項目效益最大化

1、一、根據(jù)公司項目管理的現(xiàn)狀重新規(guī)范項目管理程序一是建立項目投標(biāo)前的管理評審制度機(jī)制，由市場開發(fā)部牽頭，公司領(lǐng)導(dǎo)參加，項目經(jīng)理和相關(guān)部室參入，主要評審技術(shù)標(biāo)、商務(wù)標(biāo)的可行性和風(fēng)險。實(shí)行項目風(fēng)險管理機(jī)制，確保目標(biāo)的風(fēng)險識別和風(fēng)險防范措施落實(shí)到位，實(shí)行過程的風(fēng)險管理方式和風(fēng)險程度大小與工作績效相一致。二是建立項目規(guī)劃大綱制定制度，主要制定的定量指標(biāo)，確定項目經(jīng)理的產(chǎn)生方式。項目經(jīng)理與公司經(jīng)理以工程項目管理合同書的形式簽訂項目承包合同。三是進(jìn)行公司內(nèi)部各層次的身份確立和定位，按照兩個層次分別確定承包人，分包人。分包人必須與項目承包人簽訂協(xié)作協(xié)議，從而使各層次明白自己的身份和使命。以項目為中心規(guī)范內(nèi)部經(jīng)

2、濟(jì)往來、結(jié)算程序、結(jié)算價格和結(jié)算原則四是建立了一套與項目管理相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)體系。工程項目管理必須實(shí)行全員、全方位、全工序、全過程的規(guī)范管理，制定全員崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)，全方位的管理標(biāo)準(zhǔn)，全項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，全工序的操作標(biāo)準(zhǔn)。由此推動公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理由單一管理到全面管理，由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理，由行政管理到制度管理，由粗放管理到集約管理的轉(zhuǎn)變。五是項目經(jīng)理部必須根據(jù)公司的項目規(guī)劃大綱和項目管理目標(biāo)責(zé)任書詳細(xì)編制項目管理實(shí)施規(guī)劃，其主要內(nèi)容包括施工組織設(shè)計、項目風(fēng)險管理、信息管理、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分析。經(jīng)公司項目評價小組合格后方可實(shí)施。六是建立項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)，推行項目經(jīng)理責(zé)任制，明確其責(zé)、權(quán)、利的定

3、位，包括是否實(shí)行風(fēng)險經(jīng)營、項目兌現(xiàn)比例。特別強(qiáng)調(diào)其成本管理權(quán)，效能工資的分配權(quán)，項目部發(fā)生費(fèi)用和項目最終效果的分割權(quán)。七是建立以項目部為中心的成本控制體系，形成項目成本責(zé)任制度。按照項目部內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和預(yù)算費(fèi)用構(gòu)成以分部、分項工程為單元分解費(fèi)用控制指標(biāo)，做到三定即定責(zé)任人、定負(fù)責(zé)人、定考核人。同時根據(jù)公司財務(wù)會計制度，按照三同步原則，進(jìn)行項目成本核算，尤其是建立核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)，定期進(jìn)行成本分析，定期匯報。八是抓量化考核與評價，進(jìn)一步落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，規(guī)范考核程序和原則，真考核、硬兌現(xiàn)。二、做好三個創(chuàng)新一是體制創(chuàng)新，項目部結(jié)構(gòu)設(shè)置逐步演變?yōu)轫椖坎繖C(jī)組（臺班）

4、扁平化形式，各機(jī)組成為相對獨(dú)立的施工主體，項目部從原來的具體工作中分離出來。全方位與國際規(guī)范接軌，制定出整體推進(jìn)、穩(wěn)打穩(wěn)扎、步步為營的作戰(zhàn)方針。對人、機(jī)、環(huán)三要素分析整合后，識別并確定中心工序，展開緊前工序和緊后工序的綜合平衡。重點(diǎn)抓好自由時差和總時差與作業(yè)流水節(jié)拍的整體調(diào)控。從平衡施工和順序施工中挖掘工作效率。著重走大工業(yè)、生產(chǎn)專業(yè)化分工的道路，如西氣東輸工程項目部，實(shí)施大流水作業(yè)，每道工序以焊接機(jī)組為中心，力求銜接有序，環(huán)環(huán)相扣。將過去放在組焊作業(yè)隊的地方關(guān)系協(xié)調(diào)、測量掃線、管溝開挖，下溝回填，設(shè)備修養(yǎng)等工序從中剝離出來，組成專業(yè)機(jī)組，以組焊為中心，展開全方位服務(wù)，保證組焊作業(yè)機(jī)組能集中精

5、力和優(yōu)勢資源，提高焊接質(zhì)量和機(jī)組日產(chǎn)量。實(shí)行以工序?yàn)榛A(chǔ)的專業(yè)分工，便于項目部從全局出發(fā)，靈活調(diào)配資源，從而作重點(diǎn)突破。如特油集中處理站擴(kuò)建工程，面對工期緊，以一分公司為項目管理主體單位，采用大兵團(tuán)作戰(zhàn)，以四具萬方大罐施工為突破口，三個分公司組成四個機(jī)組，每個罐的主體施工周期為天，天四個大罐全部完成，保證了工藝安裝時間和正點(diǎn)投產(chǎn)。在隊伍安排上，項目部能以突出各機(jī)組特長和優(yōu)勢為出發(fā)點(diǎn)，用其長，避其短，如西氣東輸工程，一機(jī)組干過澀寧蘭管線，經(jīng)驗(yàn)豐富，能打硬仗主要負(fù)責(zé)山地段的施工；五機(jī)組、四機(jī)組干過銀川管線，技術(shù)過硬，安排在山谷地段搶進(jìn)度；三機(jī)組屬于自動焊機(jī)組適合大規(guī)模平原作戰(zhàn)。二是管理創(chuàng)新，公司所

6、屬項目部均實(shí)行制造成本核算，完成目標(biāo)成本，兌現(xiàn)效能工資，超額完成目標(biāo)，按照超額部分予以增加效能工資，使公司和項目部參戰(zhàn)員工的利益找到了適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合點(diǎn)，過去領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心成本轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工關(guān)心成本，形成齊心協(xié)力降成本的局面。尤其是西氣東輸工程項目部每月結(jié)算進(jìn)度款的報表需經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理個方面人簽認(rèn)，項目經(jīng)營工作堅決按業(yè)主要求，同工程技術(shù)人員密切配合，通過微機(jī)聯(lián)網(wǎng)和運(yùn)用軟件、管理等手段基本保持進(jìn)度與款項撥付同步。同時各項目部都能運(yùn)用軟件或網(wǎng)絡(luò)計劃制定料材料、人員、設(shè)備、技術(shù)、資金等多項保障計劃，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、工期、效益的最佳組合；并以強(qiáng)化質(zhì)量管理為目的，出臺了責(zé)任人返工不記工，并承擔(dān)相應(yīng)損失；連續(xù)返工一律罰下，各項消

7、耗材料節(jié)超與分配掛鉤在內(nèi)的一系列經(jīng)濟(jì)獎罰措施。對土建、防腐保溫、外協(xié)加工費(fèi)用支出最大的項目，技術(shù)、經(jīng)營、物資三結(jié)合，嚴(yán)格程序操作，降低成本。三是技術(shù)創(chuàng)新，把技術(shù)開發(fā)項目立到工程項目上去，這是今年我們在技術(shù)管理上的一大創(chuàng)新，例如：在西氣東輸工程中堅持“地形服從管道”的施工理念，為山地管道溝下焊接提供了關(guān)鍵技術(shù)支撐，由測量工程師和測量員組成的測量隊，分別在線路交樁后、掃線后、成溝后次全線測量計算，為組焊機(jī)組提供作業(yè)依據(jù)。特別是針對虎頭山陡坡段，采用逐點(diǎn)精密測量，精確下料。上下兩端設(shè)置工作平臺，實(shí)施整體預(yù)制放坡的施工方法，保證管道隨地形接貼良好針對最深、最長的汾河穿越采用了階梯式大開挖的施工方法，工

8、期提前了天。自動焊機(jī)組全面達(dá)到業(yè)主提出的單機(jī)組焊接，日焊接焊口道，焊接一次合格率達(dá)到以上三個目標(biāo)，被喻為管道施工的特種兵。同時在該工程上我們自己研制了多種施工器具：如火焰加熱器、外對口器、擋風(fēng)棚、放坡機(jī)具等，不僅節(jié)省了費(fèi)用，主要是贏得了時間。歡三聯(lián)污水外輸管線工程，我們成功運(yùn)用了內(nèi)防腐預(yù)制和補(bǔ)口技術(shù)，不僅提高了功效，而且為我們找到了一個新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)；井下油改煤工程的鍋爐整體吊裝及安裝，氣動夯錘在洼三轉(zhuǎn)至興五轉(zhuǎn)管線工程公路穿越上的應(yīng)用，熱電廠輸煤棧橋的分段就位吊裝等技術(shù)都取得了成功。三、搞好當(dāng)?shù)仃P(guān)系、為順利施工打下基礎(chǔ)工程施工，征地先行，各項目部都能積極主動做好工作，一方面與業(yè)主溝通，了解征地

9、程序運(yùn)作方法，和賠償政策；另一方面強(qiáng)化與當(dāng)?shù)馗骷壵?lián)系，充分利用地方優(yōu)勢。為征地解決難題，為工程順利施工贏得時間。如西氣東輸工程，項目部反復(fù)宣傳工程的戰(zhàn)略意義，在資金緊張的情況下，優(yōu)先保證征地工作，并多次騰出設(shè)備幫助村鎮(zhèn)開渠挖溝治理河道，為當(dāng)?shù)匕傩赵旄?，以?shí)際行動取信于政府和村民，融洽了與當(dāng)?shù)鼐用竦年P(guān)系，使征地工作進(jìn)展順利，如揚(yáng)氏祖墳的搬遷原預(yù)計要一個多月的時間，天解決了問題。在地區(qū)市場，歡三聯(lián)污水外輸管線工程必須經(jīng)過西八千的居民區(qū)，這些人難打交道，尤其是特油站擴(kuò)建工程、曙光采油廠的曙四聯(lián)擴(kuò)建工程，地處勞改總場的地盤上，關(guān)系協(xié)調(diào)難度更大，我們的項目經(jīng)理部不等不靠，強(qiáng)化業(yè)主在征地工作的核心作用

10、，先是和地方主管此項工作的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合，與地方建立雙贏的合作關(guān)系。同時公司還發(fā)動各職能部室的各自關(guān)系，為征地工作排憂解難。通過這些過程的運(yùn)作，使得我們各個項目都能正常開展生產(chǎn)，減少了窩工、怠工損失。四、推行成本核算制和項目經(jīng)理責(zé)任制兩制建設(shè)嚴(yán)格規(guī)范了項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，解決了實(shí)施項目經(jīng)理責(zé)任制的核心問題。在科學(xué)測算的基礎(chǔ)上，形成項目管理目標(biāo)體系，并以此作為項目管理承包合同的主要內(nèi)容，公司或分公司都與每個項目經(jīng)理簽訂了項目管理承包合同，采取包死基數(shù)、確保上繳、超繳分成、欠繳扣罰的承包模式。同時在核定工資總額的基礎(chǔ)上充分授予項目經(jīng)理的分配自主權(quán)，項目經(jīng)理的考核評價主要突出“指標(biāo)突出、利益直接、考核嚴(yán)

11、格”的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。并以經(jīng)濟(jì)杠桿為手段，加大各種管理制度在項目上的落實(shí)力度，確保了項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利在各個項目上的有效落實(shí)，從而順利實(shí)現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制的開展。進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)公司是利潤中心，項目是成本中心的關(guān)鍵原則，建立了大限額、大核銷的概念，強(qiáng)化了成本管理觀念，初步建立了項目成本核算體系。尤其是加強(qiáng)了目標(biāo)成本的測算，成本測算既考慮了公司歷年來的實(shí)際水平，也體現(xiàn)了經(jīng)營管理的先進(jìn)性，科學(xué)地確定基數(shù)，并以實(shí)際中標(biāo)價為依據(jù)，消除了因經(jīng)營原因造成的成本指標(biāo)不平衡現(xiàn)象。特別是對公司所有項目部的責(zé)任成本及成本核算方式保持一致，讓所有的項目部站在統(tǒng)一的起跑線上，真正做到干前有預(yù)算、干中有核算，干后有決算。

12、目標(biāo)成本作為項目部的最高控制限額，也作為項目部制定成本計劃的依據(jù)。項目部建立了成本目標(biāo)責(zé)任制，規(guī)范項目部各職能部門及各層次成本管理責(zé)任，根據(jù)自己可控范圍，劃定其核算子目，將其分配到項目職能部門和具體負(fù)責(zé)人，并與效能工資分配掛鉤，強(qiáng)化并實(shí)現(xiàn)項目成本的過程管理。如西氣東輸工程將成本按工序分成人材機(jī)管理費(fèi)等，每一道工序的操作者都有記錄，機(jī)組實(shí)施消耗材料，機(jī)械費(fèi)用、工時利用等多本臺帳，甲供料、自供料誰領(lǐng)的，誰發(fā)的每樣都一清二楚。對機(jī)組實(shí)施成本定額考核，盈虧一目了然。五、以人本管理為主線，嚴(yán)格實(shí)施管理體系管理體系是我們面臨的新課題，“二建人”把這一認(rèn)識定位于與中國傳統(tǒng)的人本管理思想完美結(jié)合，堅持這個宗旨

13、，公司對各項目部明確提出，要像重視焊口進(jìn)度一樣重視員工的健康、安全、環(huán)保。公司在各項目部或作業(yè)機(jī)組營地統(tǒng)一配備冰箱、電視機(jī)、急救箱；特殊作業(yè)現(xiàn)場定時灑水降塵和生活飲用礦泉水；膳食營養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)合理。細(xì)致務(wù)實(shí)的后勤保障工作，使“作一流員工，干一流工程，創(chuàng)一流水平，建一流業(yè)績”的奮斗目標(biāo)為參建員工廣泛接受、認(rèn)同、理解，呈現(xiàn)出目標(biāo)明確、上下同欲、人心思干的良好氛圍。公司一直致力于推行以管理體系為主線，探索規(guī)范化、程序化的管理模式，并做到行之有效。重點(diǎn)強(qiáng)化“一書、一表、一案”的實(shí)施工作。實(shí)行項目部、作業(yè)隊或機(jī)組、班組三級管理模式，自上而下在文件管理上，管理手冊，程序文件，作業(yè)指導(dǎo)書樣樣不可缺少，所有的項目管

14、理人員都經(jīng)過培訓(xùn)取證上崗。做到五個結(jié)合：一是結(jié)合業(yè)主活動主題要求，二是防暑降溫、防洪防汛等季節(jié)特點(diǎn)，三是結(jié)合工程施工特點(diǎn)諸如管道安裝、大罐安裝、鍋爐安裝等，四是結(jié)合特殊地帶、施工難點(diǎn)、關(guān)鍵工序等，五是結(jié)合不同時期、不同階段的要求，從而真正做到精確管理，達(dá)到事半功倍的目的。尤其是西氣東輸工程全線有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場外方監(jiān)理嚴(yán)格監(jiān)督實(shí)施和管理監(jiān)督兩大特色，所有施工都要按程序走，錯一點(diǎn)都要改。對各項目現(xiàn)場施工人員佩帶胸卡，違規(guī)操作一次將被打上一次孔，累計三次就要清除出項目，在嚴(yán)格規(guī)范面前，職工開始自覺校正自己的不規(guī)范行為焊工是這樣描述自己的心理過程：開始是“煩”，后來是“怕”，之后才是理解和接受。我們針對具體

15、的項目進(jìn)行具體的風(fēng)險識別與分析，制定具體的風(fēng)險防范措施從而達(dá)到風(fēng)險最小化，最大限度降低了風(fēng)險成本，提高了項目管理人員的風(fēng)險意識。六、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)組織流程的系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)組織流程的系統(tǒng)化，必須以管理的規(guī)范化為基礎(chǔ)和前提條件。因此我們首先完善了標(biāo)準(zhǔn)管理體系：工作標(biāo)準(zhǔn)主要包括項目部各級各類組織結(jié)構(gòu)、工作標(biāo)準(zhǔn)、各項職能業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、全員崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。管理標(biāo)準(zhǔn)則主要是針對項目的管理客體分項制定相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)如：質(zhì)量、等。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)則是依據(jù)所承擔(dān)的工程的施工項目范圍，分項、分工序制定相應(yīng)的施工操作技術(shù)規(guī)范。三類標(biāo)準(zhǔn)息息相關(guān)、相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成一個較為嚴(yán)密完整的項目管理體系。二是強(qiáng)化前期準(zhǔn)備工作的到位，制定好項目總體工期

16、目標(biāo)和各階段的里程碑，理清每個項目的工作結(jié)構(gòu)分解，做到細(xì)化到每一道工序?？s短準(zhǔn)備時間，盡早開工打火，避免因窩工帶來成本消耗。三是根據(jù)總體目標(biāo)和各界段目標(biāo)制定詳實(shí)的資源配置計劃，以公司為大資源庫，各項目部為分庫，由公司生產(chǎn)協(xié)調(diào)部和計劃經(jīng)營部為龍頭，實(shí)現(xiàn)一盤棋總體布局，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。四是各項目部靈活布局、適時調(diào)整，逐一落實(shí)每個項目的實(shí)施，實(shí)行動態(tài)彈性管理。五是著重抓好項目瓶頸問題的及時解決，為整個施工生產(chǎn)掃清障礙。如西氣東輸工程并未出現(xiàn)設(shè)備人員一窩蜂上線的局面，而是逐一按部到位，統(tǒng)一由項目部調(diào)配，而一些運(yùn)輸成本高的、當(dāng)?shù)赜械脑O(shè)備就地租賃解決，又如針對全線月末達(dá)到貫通條件的要求，項目部及

17、時調(diào)整戰(zhàn)略部署，“先干山、后干川”，必須先拿下虎頭山整個標(biāo)段的制約點(diǎn)。六是圍繞項目特色，強(qiáng)化裝備投資的論證與科研，實(shí)現(xiàn)投資回報最大化，生產(chǎn)規(guī)?；?。如年公司針對長輸管道這個長線市場，投資多萬元進(jìn)行了裝備，不但滿足了西氣東輸工程的施工需要，而且形成了八個長輸管道的施工能力，為占領(lǐng)管道市場奠定了基礎(chǔ)。七是根據(jù)項目需要，適時有針對性地開展各工種的強(qiáng)化培訓(xùn)，保證了各施工項目人力資源的需要。如西氣東輸?shù)碾姾腹?、操作手、防腐工等培?xùn)。八是開展以項目為載體的各種形式的勞動競賽，并賦予其新的內(nèi)涵，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化的催化劑。生產(chǎn)任務(wù)的承攬、質(zhì)量、安全、成本、科技、施工進(jìn)度、現(xiàn)場規(guī)范化管理等主要工作目標(biāo)，全面納

18、入綜合管理和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果直接同職工利益掛鉤，并與政治榮譽(yù)掛鉤，獎罰并舉。勞動競賽跳出生產(chǎn)這個圈子，進(jìn)入大循環(huán)攬、干、購、管、收這些環(huán)節(jié)。強(qiáng)化“四新一現(xiàn)”的運(yùn)用，職工素質(zhì)明顯提高，內(nèi)部項目競賽同外項目部緊密結(jié)合起來，如西氣東輸工程，立足于高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、高素質(zhì)、高技術(shù)各機(jī)組開展對手賽，立足于創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)新、創(chuàng)先、創(chuàng)最佳效益、創(chuàng)一流項目經(jīng)理部與工程全線的各個項目經(jīng)理部展開競賽。在競賽中，運(yùn)用市場機(jī)制、經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合、細(xì)化競賽目標(biāo)，量化考核標(biāo)準(zhǔn)，硬化競賽管理和獎罰措施，改變了過去那種目標(biāo)大、內(nèi)容虛、管理松的競賽方式，使競賽成為高標(biāo)準(zhǔn)、臺階式、與時俱進(jìn)、動態(tài)發(fā)展、永無止境的活動。七、強(qiáng)化項目團(tuán)隊建設(shè)

19、，全面提高項目管理人員的素質(zhì)團(tuán)隊建設(shè)以樹立我是項目鏈上的一環(huán)的理念為突破口，建立鏈條式團(tuán)隊精神。為此公司以及各項目經(jīng)理部對職工進(jìn)行三個教育，一是使命感教育，建設(shè)好每一個項目與公司、個人利益休戚相關(guān)，建設(shè)一流國家重點(diǎn)工程更是每一個人的神圣使命；二是榮譽(yù)感教育，二建人歷史的輝煌，不僅要在每一個項目上打響遼河品牌，更重要的是在西氣東輸上打響遼河品牌；三是責(zé)任感教育，每一個工程項目就是我們下一步的市場，我們必須爭創(chuàng)一流，永立新功。培養(yǎng)項目團(tuán)隊力量，我們堅持以提高職工綜合素質(zhì)為主線，倡導(dǎo)職工終身學(xué)習(xí)的理念，把公司變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織，圍繞這一主線和理念公司今年開展以下幾項工作：一是年對公司所有的持證項目經(jīng)理名

20、（其中一級人、二級、三級名）進(jìn)行繼續(xù)教育培訓(xùn)，對名后備項目經(jīng)理人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)申報項目經(jīng)理資質(zhì)，公司還分批次派人學(xué)習(xí)建設(shè)工程項目管理規(guī)范，并在公司內(nèi)進(jìn)行再次培訓(xùn)。同時為滿足走向國際市場的需要，公司派出三個一級項目經(jīng)理參加國際項目經(jīng)理級取證，三人一次全部過關(guān)，高出平均通過率的三倍。通過學(xué)習(xí)和取證，不僅開闊了項目經(jīng)理人員的思路，而且提高了公司的知名度，對公司項目管理水平的提高起到了推動作用。二是以施工項目現(xiàn)場為載體，以項目經(jīng)理部為基地，拓寬了各類人才的施展才華的渠道，也造就了人才成長的環(huán)境和氛圍，為公司培養(yǎng)了一大批人才；同時通過工程項目的運(yùn)行也逐使人才結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，反過來提升了公司和項

21、目部的科技含量與管理水平，促進(jìn)公司和項目的綜合素質(zhì)的不斷提高，公司涌現(xiàn)出了一批懂技術(shù)、會管理、敢負(fù)責(zé)、作風(fēng)硬的優(yōu)秀項目管理人才，以西氣東輸工程為例，山地測量人才的脫穎而出創(chuàng)出了公司新紀(jì)元。公司特別注重把項目經(jīng)理的后備人才，關(guān)鍵技術(shù)、管理、作業(yè)人才的培養(yǎng)，以及大學(xué)畢業(yè)生的見習(xí)管理工作提到日程上來，確保公司各類人才的快速成長，確保公司人才隊伍的穩(wěn)定和素質(zhì)的不斷提高。三是實(shí)現(xiàn)項目管理和創(chuàng)名牌施工隊活動的有機(jī)結(jié)合，全面夯實(shí)了基層基礎(chǔ)管理工作。因?yàn)轫椖抗芾淼墓ぷ骱头峙錂C(jī)制嚴(yán)格到位，促進(jìn)各施工機(jī)組或班組的管理工作的必須到位，從而促使他們必須做好其基層基礎(chǔ)管理工作，逐漸完善各種制度，逐步建立各種臺帳，各種原

22、始記錄都予以記錄并保留；原來的分配方式得以改變，也推動他們開動腦筋研究制定各自的分配方案，以提高勞動效率為前提，強(qiáng)化質(zhì)量和管理，實(shí)現(xiàn)各自效益最大化。四是實(shí)現(xiàn)項目管理與隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整的完美鏈接，不僅提高隊伍素質(zhì)，而且擴(kuò)大了施工能力，西氣東輸工程的開工，打亂成建制隊伍的部署，重新組建的防腐機(jī)組，基本上都是重新培訓(xùn)的，但防腐補(bǔ)口日工作量達(dá)到道口，合格率達(dá)到了，自動焊機(jī)組也一樣，一次焊接合格率達(dá)到了。與此同時，金屬結(jié)構(gòu)制造安裝公司以此為契機(jī)，大踏步走向了現(xiàn)場安裝市場，不僅能夠焊接一萬立方大罐，而且可以進(jìn)行各種管道的安裝，年創(chuàng)現(xiàn)場安裝產(chǎn)值萬元，創(chuàng)下歷史新高，彌補(bǔ)了公司因西氣東輸工程施工帶來的施工力量不足的

23、缺陷。構(gòu)筑團(tuán)隊精神，離不開外施隊伍的建設(shè)，公司及各項目部都能做到把他們當(dāng)做自有職工隊伍看待，做到思想上一樣教育、管理上一樣要求、生活上一樣關(guān)心、結(jié)算上一樣對待、行政上一樣管理；以激發(fā)他們的工作熱情、積極性，增強(qiáng)其責(zé)任感和榮譽(yù)感，形成了一體雙贏、良性互動、共同發(fā)展的局面。當(dāng)然，團(tuán)隊建設(shè)離不開黨的領(lǐng)導(dǎo)，因此公司把黨建包保工作延伸到了項目經(jīng)理部，外部項目必須成立臨時支部。各項目部都能堅持“三會一課”制度，并在項目上開展?fàn)巹?chuàng)先進(jìn)基層黨組織和爭做優(yōu)秀共產(chǎn)黨員活動，有效激發(fā)職工，打硬仗、打惡仗、打勝仗的氣概。增加了廣大職工的凝聚力。八、以項目創(chuàng)精品為載體，鑄就公司信譽(yù)品牌公司以質(zhì)量管理體系換版為契機(jī)，推崇

24、精品工程理念。把立足點(diǎn)放在“過程精品”上，強(qiáng)化施工過程的質(zhì)量控制，全面貫徹公司的質(zhì)量方針，納入法制化軌道，使之滲透到項目管理的方方面面，延伸到作業(yè)隊、班組、工序，確保質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行。具體抓了以下幾個方面的工作：一是制定創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃，落實(shí)工程質(zhì)量責(zé)任制，大力開展標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，樹立良好的環(huán)境形象；二是優(yōu)化施工工藝技術(shù)方案，向先進(jìn)科學(xué)的工藝技術(shù)要質(zhì)量，樹立過硬的服務(wù)形象；三是從抓專業(yè)技術(shù)、施工操作規(guī)范的教育培訓(xùn)入手，強(qiáng)化全員的質(zhì)量意識，堅持動態(tài)管理，節(jié)點(diǎn)考核，把每個分部、分項工程、每道工序、每個部位都作成精品，以此保證整個工程成為精品，樹立良好的員工形象；四是貫徹以預(yù)防為主，做好質(zhì)量策劃工作，將工

25、程質(zhì)量通病全部消滅在施工準(zhǔn)備階段，真正做到“開工必優(yōu)、一次成優(yōu)、全面創(chuàng)優(yōu)”的質(zhì)量目標(biāo)。從而規(guī)避對業(yè)主承諾的質(zhì)量風(fēng)險，樹立良好的社會形象。五是自我加壓落實(shí)五零標(biāo)準(zhǔn)：即指揮零距離、流向零梗阻、數(shù)字零水份、標(biāo)準(zhǔn)零縮水、質(zhì)量零缺陷，樹立良好的組織形象。六是抓好工序一次合格率的提高，做好多層次的技術(shù)交底工作，堅持上工序不合標(biāo)準(zhǔn)，下工序不得施工的原則；加強(qiáng)隱蔽工程的檢查和驗(yàn)收，針對關(guān)鍵工序和技術(shù)難點(diǎn)，組成攻關(guān)小組，確保一次合格率的提高。如西氣東輸工程第五機(jī)組創(chuàng)下連續(xù)道焊口一次合格率達(dá)的全線記錄，該機(jī)組也被陜晉管理處授予“做出突出貢獻(xiàn)的人們”光榮稱號。七是優(yōu)質(zhì)服務(wù)實(shí)施“五堅持”：各項目部堅持回訪、維修、服務(wù)

26、；堅持誰施工，誰負(fù)責(zé)的原則，例如特油集中處理站項目部在施工中，原老站出現(xiàn)瀉油事故，他們急用戶之所急，及時組織搶修隊，使業(yè)主的損失降到了最低；堅持回訪、維修、投訴落實(shí)到項目上，責(zé)任分明，任務(wù)落實(shí)；堅持制定質(zhì)量回訪、維修服務(wù)計劃；堅持不定期回訪。從而提高顧客的滿意率，增強(qiáng)了顧客的滿意度。年度公司工程合格率達(dá)到，優(yōu)良率達(dá)到，創(chuàng)精品工程個，優(yōu)質(zhì)工程項，顧客滿意率達(dá)到。年我們實(shí)現(xiàn)了歷史性的飛躍，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，但冷靜的分析與思考，我們還存在著問題和不足：一是應(yīng)對市場能力有待提高，觀念有待更新；管理制度和實(shí)際運(yùn)作存在兩層皮現(xiàn)象，項目管理需要更進(jìn)一步科學(xué)、規(guī)范，加快與國際接軌。年我們將在項目管理方面重點(diǎn)要

27、做好以下幾項工作：一是實(shí)施項目管理連鎖，創(chuàng)建“二建人”項目管理理念。二是進(jìn)一步細(xì)化成本核算單元，推行班組成本核算。三是建立和完善以經(jīng)營理念為支撐的市場開拓機(jī)制和以公司內(nèi)部市場化運(yùn)行為特點(diǎn)的競爭機(jī)制。四是針對公司項目經(jīng)理的現(xiàn)狀，要通過多種途徑盡快形成由復(fù)合型人才組成的人力資源優(yōu)勢，用項目經(jīng)理的水平來提升項目管理的水平，使我公司盡快進(jìn)入國際市場。五、要以全面實(shí)施項目標(biāo)準(zhǔn)化為載體，運(yùn)用典型引路的辦法開展項目評優(yōu)展示活動。六、建立與公司施工項目管理相適應(yīng)的項目管理信息系統(tǒng)。根據(jù)總體目標(biāo)和各界段目標(biāo)制定詳實(shí)的資源配置計劃，以公司為大資源庫，各項目部為分庫，由公司生產(chǎn)協(xié)調(diào)部和計劃經(jīng)營部為龍頭，實(shí)現(xiàn)一盤棋總

28、體布局，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。四是各項目部靈活布局、適時調(diào)整，逐一落實(shí)每個項目的實(shí)施，實(shí)行動態(tài)彈性管理。五是著重抓好項目瓶頸問題的及時解決，為整個施工生產(chǎn)掃清障礙。如西氣東輸工程并未出現(xiàn)設(shè)備人員一窩蜂上線的局面，而是逐一按部到位，統(tǒng)一由項目部調(diào)配，而一些運(yùn)輸成本高的、當(dāng)?shù)赜械脑O(shè)備就地租賃解決，又如針對全線月末達(dá)到貫通條件的要求，項目部及時調(diào)整戰(zhàn)略部署，“先干山、后干川”，必須先拿下虎頭山整個標(biāo)段的制約點(diǎn)。六是圍繞項目特色，強(qiáng)化裝備投資的論證與科研，實(shí)現(xiàn)投資回報最大化，生產(chǎn)規(guī)?；?。如年公司針對長輸管道這個長線市場，投資多萬元進(jìn)行了裝備，不但滿足了西氣東輸工程的施工需要，而且形成了八個長輸管道

29、的施工能力，為占領(lǐng)管道市場奠定了基礎(chǔ)。七是根據(jù)項目需要，適時有針對性地開展各工種的強(qiáng)化培訓(xùn)，保證了各施工項目人力資源的需要。如西氣東輸?shù)碾姾腹?、操作手、防腐工等培?xùn)。八是開展以項目為載體的各種形式的勞動競賽，并賦予其新的內(nèi)涵，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化的催化劑。生產(chǎn)任務(wù)的承攬、質(zhì)量、安全、成本、科技、施工進(jìn)度、現(xiàn)場規(guī)范化管理等主要工作目標(biāo)，全面納入綜合管理和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果直接同職工利益掛鉤，并與政治榮譽(yù)掛鉤，獎罰并舉。勞動競賽跳出生產(chǎn)這個圈子，進(jìn)入大循環(huán)攬、干、購、管、收這些環(huán)節(jié)。強(qiáng)化“四新一現(xiàn)”的運(yùn)用，職工素質(zhì)明顯提高，內(nèi)部項目競賽同外項目部緊密結(jié)合起來，如西氣東輸工程，立足于高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)

30、、高素質(zhì)、高技術(shù)各機(jī)組開展對手賽，立足于創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)新、創(chuàng)先、創(chuàng)最佳效益、創(chuàng)一流項目經(jīng)理部與工程全線的各個項目經(jīng)理部展開競賽。在競賽中，運(yùn)用市場機(jī)制、經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合、細(xì)化競賽目標(biāo)，量化考核標(biāo)準(zhǔn)，硬化競賽管理和獎罰措施，改變了過去那種目標(biāo)大、內(nèi)容虛、管理松的競賽方式，使競賽成為高標(biāo)準(zhǔn)、臺階式、與時俱進(jìn)、動態(tài)發(fā)展、永無止境的活動。七、強(qiáng)化項目團(tuán)隊建設(shè)，全面提高項目管理人員的素質(zhì)團(tuán)隊建設(shè)以樹立我是項目鏈上的一環(huán)的理念為突破口，建立鏈條式團(tuán)隊精神。為此公司以及各項目經(jīng)理部對職工進(jìn)行三個教育，一是使命感教育，建設(shè)好每一個項目與公司、個人利益休戚相關(guān)，建設(shè)一流國家重點(diǎn)工程更是每一個人的神圣使命；二是榮譽(yù)感教育，

31、二建人歷史的輝煌，不僅要在每一個項目上打響遼河品牌，更重要的是在西氣東輸上打響遼河品牌；三是責(zé)任感教育，每一個工程項目就是我們下一步的市場，我們必須爭創(chuàng)一流，永立新功。培養(yǎng)項目團(tuán)隊力量，我們堅持以提高職工綜合素質(zhì)為主線，倡導(dǎo)職工終身學(xué)習(xí)的理念，把公司變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織，圍繞這一主線和理念公司今年開展以下幾項工作：一是年對公司所有的持證項目經(jīng)理名（其中一級人、二級、三級名）進(jìn)行繼續(xù)教育培訓(xùn)，對名后備項目經(jīng)理人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)申報項目經(jīng)理資質(zhì)，公司還分批次派人學(xué)習(xí)建設(shè)工程項目管理規(guī)范，并在公司內(nèi)進(jìn)行再次培訓(xùn)。同時為滿足走向國際市場的需要，公司派出三個一級項目經(jīng)理參加國際項目經(jīng)理級取證，三人一次全部過關(guān)，

32、高出平均通過率的三倍。通過學(xué)習(xí)和取證，不僅開闊了項目經(jīng)理人員的思路，而且提高了公司的知名度，對公司項目管理水平的提高起到了推動作用。二是以施工項目現(xiàn)場為載體，以項目經(jīng)理部為基地，拓寬了各類人才的施展才華的渠道，也造就了人才成長的環(huán)境和氛圍，為公司培養(yǎng)了一大批人才；同時通過工程項目的運(yùn)行也逐使人才結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，反過來提升了公司和項目部的科技含量與管理水平，促進(jìn)公司和項目的綜合素質(zhì)的不斷提高，公司涌現(xiàn)出了一批懂技術(shù)、會管理、敢負(fù)責(zé)、作風(fēng)硬的優(yōu)秀項目管理人才，以西氣東輸工程為例，山地測量人才的脫穎而出創(chuàng)出了公司新紀(jì)元。公司特別注重把項目經(jīng)理的后備人才，關(guān)鍵技術(shù)、管理、作業(yè)人才的培養(yǎng)，以及

33、大學(xué)畢業(yè)生的見習(xí)管理工作提到日程上來，確保公司各類人才的快速成長，確保公司人才隊伍的穩(wěn)定和素質(zhì)的不斷提高。三是實(shí)現(xiàn)項目管理和創(chuàng)名牌施工隊活動的有機(jī)結(jié)合，全面夯實(shí)了基層基礎(chǔ)管理工作。因?yàn)轫椖抗芾淼墓ぷ骱头峙錂C(jī)制嚴(yán)格到位，促進(jìn)各施工機(jī)組或班組的管理工作的必須到位，從而促使他們必須做好其基層基礎(chǔ)管理工作，逐漸完善各種制度，逐步建立各種臺帳，各種原始記錄都予以記錄并保留；原來的分配方式得以改變，也推動他們開動腦筋研究制定各自的分配方案，以提高勞動效率為前提，強(qiáng)化質(zhì)量和管理，實(shí)現(xiàn)各自效益最大化。四是實(shí)現(xiàn)項目管理與隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整的完美鏈接，不僅提高隊伍素質(zhì)，而且擴(kuò)大了施工能力，西氣東輸工程的開工，打亂成建制

34、隊伍的部署，重新組建的防腐機(jī)組，基本上都是重新培訓(xùn)的，但防腐補(bǔ)口日工作量達(dá)到道口，合格率達(dá)到了，自動焊機(jī)組也一樣，一次焊接合格率達(dá)到了。與此同時，金屬結(jié)構(gòu)制造安裝公司以此為契機(jī)，大踏步走向了現(xiàn)場安裝市場，不僅能夠焊接一萬立方大罐，而且可以進(jìn)行各種管道的安裝，年創(chuàng)現(xiàn)場安裝產(chǎn)值萬元，創(chuàng)下歷史新高，彌補(bǔ)了公司因西氣東輸工程施工帶來的施工力量不足的缺陷。構(gòu)筑團(tuán)隊精神，離不開外施隊伍的建設(shè)，公司及各項目部都能做到把他們當(dāng)做自有職工隊伍看待，做到思想上一樣教育、管理上一樣要求、生活上一樣關(guān)心、結(jié)算上一樣對待、行政上一樣管理；以激發(fā)他們的工作熱情、積極性，增強(qiáng)其責(zé)任感和榮譽(yù)感，形成了一體雙贏、良性互動、共同發(fā)展的局面。當(dāng)然，團(tuán)隊建設(shè)離不開黨的領(lǐng)導(dǎo)，因此公司把黨建包保工作延伸到了項目經(jīng)理部，外部項目必須成立臨時支部。各項目部都能堅持“三會一課”制度，并在項目上開展?fàn)巹?chuàng)先進(jìn)基層黨組織和爭做優(yōu)秀共產(chǎn)黨員活動，有效激發(fā)職工，打硬仗、打惡仗、打勝仗的氣概。增加了廣大職工的凝聚力。八、以項目創(chuàng)精品為載體，鑄就公司信譽(yù)品牌公司