利益相關方包括建設單位、施工單位、監(jiān) 理單位、設計者和建設行政主管部門。如項目投資者考慮的是使自身的收益最大，包括投資 收益、社會效應等；施工單位不僅要考慮企業(yè)利潤，還要考慮工程的社會效應；建設行政主 管部門考慮的是使投資合理和工程質量合格，不僅要保證投資者和施工單位的合法利益，還 要考慮到資源的合理利用。這些利益相關方在一個工程項目中的利益不盡相同，在進行決策 時只有全面地考慮到相關各方決策的影響

3、，才能使工程順利進行，并得到各自比較理想的結 果。在這種情況下，采用博弈論的思想和方法來分析工程項目管理中各個利益相關方的博弈 過程是比較適合的。二、企業(yè)內部項目管理的招投標博弈理論探索1、項目經理之間的博弈分析施工企業(yè)在市場上承接到工程任務以后，在企業(yè)內部組織經公 司認可的項目經理人員進行內部招投標，按合理低價的原則中標，再由中標的項目經理組建 項目部，并由項目部組織人員進行施工。項目經理們在投標時有高價和低價兩種策略可供選 擇，同時投標時也如同“囚徒困境”博弈中被隔離關押審問一樣不能串供。雖然項目經理們 都知道選擇高價策略會減少工程施工時的工作壓力，同時也能帶來較大的回報，但這種理想 的情

4、況顯然是很難實現的，因此也就陷入了高價獲利和低價中標的兩難困境之中。假設內部 招投標時只有甲、乙兩個項目經理。此時，如果乙采取高價策略而甲采取低價策略，貝0甲將 中標；如果乙采取低價策略同時甲也采取低價策略，則甲最起碼還有機會和乙進行競爭，但 如果此時甲采取高價策略，則肯定不會中標。由此可見，對于甲而言，無論乙采取什么策略， 低價策略給他帶來的利益總是最大，所以甲的最佳選擇始終是低價策略。同理，對于乙而言， 低價策略也是他的最佳策略。所以甲、乙都選擇低價策略就是企業(yè)實行內部招投標時的納什 均衡。按照“囚徒困境”博弈模型的原理，假設兩人都采用低價策略，由于每人都存在中標 的希望，得益為3。如果兩

5、人都采用高價策略，由于每人都存在高價中標的希望，得益為5。 如果一人采用高價另一人采用低價策略，那么采用高價策略者得益為0，采用低價策略者得 益為8。甲、乙兩人的博弈格局如表1的“得益矩陣”所示。表1項目經理之間博弈的“得 益矩陣”示意圖乙低價高價低價高價甲3 3 8 00 8 5 5其實對于甲、乙雙方的共同利益而言， 最好的選擇是不論是誰中標，大家都統(tǒng)一選擇高價策略。但是由于甲、乙之間不能進行串謀， 最終只能大家都選擇低價策略。其實即使他們已經串謀并做好君子協(xié)定，可能也不會有用， 因為甲、乙兩人都是追求自身利益最大化的理性人，雙方都不會輕易相信對方，也沒有任何 積極性去遵守這個協(xié)定。所以項目

6、經理在投標時，必然會結合施工項目的特點和自己的知識 水平、業(yè)務水平和管理能力等進行報價。通過良性競爭，也就可以使得工程施工成本下降， 提高項目部的管理水平，從而提高生產效率和經濟效益。另外，良好的示范效應和規(guī)范的內 部競爭機制，也會大幅度地增強全體員工的競爭意識，提高企業(yè)的業(yè)務技術水平、整體管理 水平和競爭能力。2、企業(yè)和項目經理的博弈分析施工企業(yè)在市場上承接到工程任務以后，可能會交給下設的 工程處，由工程處組織人員進行施工，也可能會指定項目經理組建項目部，由項目部組織人 員進行施工。這種情況下，項目經理在和公司領導博弈時仍有高價和低價兩種策略可供選擇。 但由于沒有競爭或是競爭不強，加上信息不

7、對稱，使得項目經理具備了較強的討價還價能力， 也就使原有的困境不復存在，因此項目經理便會毫不猶豫地選擇高價策略。此時，項目經理 也會失去進一步提高業(yè)務水平和管理水平的積極性和動力，使工程施工成本上升，生產效率 和經濟效益下降，員工的競爭意識降低。同時，信息不對稱也會使得工程施工項目的實際管 理水平和利潤空間得不到真實體現，從而降低企業(yè)管理層的決策水平、企業(yè)的整體管理水平 和市場競爭能力。另外，由于此時采用的是高價策略，利潤空間較大，也就使得項目管理層 有可能存在較大的“尋租”空間。同時高價策略的實現也會不斷刺激項目經理，使高價策略 成為主要誘因和動力，進而陷入惡性循環(huán)。項目經理為了能夠長期地選

8、擇高價策略，同樣可 能會造成在企業(yè)管理層中不良“尋租”等現象的發(fā)生。所以，選擇高價策略也就成為了此時 博弈的納什均衡。假設項目經理采用低價策略，得益為3；由于沒有競爭或競爭較小，使得 采用高價策略也就成為可能，得益為8。同時，假設企業(yè)在項目經理采用低價策略時，得益 為5；在項目經理采用高價策略時，得益為2。此時的博弈格局如表2所示。表2企業(yè)和項 目經理博弈5 3 5 82 3 2 8低價高價項目經理低價高價企業(yè)在內部投標中，項目經理在和企業(yè) 進行博弈時同樣有高價和低價兩種策略可以選擇，但由于內部競爭劇烈，使得高價獲利和低 價中標的兩難困境仍存在，只能選擇低價策略。3、項目管理的重復博弈分析上述

9、企業(yè)內部 的招投標博弈實際上是一個反復多次博弈的過程，構成了所謂的重復博弈（Repeated Games）。當博弈重復多次進行時，博弈各方就有可能會在前面階段試圖按君子協(xié)定進行合 作，一旦發(fā)現對方不合作時，還可以在以后的博弈中加以還擊。在項目經理博弈中，各個理 智的博弈方如果意識到他理論探索們之間是既競爭又合作的關系時，就可以選擇每人各采用 一次相對低價策略，無形間形成一種默契，以避免相互過度競爭。采取合作方式，可以實現 以實際上的高價策略當上項目經理的目的，但這樣可能會破壞了原有企業(yè)內部招投標的良好 初衷。所以說基于這種未來的共同利益，將有可能改變博弈方在博弈時所處的尷尬困境，也 就給各個博

10、弈方提供了串謀和合作的可能，使得博弈的結果變化較大，情況變得更復雜，甚 至博弈結果會發(fā)生根本性的改變。（1）項目經理之間的重復博弈。雖然對于整個企業(yè)和整個項目經理群體而言，理論上的博 弈是一個重復多次的多階段博弈過程，但是對于單個的項目經理而言，在每一次博弈中他都 必須作出痛苦的選擇。因此，博弈各方是根據當前利益還是根據未來利益進行選擇，也就成 為了難以取舍的問題。此時如果各博弈方都是根據當前利益選擇，那么就相當于把重復博弈 變成了一個個單獨的一次性博弈，使困境仍然存在，博弈結果和以前一樣，重復博弈也就失 去了意義。如果博弈各方是根據未來利益進行選擇，但是實際的情況是具備資質的項目經理 很多，

11、同時也不斷有新的競爭者加入競爭行列使得競爭加劇，且相互間的君子協(xié)定并不具備 法律的強制約束力，博弈各方無法預測自己是否能夠得到工程，所以也就使由此組成的卡特 爾聯(lián)盟是一個極不穩(wěn)定和極其脆弱的聯(lián)盟。由于卡特爾聯(lián)盟的各個成員之間的關系不是上下 級的強制關系，只不過是為了各自的利益才走到一起的，因而此時只要有誰偷偷地破壞協(xié)定， 那他就可能會在競爭中占到很大便宜，這也就必然會促使一些卡特爾成員違反協(xié)定。所以說， 卡特爾聯(lián)盟本身就是卡特爾瓦解的最大誘因。事實上，卡特爾成功的事例是很少見的。（2）企業(yè)和項目經理的重復博弈。由于市場競爭的日益激烈，提高企業(yè)的業(yè)務能力、管理 水平、經濟效益以及增強市場競爭力就

12、成為了企業(yè)的必然選擇，因此使得企業(yè)在和項目經理 的博弈當中趨向于選擇越來越低的合理價格。另外加上企業(yè)本身所具備的強制的領導關系， 無形中進一步強化了在博弈中的低價策略，這時越是多次的重復博弈就越會選擇低價策略。 此時原先不通過投標而直接進行任務分配的方式由于生產效率低、成本大、管理水平低，同 時由于管理層有可能存在“尋租”空間，也就越來越不適應企業(yè)發(fā)展的要求，因而企業(yè)也會在博弈中理性地選擇低價策略。由于項目經理之間博弈的納什均衡也是 低價策略，所以在企業(yè)和項目經理的博弈當中雙方就不約而同地選擇了低價策略。三、企業(yè)內部項目管理機制的建立與作用1、企業(yè)內部項目管理機制的建立為了在項目管理 中讓大家

13、均主動選擇“低價一低價”的納什均衡，建議設置如下項目管理機制。一是參與內 部招投標競爭的項目經理人數要足夠多，以增強競爭程度，加大博弈方合作和串供的難度。 二是制定處罰有關博弈方合作的制度，以阻止博弈方進行合作。三是制定詳細的工程內部招 投標管理辦法和制度。四是可以公開內部招投標的標底或給出大概的標底范圍及其計算方式 和過程，讓標底信息公開化，使得標底失去應有的決定性作用。這樣博弈各方的合作和串供 也就失去意義，各方必須結合工程的特點、自身的業(yè)務能力和管理水平等各個因素綜合進行 報價。五是強化項目經理在工程施工項目管理中的作用和地位，實行項目經理負責制，使得 其責、權、利對等。六是加強工程項目

14、管理內部承包的考核力度。當工程完工時，企業(yè)的各 有關領導和職能部門將對項目部的各項工作指標作出客觀評價，當有一項或一項以上的指標 不合格，項目經理將不能得到任何獎勵，并取消下一次參加內部招投標的資格。2、企業(yè)內 部項目管理的作用一是通過激勵機制的建立，增強了員工的競爭意識，形成一種你追我趕、 爭當優(yōu)秀的良好的企業(yè)文化氛圍。二是有利于企業(yè)內部形成共同的價值觀，讓廣大員工關注 企業(yè)的目標，并通過企業(yè)的目標導向，引導大家平時的工作，使個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有 機的結合起來，形成雙贏的局面。三是實現了人本化管理，充分體現了人在企業(yè)管理中的核 心作用。四是提高了項目經理的業(yè)務能力和管理水平，培養(yǎng)和鍛煉了大量的復合型人才。五 是降低了工程施工成本，便于企業(yè)對項目部進行費用控制，從而提高了企業(yè)的經濟效益。六 是實現了企業(yè)各種資源的合理配置，減少了內耗，極大提高了工作效率。七是提高了企業(yè)整 體的管理水平，增強了企業(yè)的市場競爭能力。四、總結本文評述了工程項目管理中所面臨的 企業(yè)內部利益矛盾沖突問題的現狀以及博弈論與項目工程管理的關系，深入探討了企業(yè)內部 項目管理的