六西格瑪管理法與常用指標

1、6SIGMA治理法 1987年，當(dāng)時摩托羅拉的喬治費希爾面對日益被日本蠶食的市場，發(fā)明了一種新的治理方法，這種方法給予摩托羅拉一個意想不到的效果，通過對顧客的需求進行簡單而持續(xù)地追蹤和比較，以及對產(chǎn)品實際使用質(zhì)量所期望目標的不懈追求，摩托羅拉獲得了巨大的成功，這種革新性的改進方法確實是6SIGMA治理法。實施6SIGMA治理法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了美國國家質(zhì)量獎；到1997年，銷售額增加5倍，利潤每年增加20%；實施6SIGMA治理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，摩托羅拉的股票平均每年上漲21.3%。6SIGMA治理法起源于摩托羅拉，進展成熟于美國通用電氣公司（GE），6SIGMA治理法

2、使GE獲得了巨大的成功，正如杰克韋爾奇所講：“6SIGMA治理法永久地改變了GE，所有的人差不多上6SIGMA治理法公司新的運作方法的忠實信徒?！痹诩ち业氖袌龈偁幹?，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)?？紤]的問題不是“我們?nèi)绾螛硬拍艹晒Α?，而是“我們?nèi)绾螛硬拍芤恢背晒Α?，在許多企業(yè)，15分鐘輝煌的現(xiàn)象時有發(fā)生，你方唱罷我登場，輪流坐莊，輝煌之后確實是衰敗。6SIGMA治理法成功地解決了這一世界性的難題，一個真正的6SIGMA企業(yè)，不但能夠永續(xù)經(jīng)營，而且能夠追求卓越、制造輝煌，如此的企業(yè)具有奔流不息的力量源泉，不知疲乏地進行著永無止境的改進，而且改進的速度快得驚人。如摩托羅拉公司從1987年至1989年將產(chǎn)品和

3、服務(wù)質(zhì)量提高10倍，到1991年提高到100倍，這乍聽起來不可思異，然而在摩托羅拉確實實現(xiàn)了。6SIGMA治理法為企業(yè)持續(xù)成功提供了一種有效方法，6SIGMA治理法具有如下特點。一、6SIGMA真正的關(guān)注顧客6SIGMA的這種關(guān)注不僅僅是理論上的，而是融入了對過程的改進和再造，在6SIGMA改進的各個過程中，都使用有效的方法識不顧客的需求，采納有效的方法滿足顧客需求，這種始于顧客需求、終于顧客中意的改進方法使治理者始終從顧客的角度分析問題，改進和操縱過程。二、6SIGMA以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動治理6SIGMA把“以事實為依據(jù)”的治理概念提升到一個新的、更有力的水平，盡管許多企業(yè)近幾年在改進信息系統(tǒng)、

4、知識治理方面投入了專門多注意力，但許多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和直覺推斷為基礎(chǔ)進行的。6SIGMA從什么指標對經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的因素、如何對其進行定義、如何對其進行測量開始，運用一整套有效的方法，積極而且穩(wěn)妥地對過程進行改進。在對新的過程的設(shè)計和與組織的目標不一致的過程的再造中，6SIGMA提供的過程設(shè)計方法更加有效。由于在過程的改進和設(shè)計中系統(tǒng)地考慮了供方、輸入、過程、輸出、顧客（SIPOC）各個方面的利益，綜合了定義、測量、分析、改進、操縱（DMAIC）的各種因素，因而不管是改進依舊設(shè)計差不多上建立在數(shù)據(jù)和事實的基礎(chǔ)之上的，在確保輸入和過程操縱有效的前提下，有效的輸出確實是自然而然的事了。三

5、、6SIGMA強調(diào)采取的任何措施都要針對過程許多質(zhì)量工作者感到過程方法難以應(yīng)用，究其緣故，是人們對過程方法的各個要素定義不準確，沒有系統(tǒng)地分析過程的各個相關(guān)方和各種因素造成的。6SIGMA治理法關(guān)心人們解決了這一難題，它提供的有效的工具使過程方法再也不是“陽春白雪”，使過程方法真正成為人人易學(xué)、易會的有用方法。在使用6SIGMA時，不管你把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的測量、效率和顧客中意的提高上依舊業(yè)務(wù)經(jīng)營上，它都能關(guān)心你把過程視為關(guān)鍵載體，通過操縱過程達到你永續(xù)經(jīng)營、追求卓越的目標。四、6SIGMA實現(xiàn)了預(yù)防性的治理人們都期望自己的產(chǎn)品有一個理想的質(zhì)量，以便滿足顧客的需求和期望，并進而實

6、現(xiàn)企業(yè)的進展。往常人們往往僅僅重視質(zhì)量檢驗，然而不管你實行多么嚴格的質(zhì)量檢驗，不合格仍然像幽靈一樣揮之不去，緣故是什么呢？緣故確實是沒有抓住全然，沒有實行源頭治理，堵是堵不住的，關(guān)鍵是要從生產(chǎn)和服務(wù)提供的源頭上完全杜絕不合格的發(fā)生。6SIGMA使那個美好的愿望變得特不簡單，按照6SIGMA治理法，在不合格產(chǎn)生之前差不多進行了有效的預(yù)防，就省去了不合格發(fā)生后的忙碌。6SIGMA的預(yù)防意味著對那些常常被忽視的經(jīng)營活動養(yǎng)成適應(yīng)：制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設(shè)定清晰的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。真正做到預(yù)防性的治理是制造性和有效變革的起點，而絕可不

7、能令人厭煩或感受分析過度。五、6SIGMA能夠促成無邊界的合作“無邊界”是GE的原CEO杰克韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一，也是質(zhì)量治理原則的“全員參與”的同義詞，在杰克.韋爾奇推行6SIGMA治理法之前的GE，一直致力于打破障礙，然而都沒有成功。推行6SIGMA治理法之后，杰克韋爾奇和他的同事們看到了改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供應(yīng)商和顧客的合作存在極大的機會，發(fā)覺了每天有數(shù)十億美元白費在組織間缺乏溝通及內(nèi)部的相互競爭上面，從而確立了共同的目標：為顧客提供價值。正是6SIGMA治理法促成了GE的無邊界合作，形成了自下而上、自上而下、企業(yè)內(nèi)跨部門、企業(yè)外與所有相關(guān)方的精誠合作的團隊和聯(lián)盟，造就了GE持續(xù)

8、的輝煌。六、6SIGMA追求完美但容忍失敗如何樣能夠在追求完美時還能夠容忍失敗呢？這是不是自相矛盾，不是，這是“和的天才（Genius of the And）”，而不是“或的暴政(Tyranny of the Or)”。聞名治理學(xué)家柯林斯和鮑里斯認為最成功、最受崇拜的公司是同時追求兩個看上去無法兼容的目標，如：穩(wěn)定與革新、框架與細節(jié)、制造性與理性推理，所有這些力量結(jié)合在一起，構(gòu)筑了這些偉大的組織，人們把這種“我們能夠同時做”的方法稱為“和的天才”。與此相反，那些認為只能如此不能那樣的觀點確實是“或的暴政”。追求完美但容忍失敗兩方面是互補的，不推行新的觀念和方法，沒有一個公司能夠接近6SIGMA

9、水平，而新的觀念和方法往往又包含一些風(fēng)險。假如人們看到了接近完美的方法，但又太可怕隨之而來的風(fēng)險，他們將永久可不能嘗試。幸運的是，有了6SIGMA治理法，能夠在一個企業(yè)的業(yè)績改進中，預(yù)先采取大量的風(fēng)險治理方法，如此就會大大限制了挫折和失敗發(fā)生的可能性。假如對6SIGMA進行總結(jié)，能夠簡單的概括為：6SIGMA是一種追求卓越的治理系統(tǒng)、是一個接近完美的治理目標，6SIGMA治理法的實施是一個漸進的過程，它能夠關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)一個夢想或一個遠景，能夠關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)接近完美的產(chǎn)品、服務(wù)和極高的顧客中意程度。 6SIGMA常用的度量指標6SIGMA強調(diào)對組織的產(chǎn)品、過程滿足要求的能力進行量化的度量，并在此基

10、礎(chǔ)上評價組織、部門、過程、產(chǎn)品和人員的業(yè)績，確定改進的方向和改進的目標。如此就能夠把不同的產(chǎn)品、不同的過程等按照相同的尺度進行評價和操縱，便于在組織形成共同的目標。這種定量指標稱為“SIGMA水平”。SIGMA水平通常用字母Z表示，SIGMA水平越高，滿足要求的能力就越強，出現(xiàn)不合格的可能性就越?。环粗?，SIGMA水平越低，滿足要求的能力就越低，出現(xiàn)不合格的可能性就越大。圍繞SIGMA水平Z的計算，6SIGMA有許多獨特的概念和度量指標。那個地點介紹常用的SIGMA水平（Z）、流通合格率（RTY）和百萬機會不合格率（DPMO）的計算方法。一、SIGMA水平（Z）SIGMA源于統(tǒng)計學(xué)中的標準差的

11、概念，標準差表示數(shù)據(jù)相關(guān)于平均值的分散程度，SIGMA水平將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、規(guī)范限聯(lián)系起來進行比較。假定過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，同時過程輸出質(zhì)量特性的分布中心（或）與公差中心（目標值）M重合（這種情況稱為無偏移情況），越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近目標值，同時該特性值落到規(guī)范限以外（小于或大于）的概率就越小，出現(xiàn)不合格的可能性就越小，這種情況下SIGMA水平Z與合格質(zhì)量水平的關(guān)系見表7-1。表7-1 無偏移情況下Z與合格質(zhì)量水平的關(guān)系SIGMA水平Z合格百分比不合格ppm168.27317300295.4545500399.732700499.99376

12、3599.9999430.57699.999999830.0018理論上的6水平是指，正態(tài)分布從-6到+6均在規(guī)范限以內(nèi)，過程輸出值的絕大多數(shù)都集中在目標值附近，現(xiàn)在過程能力專門高。依照過程能力的計算方法可知，這時的過程能力指數(shù)等于2，如此高的過程能力指數(shù)往常往往被認為是過程能力過剩，在6SIGMA治理法中則作為過程的目標。過程能力反映了過程輸出的集中度，對不合格的阻礙專門大，表7-1是無偏移情況下各SIGMA水平Z對應(yīng)的過程出現(xiàn)不合格的概率。那個地點不合格率按每百萬單位不合格數(shù)（或不合格品數(shù)）計算，記作ppm。在實際的生產(chǎn)和服務(wù)中，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標值恰好重合的可能性是專門小的

13、，而且由于過程在長期運行中總會受到來自多種因素的阻礙，使過程輸出的分布中心偏離目標值。因此，過程的正常情況不可幸免地受到這些偶然因素的阻礙，同時這些偶然因素盡管能夠減少，然而不可能完全消除。圖7-1和圖7-2分不表示了分布中心與目標值重合、存在1.5偏移時的情況。圖7-1 過程無偏移時過程結(jié)果的分布規(guī)范下限TL規(guī)范上限TU正態(tài)分布（無偏移）目標值M-6 -5 -4 -3 -2 -1+1 +2 +3 +4 +5 +6規(guī)范下限TL規(guī)范上限TU正態(tài)分布（有偏移）目標值MMMMM-6 -5 -4 -3 -2 -1+6 +5 +4 +3 +2 +1圖7-2 過程有偏移時過程結(jié)果的分布1.51.5在計算過

14、程正常運行的不合格率時，依照國際上的慣例，按照分布中心與公差中心偏移1.5進行計算。在這種情況下（有偏移的情況），對應(yīng)各個SIGMA水平Z，過程出現(xiàn)不合格的概率見表7-2。在6SIGMA治理法中所講的6SIGMA水平對應(yīng)于3.4ppm的不合格率，那個不合格率確實是考慮了輸出質(zhì)量特性的分布關(guān)于目標值有1.5偏移的情況，是過程正常運行出現(xiàn)不合格的概率。表7-2 有偏移情況下Z與合格質(zhì)量水平的關(guān)系SIGMA水平Z合格百分比不合格ppm130.2369770026932668100499.37906210599.97670233699.9996603.4二、流通合格率（RTY

15、）RTY是6SIGMA中又一個經(jīng)常采納的度量指標，RTY的定義是在每個過程（機會）中首批生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力。這是一個揭示劣質(zhì)成本存在的有效的方法，能夠關(guān)心對產(chǎn)生不合格的機會以及對整個過程的阻礙有更清晰的了解。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY）之間的關(guān)系如圖7-3所示。圖7-3 流通合格率和過程合格率的關(guān)系示意圖總的過程合格率為：TPY=0.9550.970.944=0.874=87.45%RTY和TPY指標的引入為6SIGMA改進提供了一個有效的依據(jù)，圖7-4的例子確實是6SIGMA治理法和傳統(tǒng)治理間的區(qū)不：在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗點（CTQ），在最終檢驗處，經(jīng)檢驗發(fā)

16、覺5個產(chǎn)品不合格，因此，按傳統(tǒng)方法計算的合格品率=1-p=95%。然而在S2，S5，S7三個機會發(fā)覺的不合格卻沒有考慮，而流通合格率RTY則通過對各個機會的分析來研究過程，關(guān)注全過程的有效性。S1S2S3S4S5S6S7S8檢驗驗100個 產(chǎn)出95個 CTQ CTQ CTQ 返工5個返工11個廢品2個 廢品55個 圖7-4 機會合格率示意圖RTY分析：先計算各個時期上的合格率：流通合格率RTY：YRT=Y1Y5Y7Y9=0.980.890.950.95=78.72%因此考慮了RTY的因素，同樣一個過程合格率差不比較大，RTY有效揭示了不產(chǎn)生增值的劣質(zhì)成本的存在，為6SIGMA改進提供了可靠的分

17、析工具。三、機會不合格率和百萬機會不合格率許多文獻稱為機會缺陷率和百萬機會缺陷率，依照ISO9000：2000系列標準關(guān)于質(zhì)量治理的術(shù)語的規(guī)定，使用“機會不合格率”和“百萬機會不合格率”更加符合國際和國家質(zhì)量治理標準的要求。機會不合格率與產(chǎn)品（服務(wù)）不合格率的區(qū)不在于，一個產(chǎn)品（服務(wù)）的形成過程中往往有許多機會，每一個機會產(chǎn)生不合格都會產(chǎn)生劣質(zhì)成本。而這些機會不合格往往由于返工、返修等不合格處置過程給消化或掩蓋了，企業(yè)在進行質(zhì)量改進中往往忽視這些差不多處置了的機會，甚至認為這些機會符合要求，實際上假如認真分析企業(yè)的成本，這些不合格處置的過程專門可能是治理的水下冰山，通過6SIGMA的改進，能夠

18、將這些冰山變成光彩奪目的金山。例7-1：一塊線路板有200個焊點就有200個機會出現(xiàn)焊接不合格，一張申請表有15個欄目就有15個機會出現(xiàn)填表不合格。DPO（Defects Per Opportunity）機會不合格率，即機會中出現(xiàn)的不合格數(shù)與全部機會數(shù)的比值。DPMO（Defects Per Million Opportunity）百萬機會不合格率，即每100萬機會中出現(xiàn)的不合格數(shù)。其計算公式如下：DPMO值能夠用來綜合度量過程的質(zhì)量。例如，某印刷電路板的制造工廠在同一條生產(chǎn)線上可能生產(chǎn)不同規(guī)格的印刷電路板。每一種產(chǎn)品都有不同的設(shè)計過程和生產(chǎn)工藝過程，因此，不合格產(chǎn)生的機會也不同，然而，不管何

19、種規(guī)格的產(chǎn)品，都能夠統(tǒng)計出不合格的數(shù)量和總的機會，然后計算出DPMO值，即使每天的產(chǎn)品種類不同，也能夠使用相同的方法和標準進行統(tǒng)計，同時使用同樣的尺度對產(chǎn)品和過程進行評價。四、SIGMA水平的定量描述SIGMA水平Z值的計算有兩種方法：1、過程輸出無偏時，Z值的計算這種計算方法屬于理論上的計算，有利于加深對差不多概念的理解，在實際使用中一般不使用這種計算方法，而使用第二種計算方法。2、過程輸出有偏時，Z值的計算表7-3 SIGMA值與DPMO對應(yīng)表（1.5偏移）ZDPMOZDPMOZDPMOZDPMOZDPMO1.55398282.41840603.3359304.234675.21081.6

20、4601722.51586553.4287174.325555.3721.74207402.61356663.5227504.418665.4481.83820882.71150703.6178654.513505.5321.93445782.8968003.7139044.69685.6212.03085372.9807573.8107004.76875.7132.12742533.0668073.981984.84835.88.62.12419643.1547994.062105.02335.95.52.32118563.2445654.146615.11596.03.4對應(yīng)于過程輸出無偏

21、移的情況，SIGMA水平Z是指規(guī)范限與2的比值，可由下式求得：當(dāng)未知時，能夠用樣本標準差s來可能總體標準差。企業(yè)在實施6SIGMA治理中，關(guān)于過程到底偏移多少個，在實際工作中專門難進行精確計算，一個簡單的方法確實是按照1.5的偏移進行計算，而沒有必要進行繁雜的分析和研究。在這種情況下Z值的計算采納查表的方法，見表7-3。 6SIGMA治理的組織形式6SIGMA治理法與其他任何治理方法一樣，成功的關(guān)鍵是人力資源，6SIGMA的推行需要一大批致力于持續(xù)改進同時勝任工作的專家和團隊成員。沒有這些人員對改進的矢志不移的追求，6SIGMA只能成為空中樓閣。倡導(dǎo)者黑帶大師黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠

22、帶綠帶圖7-5 6SIGMA組織層次圖企業(yè)在實施6SIGMA治理法的過程中，將會培養(yǎng)和造就一大批過程改進專家，依照在6SIGMA中的職責(zé)不同，人們稱這些專家為：黑帶大師、黑帶、綠帶等。6SIGMA治理的組織模式一般分為三個層次，即：領(lǐng)導(dǎo)層、指導(dǎo)層和操作層。領(lǐng)導(dǎo)層是由倡導(dǎo)者（Champion）、分管質(zhì)量工作的經(jīng)理及財務(wù)主管組成的執(zhí)行委員會，指導(dǎo)層由黑帶大師或從外部聘請的咨詢師組成，操作層由在第一線進行改進活動的黑帶、綠帶組成。如圖7-5所示。在6SIGMA組織的那個金字塔中，黑帶是最關(guān)鍵的角色，因為幾乎所有的6SIGMA項目都需要黑帶來完成。在6SIGMA的金字塔中，層次分明、職責(zé)清晰，不論什么

23、“帶”，只要在一個崗位有出色的表現(xiàn)，都能夠晉升或者是成為企業(yè)其他崗位的骨干。一、倡導(dǎo)者“倡導(dǎo)者”一詞來自英文Champion一詞，也能夠譯為“冠軍”，我國的臺灣省譯為“盟主”，通常指6SIGMA治理法的組織領(lǐng)導(dǎo)者。那個職位與ISO9001：2000質(zhì)量治理體系中的治理者代表相似，整個組織的6SIGMA工作都在倡導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下展開。該職位一般由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，有些企業(yè)由企業(yè)的CEO親自擔(dān)任，大多數(shù)為兼職，也有專職的。倡導(dǎo)者的職責(zé)是：參與最高治理層的6SIGMA治理決策，確定并保證6SIGMA治理的資源需求。確定項目和培訓(xùn)需求，決定聘用或任命黑帶大師、項目黑帶和綠帶。監(jiān)控項目的進行，同時保證每個

24、目標與組織的宗旨相適應(yīng)。代表6SIGMA改進組織向最高治理層匯報工作，同時代表最高治理層維護6SIGMA改進組織的利益。總結(jié)并推廣6SIGMA成功的經(jīng)驗。二、黑帶大師比起倡導(dǎo)者來，黑帶大師(又稱為：黑帶主管)的工作更加具有治理性質(zhì)，因為他們負責(zé)在特定領(lǐng)域或部門開展6SIGMA工作。黑帶大師是過程治理和分析技術(shù)的專家，黑帶大師就像軍事顧問或武術(shù)教練一樣，帶領(lǐng)他的弟子們在血與火的戰(zhàn)場上進行真刀真槍的搏斗，而絕不是天橋的把式只講不練，玩弄一些給不人看的花架子。黑帶大師的職責(zé)是：負責(zé)整個組織的各類6SIGMA角色的培訓(xùn)；協(xié)助最高治理層制定并實施6SIGMA治理打算；與項目負責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)層溝通；嚴格監(jiān)督項目的進度，協(xié)調(diào)項目各方的關(guān)系；收集6SIGMA治理的信息，進行數(shù)據(jù)分析，評估6SIGMA治理的效果；解決各項目組提出的6SIGMA治理中存在的難題。三、黑帶黑帶是6SIGMA中最關(guān)鍵的一個職位。黑帶一般是全職的，負責(zé)發(fā)覺變革機會，同時追蹤它直到出成果。然而也有一些企業(yè)的黑帶是兼職的，這些兼職的黑帶同樣取得了成功。黑帶帶領(lǐng)、激勵、治理、代表、指導(dǎo)和照顧同事們，同時幾乎成為評價問題、解決或設(shè)計過程和產(chǎn)品方面的行家。通常，黑帶和一支特定的6SIGMA項目團隊一起工作。他要緊負責(zé)使團隊開始運作，建立起他們的信心，觀看和參與培