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文檔簡(jiǎn)介

1、泓域/電商營(yíng)銷服務(wù)公司薪酬管理計(jì)劃電商營(yíng)銷服務(wù)公司薪酬管理計(jì)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113277011 一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113277011 h 2 HYPERLINK l _Toc113277012 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113277012 h 6 HYPERLINK l _Toc113277013 三、 行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈情況 PAGEREF _Toc113277013 h 7 HYPERLINK l _Toc113277014 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113277014 h 8 HYPE

2、RLINK l _Toc113277015 五、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113277015 h 8 HYPERLINK l _Toc113277016 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113277016 h 9 HYPERLINK l _Toc113277017 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113277017 h 10 HYPERLINK l _Toc113277018 六、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc113277018 h 10 HYPERLINK l _Toc113277019 七、 職位薪酬制度體系的主要類型

3、PAGEREF _Toc113277019 h 13 HYPERLINK l _Toc113277020 八、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc113277020 h 17 HYPERLINK l _Toc113277021 九、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc113277021 h 19 HYPERLINK l _Toc113277022 十、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc113277022 h 22 HYPERLINK l _Toc113277023 十一、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc113277023

4、 h 25 HYPERLINK l _Toc113277024 十二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 PAGEREF _Toc113277024 h 30 HYPERLINK l _Toc113277025 十三、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc113277025 h 33 HYPERLINK l _Toc113277026 十四、 KPI的實(shí)例分析 PAGEREF _Toc113277026 h 35 HYPERLINK l _Toc113277027 十五、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用 PAGEREF _Toc113277027 h 35 HYPERLINK l _Toc113

5、277028 十六、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇 PAGEREF _Toc113277028 h 37 HYPERLINK l _Toc113277029 十七、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc113277029 h 41 HYPERLINK l _Toc113277030 十八、 薪酬調(diào)查的概念及類型 PAGEREF _Toc113277030 h 44 HYPERLINK l _Toc113277031 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc113277031 h 48 HYPERLINK l _Toc113277032 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc1

6、13277032 h 58 HYPERLINK l _Toc113277033 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113277033 h 61 HYPERLINK l _Toc113277034 二十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113277034 h 63項(xiàng)目簡(jiǎn)介(一)項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位:xx集團(tuán)有限公司(二)項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xxx(以選址意見書為準(zhǔn))。(三)項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)際工作情況,xx集團(tuán)有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月,其工作內(nèi)容包括:項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。(四)項(xiàng)目提出的理由1、

7、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來(lái),我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí),先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí),有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。

8、公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心,項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí),工程技術(shù)方案切實(shí)可行,本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實(shí)施的可行性。對(duì)于母嬰營(yíng)養(yǎng)、消費(fèi)電子、美妝快消等產(chǎn)品,用戶對(duì)相關(guān)產(chǎn)品品牌的認(rèn)可和信賴程度會(huì)在很大程度上影響其消費(fèi)選擇。而母嬰營(yíng)養(yǎng)、消費(fèi)電子、美妝快消等領(lǐng)域的頭部品牌對(duì)于合作伙伴的

9、服務(wù)資質(zhì)、服務(wù)能力、規(guī)范性等方面有非常嚴(yán)格的要求和挑選標(biāo)準(zhǔn)。他們傾向于尋找在所屬行業(yè)有豐富運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),正在或者曾經(jīng)服務(wù)于此行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌,具有良好的行業(yè)口碑和成功案例,并且有全鏈路綜合服務(wù)能力的運(yùn)營(yíng)服務(wù)商。目前行業(yè)里已經(jīng)擁有了一批成熟的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)服務(wù)提供商,這些服務(wù)商已經(jīng)積累了豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)及出色的服務(wù)能力,在行業(yè)內(nèi)有著良好的口碑。而行業(yè)的新進(jìn)入者由于缺乏口碑、成功案例和服務(wù)經(jīng)驗(yàn),難以滿足知名品牌的高要求,很難獲得品牌的授權(quán)認(rèn)可。(五)建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資31084.67萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資23856.42萬(wàn)

10、元,占項(xiàng)目總投資的76.75%;建設(shè)期利息499.61萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的1.61%;流動(dòng)資金6728.64萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的21.65%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資23856.42萬(wàn)元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用21256.48萬(wàn)元,工程建設(shè)其他費(fèi)用2042.71萬(wàn)元,預(yù)備費(fèi)557.23萬(wàn)元。(六)項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入71500.00萬(wàn)元,綜合總成本費(fèi)用60043.67萬(wàn)元,納稅總額5572.27萬(wàn)元,凈利潤(rùn)8368.63萬(wàn)元,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.13%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值10360.08萬(wàn)元,全部投資回收期6.

11、20年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元31084.671.1建設(shè)投資萬(wàn)元23856.421.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元21256.481.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元2042.711.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元557.231.2建設(shè)期利息萬(wàn)元499.611.3流動(dòng)資金萬(wàn)元6728.642資金籌措萬(wàn)元31084.672.1自籌資金萬(wàn)元20888.372.2銀行貸款萬(wàn)元10196.303營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元71500.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元60043.675利潤(rùn)總額萬(wàn)元11158.186凈利潤(rùn)萬(wàn)元8368.637所得稅萬(wàn)元2789.558增值稅萬(wàn)元2484.579稅金及附加萬(wàn)元2

12、98.1510納稅總額萬(wàn)元5572.2711盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元30752.47產(chǎn)值12回收期年6.2013內(nèi)部收益率19.13%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元10360.08所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年,堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào),深入貫徹新發(fā)展理念,落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展要求,深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,統(tǒng)籌推進(jìn)穩(wěn)增長(zhǎng)、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險(xiǎn)、保穩(wěn)定,全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”,經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展動(dòng)能持續(xù)增強(qiáng),社會(huì)大局保持和諧穩(wěn)定,人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年,是“十三五”規(guī)劃的收官之年,是全面建成小康社會(huì)的決勝之年。當(dāng)前,世界經(jīng)濟(jì)格局復(fù)雜多變,但中國(guó)穩(wěn)中向好、長(zhǎng)期向好的基

13、本態(tài)勢(shì)沒有改變,堅(jiān)持從全局謀劃一域、以一域服務(wù)全局,對(duì)標(biāo)對(duì)表抓落實(shí),沉心靜氣謀發(fā)展,努力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)各項(xiàng)事業(yè)再上臺(tái)階。行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈情況電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈從上游到下游涵蓋了品牌商、品牌電商服務(wù)商、電商平臺(tái)與消費(fèi)者等。其中,品牌電商服務(wù)商包括技術(shù)服務(wù)、金融支付、倉(cāng)儲(chǔ)物流、整合營(yíng)銷等電商垂直型服務(wù)商,也包括提供線上經(jīng)銷、代運(yùn)營(yíng)、渠道分銷以及品效營(yíng)銷等多維度服務(wù)的品牌電商綜合服務(wù)商。而品牌廠商的銷售需求與終端消費(fèi)者的購(gòu)買需求,則是電子商務(wù)發(fā)展的源動(dòng)力。品牌廠商作為行業(yè)上游端,具有品牌推廣、市場(chǎng)開拓、渠道建設(shè)、店鋪運(yùn)營(yíng)、商品銷售等多方面商業(yè)需求。品牌電商服務(wù)商作為行業(yè)中游部分,起到承上啟下的連接作用及支持作用

14、。作為品牌電商綜合服務(wù)商,對(duì)于上游品牌廠商,其可為品牌廠商提供包括品牌定位、電商店鋪運(yùn)營(yíng)、全渠道營(yíng)銷、產(chǎn)品經(jīng)銷、渠道分銷等全方位綜合電商服務(wù)。對(duì)于電商平臺(tái)及下游終端消費(fèi)受眾,品牌電商綜合服務(wù)商在電商平臺(tái)中開設(shè)店鋪并進(jìn)行運(yùn)維管理,通過(guò)開展線上、線下營(yíng)銷活動(dòng),為店鋪精準(zhǔn)地識(shí)別目標(biāo)受眾,進(jìn)而完成營(yíng)銷推廣及客戶引流,并最終實(shí)現(xiàn)銷售。電商垂直型服務(wù)商主要包括金融支付公司、物流公司、營(yíng)銷策劃公司等,主要為電子商務(wù)活動(dòng)提供配套輔助服務(wù)。電商平臺(tái)則作為電子商務(wù)的載體,具備開放性、全球性特點(diǎn),破除時(shí)空壁壘,連接品牌商與消費(fèi)者。消費(fèi)者系電子商務(wù)的銷售終端,消費(fèi)者通過(guò)電商平臺(tái)進(jìn)行搜索、瀏覽、下單及支付,從而實(shí)現(xiàn)商品

15、的最終銷售。現(xiàn)階段,品牌商、電子商務(wù)服務(wù)商和電商平臺(tái)分工明確、高效協(xié)作,為消費(fèi)者提供日益豐富的商品與服務(wù),已經(jīng)形成一個(gè)協(xié)同發(fā)展、共同繁榮的電子商務(wù)生態(tài)圈。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力,降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持,提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司簡(jiǎn)介(一)基本信息1、公司名稱:xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:姚xx3、注冊(cè)資本:980萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記

16、機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-8-277、營(yíng)業(yè)期限:2012-8-27至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡(jiǎn)介公司滿懷信心,發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越,回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨,以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司自成立以來(lái),堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?;I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本,強(qiáng)調(diào)服務(wù),一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶第一,質(zhì)量第一,信譽(yù)第一”為原則,在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精,追求完美,對(duì)客戶以

17、誠(chéng)相待,互動(dòng)雙贏。(三)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11323.979059.188492.98負(fù)債總額3800.033040.022850.02股東權(quán)益合計(jì)7523.946019.155642.95公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入46417.7937134.2334813.34營(yíng)業(yè)利潤(rùn)11406.239124.988554.67利潤(rùn)總額10551.128440.907913.34凈利潤(rùn)7913.346172.415697.60歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)7913.346172.415

18、697.60技能薪酬制度體系的實(shí)施條件一個(gè)組織是否選擇技能薪酬制度體系,一方面要看組織中員工的工作性質(zhì)是否適合;另一方面還要看組織管理層對(duì)于員工的看法,因?yàn)檫@種看法會(huì)影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實(shí)施,一般應(yīng)具備以下條件。1、扁平化的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環(huán)境和組織環(huán)境,最適合實(shí)行技能薪酬制度體系的組織應(yīng)該是沒有官僚的職位描述。職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位描述約束的有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形式,即扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對(duì)組織內(nèi)外的變革反應(yīng)更加靈活、快速和高效,而且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織

19、環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構(gòu)以工作流程為中心,而不是根據(jù)部門職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu);其縱向管理層次簡(jiǎn)化,大幅削減了中層管理者;組織資源和權(quán)力下放于基層,采取顧客需求驅(qū)動(dòng);能夠大大改善服務(wù)質(zhì)量,快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。技能薪酬制度體系適應(yīng)了扁平化組織結(jié)構(gòu)的上述特點(diǎn),使員工的注意力從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學(xué)習(xí)、運(yùn)用和擴(kuò)充??梢哉f(shuō),扁平化的組織結(jié)構(gòu)是技能薪酬制度體系得以有效運(yùn)行的組織保障。2、工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng)的崗位工作結(jié)構(gòu)性高低的判斷依據(jù)主要是看這種工作的目標(biāo)、內(nèi)容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。如果這種工作的諸多方面都是確定的,則說(shuō)明該工作的結(jié)構(gòu)性較高。由于結(jié)構(gòu)性較高的工作各方面都是相對(duì)確定的,

20、因此,員工技能水平的高低,將直接影響工作完成效率和工作完成質(zhì)量的好壞。對(duì)于結(jié)構(gòu)性較高的工作,組織根據(jù)員工的技能高低來(lái)為員工發(fā)放薪酬,可以促進(jìn)員工不斷努力提高自己的技能水平,從而高效地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo),提高質(zhì)量。另外,專業(yè)性較強(qiáng)的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因?yàn)閷I(yè)性較強(qiáng)的崗位所需要的技能往往比較容易確定,也比較容易測(cè)試和評(píng)估,比如專業(yè)性較高的崗位,一般都有通用的技能等級(jí)考試或能力測(cè)試對(duì)其進(jìn)行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難用技能作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn),至少操作起來(lái)比較困難。3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過(guò)在一個(gè)范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累

21、而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。而廣度技能則要求員工在從事工作時(shí),需要綜合運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。深度技能培養(yǎng)的員工是專家(spe-cialist),而廣度技能培養(yǎng)的員工是通才(generalist)。如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大,但是當(dāng)前的技能基準(zhǔn)很低,員工的技能水平急需大幅度提高時(shí),采用技能薪酬制度體系可以鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí),對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé),努力提高崗位所需要的深度或廣度技能。事實(shí)上,隨著技術(shù)不斷地變化,產(chǎn)品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來(lái)越大,這對(duì)組織的應(yīng)變能力和員工的靈活性要求越來(lái)越高。通過(guò)員工的技能直接與其薪酬掛鉤,有效促進(jìn)了員工

22、深度技能和廣度技能的提升,充分滿足了組織和崗位提出的要求。4、高度的員工參與員工的參與對(duì)于完善技能薪酬制度體系是至關(guān)重要的。因?yàn)榧寄苄匠曛贫润w系是以人為中心的薪酬制度體系,員工是技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)和實(shí)施技能薪酬制度體系過(guò)程中,需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實(shí)的信息反饋和建議,以便修改和完善實(shí)施方案。同時(shí),技能分析與評(píng)價(jià)、技能模塊的定價(jià)以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當(dāng)事人參與進(jìn)來(lái),有利于組織制定出更為合理的技能等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn),也有助于員工將其所學(xué)的技能充分發(fā)揮出來(lái),應(yīng)用于工作的實(shí)踐中。5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個(gè)組織中得到充分應(yīng)用,還

23、取決于這個(gè)組織中管理層對(duì)組織的看法,這種看法會(huì)直接影響到組織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理層對(duì)員工持合作態(tài)度,即組織通過(guò)積極地與員工合作來(lái)達(dá)成目標(biāo),而且組織又是一個(gè)扁平化的有機(jī)系統(tǒng),那么,組織是非常適合采用技能薪酬制度體系的。但如果管理層對(duì)員工持?jǐn)硨?duì)的態(tài)度,在敵對(duì)的管理哲學(xué)下,管理層會(huì)把員工看成組織利益的競(jìng)爭(zhēng)者,因而會(huì)想方設(shè)法控制員工在組織中所能發(fā)揮的作用,盡力使其最小化,而員工也會(huì)采取一系列的報(bào)復(fù)行為,如一旦組織不對(duì)其工作行為立即付酬,員工就會(huì)拒絕繼續(xù)為組織做貢獻(xiàn)。因此,技能薪酬制度體系的實(shí)施需要管理層和員工對(duì)雙方的關(guān)系持有一種長(zhǎng)期的態(tài)度,只有這種長(zhǎng)期的觀點(diǎn)才能保持對(duì)

24、技能的長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào),而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運(yùn)作的前提條件之一。職位薪酬制度體系的主要類型(一)職位等級(jí)工資制職位等級(jí)工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序,然后確定薪酬等級(jí)的薪酬制度職位等級(jí)工資制主要有:一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個(gè)職位只有一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn),凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列,組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi),崗內(nèi)沒有薪酬等級(jí),員工上崗時(shí)采用“試用期”或“熟練期”的辦法,期滿經(jīng)考核合格,皆可以按照職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別,不反映

25、崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動(dòng)工作職位時(shí)才有可能提高自己的薪酬水平,如果企業(yè)想在不變動(dòng)員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平,就只有通過(guò)調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)了。企業(yè)在實(shí)行一崗一薪制時(shí),一定要對(duì)職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析,并對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容包括:職位責(zé)任范圍及責(zé)任程度、職位對(duì)員工的技能水平要求、職位勞動(dòng)強(qiáng)度、職位勞動(dòng)條件等,通過(guò)評(píng)價(jià)得出職位的綜合分?jǐn)?shù),據(jù)此確定職位(崗位)系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級(jí)工資制度一般適合于專業(yè)化/自動(dòng)化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個(gè)職位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn),以反映

26、職位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多,從管理成本角度分析,不可能為每一個(gè)職位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)只能將相近或相似的職位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn),這就造成同等級(jí)職位內(nèi)部存在工作差別的問(wèn)題。為解決這一問(wèn)題,一些企業(yè)在同一等級(jí)內(nèi)劃分檔次.員工在一個(gè)職位等級(jí)內(nèi)可以通過(guò)逐步考核而升級(jí),直到其薪酬達(dá)到本職位最高標(biāo)準(zhǔn)。崗多薪制也需要進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。在職位評(píng)價(jià)時(shí),企業(yè)可根據(jù)職位對(duì)上崗員工的最低技能要求、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評(píng)分,以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù),再根據(jù)職位對(duì)上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和,即為職位技能綜合

27、系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬,才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。(二)職位薪點(diǎn)工資制薪點(diǎn)工資制是在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點(diǎn)工資制的突出特點(diǎn)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示的,而是用薪點(diǎn)表示的,而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益確定。職位薪點(diǎn)工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值.員工的薪點(diǎn)數(shù)是員工所在職位薪點(diǎn)、員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點(diǎn)等三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和。員工所在的職位薪點(diǎn)可通過(guò)職位分析與評(píng)價(jià)(通常以勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)

28、度和勞動(dòng)條件等勞動(dòng)四要素為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)),得出每一個(gè)職位的等級(jí)和點(diǎn)數(shù);員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)可通過(guò)員工分類,比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等,不同種類的員工有各自的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),也可以把員工績(jī)效考核期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個(gè)人薪點(diǎn)的一部分;對(duì)于職位薪點(diǎn)和個(gè)人薪點(diǎn)不能表現(xiàn)的,而現(xiàn)階段又必須鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)的合理因素,可以使用加分點(diǎn)數(shù)來(lái)體現(xiàn),比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻(xiàn)等,都可以作為加分薪點(diǎn)。至于薪點(diǎn)值的確定,則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞來(lái)確定??梢园研近c(diǎn)值分為基值和浮動(dòng)值兩部分,基值由企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益決定,浮動(dòng)值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約,所以薪點(diǎn)值及員

29、工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的升降而相應(yīng)浮動(dòng)。職位薪點(diǎn)工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤,體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則,符合市場(chǎng)取向的要求。薪點(diǎn)基值與企業(yè)效益掛鉤,薪點(diǎn)浮動(dòng)值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤,使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)的效益與市場(chǎng)聯(lián)系在一起。薪酬用薪點(diǎn)表示,比職位等級(jí)工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜,通過(guò)規(guī)定員工的個(gè)人薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn),促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績(jī)效水平,充分發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用。職位薪酬制度體系的實(shí)施條件企業(yè)在選擇實(shí)施職位薪酬制度體系時(shí),必須對(duì)以下幾個(gè)方面的情況作出評(píng)價(jià),只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度

30、體系。(1)有明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來(lái)的職位本身必須是明確的、具體的,企業(yè)必須保證各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識(shí)要求,有明確的責(zé)任,同時(shí)這些職位所面臨的工作難點(diǎn)也是具體的、可以描述的。換言之,采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進(jìn)行職位分析的基本條件。(2)職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化。只有當(dāng)職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會(huì)有較大的變動(dòng)時(shí),企業(yè)才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯,不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁變動(dòng)而使職位薪酬制度體系的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。(3)具有按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價(jià)值而

31、不是員工的價(jià)值支付報(bào)酬的,如果員工的能力與職位要求的能力不匹配,無(wú)論是高于職位的能力還是低于職位的能力,都會(huì)造成嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。因此,企業(yè)選擇職位薪酬制度體系,就必須保證按照員工個(gè)人的能力安排其合適的職位,既不能存在能力不足者擔(dān)任高等級(jí)職位的現(xiàn)象,也不能出現(xiàn)能力強(qiáng)者擔(dān)任低等級(jí)職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制。(4)企業(yè)存在相對(duì)較多的職位等級(jí)。在實(shí)施職位薪酬制度體系的企業(yè)中,無(wú)論是比較簡(jiǎn)單的工作還是比較復(fù)雜的工作,職位等級(jí)都應(yīng)該足夠多,以確保企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)隨著個(gè)人能力提升從低級(jí)職位向高級(jí)職位晉升的機(jī)會(huì)和通道。否則,如果職位等級(jí)很少,大批員工在上升到一定的職

32、位之后就無(wú)法繼續(xù)晉升,結(jié)果必然會(huì)阻塞員工的薪酬提升通道,加劇員工的晉升競(jìng)爭(zhēng),損傷員工的工作積極性和進(jìn)一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。(5)企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中,員工的主要收入來(lái)自職位本身,其他收入所占比重很少,而通過(guò)晉升提高薪酬水平不僅機(jī)會(huì)有限,而且需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高,職位的等級(jí)又很多,處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會(huì)非常少,起不到維持和保障員工基本生活需要的作用,薪酬的激勵(lì)功能更是無(wú)從談起。因此,采用職位薪酬制度體系的企業(yè),其薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)技能薪酬計(jì)劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的,它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)自我管

33、理團(tuán)隊(duì)中需要完成的各項(xiàng)工作,有時(shí)甚至鼓勵(lì)員工去學(xué)習(xí)完成一個(gè)工廠中所有崗位上的工作,這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但是生產(chǎn)率卻很高。今天,技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍,其中一個(gè)主要原因,就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對(duì)員工靈活性的更高要求?,F(xiàn)代組織的層級(jí)比過(guò)去更少,結(jié)構(gòu)也更靈活,工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項(xiàng)目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來(lái)越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式;另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí),增強(qiáng)自己的知識(shí)和技能,從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)。薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)(一)薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中,薪酬制

34、度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì),無(wú)不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度,就是指依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律,為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容;而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?;拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫取⒓寄埽芰Γ┬匠曛贫群涂?jī)效薪酬制度,輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的

35、薪酬制度和部分福利制度??茖W(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效,付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得,它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。(二)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下,(1)吸引、激勵(lì)和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才,是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力,才能吸引優(yōu)秀人才,防止優(yōu)秀人才的外流;才能減少內(nèi)部矛盾,充分調(diào)動(dòng)

36、員工的積極性和潛能的發(fā)揮,提高薪酬的績(jī)效。(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀,傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案,它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng),以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過(guò)薪酬制度設(shè)計(jì),將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo),并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績(jī)效行為,增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力,有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)薪酬制度的設(shè)計(jì),可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息,引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬績(jī)效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的,為了實(shí)現(xiàn)利

37、潤(rùn)最大化,企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能,提高薪酬投入產(chǎn)出績(jī)效。因此,在薪酬制度設(shè)計(jì)中,需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式,更好地運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧,選擇更有效的薪酬模式,降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本,提高薪酬制度本身的績(jī)效。(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求,兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬,而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本,希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集,企業(yè)付出的薪酬就無(wú)法激勵(lì)員工,更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào);而員工的愿望

38、和目標(biāo)被壓制,就會(huì)產(chǎn)生怠工心理,最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、員工對(duì)企業(yè)抱怨,企業(yè)績(jī)效下降、員工薪酬越來(lái)越低的惡性循環(huán)。反之,如果企業(yè)與員工通過(guò)薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體,就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績(jī)效越來(lái)越高的良性循環(huán)。因此,企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接,促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過(guò)程主要,包括制定薪酬策略、職位分析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則,以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)

39、略制定的,同時(shí),薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān),是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此,制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則,使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面,有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇,已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法,系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過(guò)程。而職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過(guò)專門的技術(shù)和程序,對(duì)組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較,確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過(guò)程

40、。通過(guò)職位分析與職位評(píng)價(jià),進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí),建立企業(yè)職位價(jià)值序列,為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分,它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性問(wèn)題,薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查,可以了解市場(chǎng)薪酬水平,調(diào)整本企業(yè)薪酬水平,保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素,確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低,它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬

41、調(diào)查數(shù)據(jù)確定,也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排,確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級(jí),它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí),并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問(wèn)題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述,這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立,就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行,發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下,企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)

42、算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過(guò)程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過(guò)薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動(dòng)率,降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本,并且促使員工表現(xiàn)出良好的績(jī)效比如,企業(yè)在績(jī)效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算,而在基本薪酬增長(zhǎng)方面注意控制預(yù)算的增長(zhǎng),則必將會(huì)促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過(guò)程中,企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整,對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整,企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了,這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的,員工的流動(dòng)狀況如何,企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化,等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí),還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)

43、通常要對(duì)市場(chǎng)平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè),再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確,而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可能,因此,在很多時(shí)候,針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期,實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上,薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個(gè)不可分割的整體,企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過(guò)薪酬控制來(lái)加以實(shí)現(xiàn),而在薪酬控制過(guò)程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通??赏ㄟ^(guò)控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑,來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過(guò)程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素

44、之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系,企業(yè)也可以通過(guò)對(duì)員工開展薪酬滿意度調(diào)查,了解員工對(duì)薪酬制度的態(tài)度,以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖(一)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成,而這四個(gè)子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)層面對(duì)于企業(yè)而言,平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)

45、股東價(jià)值的持續(xù)提升。對(duì)不同的企業(yè),財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過(guò)兩種基本方式來(lái)得到改善:收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長(zhǎng)即“開源”,可通過(guò)兩種途徑實(shí)現(xiàn),一是增加收入機(jī)會(huì).二是提高客戶價(jià)值;生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”,主要通過(guò)改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。2、客戶層面客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上,并以此贏得客戶、留住客戶,最終提高獲利能力,取得市場(chǎng)份額??蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo),如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率等,另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張??ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價(jià)值主張(即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略):總成本最低戰(zhàn)

46、略。主要為客戶提供高競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購(gòu)買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先,提供客戶看重并愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系,為客戶提供最好的全面解決方案,提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本,使競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法模仿核心產(chǎn)品,從而產(chǎn)生了長(zhǎng)期的可持續(xù)性價(jià)值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動(dòng)的組合,這一組合接受各種投入要素,包括信息、資金、人員、技術(shù)等,最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果,包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo),必須讓客戶滿意,而要讓客戶滿意,則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服

47、務(wù)流程,這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素,即向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張,降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間長(zhǎng)短,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程。運(yùn)營(yíng)管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程;客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)值的流程,它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力;創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程,也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過(guò)程;法規(guī)與社會(huì)流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程,如環(huán)境業(yè)績(jī)、安全和健康業(yè)績(jī)、員工雇傭、

48、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開員工的成長(zhǎng)與能力提升,員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要描述了組織的無(wú)形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用,其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源(人力資本).哪些系統(tǒng)(信息資本)和哪種氛圍(組織資本)來(lái)支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程??ㄆ仗m和諾頓把無(wú)形資產(chǎn)分為三種類型,即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干;信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施:組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力,組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個(gè)組織部分。(二)平衡計(jì)分卡

49、系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面取得平衡,但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的,而是相互聯(lián)系和相互影響的,彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為:組織長(zhǎng)期盈利水平的提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長(zhǎng)更多地來(lái)源于客戶的滿意程度,而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率,以更快更好的速度滿足顧客的需求,使得顧客的滿意度上升,才能為客戶提供更大的價(jià)值,而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基礎(chǔ)。因此,平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在,而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分,并最終以某種直接或間接的形

50、式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。(三)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(strategymaps)是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,它是以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的目標(biāo)為核心,通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華,是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括:組織通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面),才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面),進(jìn)而使組織

51、把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)(客戶層面),從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值(財(cái)務(wù)層面)。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系,再加上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系,就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房,則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成,房子的主體部分從最高層到最底層依次是:財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。其中財(cái)務(wù)層面包括收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略;客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略:內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程:學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面包括三種無(wú)形資產(chǎn),即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價(jià)值

52、觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過(guò)邏輯關(guān)系整合起來(lái)所形成的框架,就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板,它主要適合以營(yíng)利為目的的企業(yè)組織。平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程,需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等??偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn),平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下:第一步:明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng),而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng),即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此,明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提

53、。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后,需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁,而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn),是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面,是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容,表明的是組織在履行其使命,向著愿景邁進(jìn)過(guò)程中要達(dá)到的結(jié)果,是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的,也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用,它體現(xiàn)了組織的具體期望,是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步:分解組織戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目

54、標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo),組織高層管理者及中層管理者通過(guò)多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解,同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系,設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過(guò)說(shuō)明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來(lái)給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式,為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)

55、的并能夠帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位,并根據(jù)這種定位來(lái)設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步:構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后,接下來(lái)的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣,這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具,各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向,而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系,并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過(guò)程結(jié)果與過(guò)程行為、團(tuán)

56、隊(duì)與個(gè)人等,分層遞進(jìn)分解,設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí),還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通,征詢各方面的意見,吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡,從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步:評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后,經(jīng)組織批準(zhǔn),各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門(分公司)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控,收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況,匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察,依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程

57、序與此一樣,每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通過(guò)現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較,組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功(或失職)的真實(shí)原因,查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中,因此,每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果,并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效,不僅可以得到績(jī)效結(jié)果,還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因;可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符,是戰(zhàn)略有缺陷,還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求,從而做出及時(shí)的調(diào)整,確保把正確的事情做正確,而且做的有效率,進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)愿景,完成使命。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精

58、髓在于強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,其中“關(guān)鍵”(key)的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn),并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析,明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì),將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的,以及對(duì)其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此

59、,內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)化的前提。(4)部門級(jí)KPI的提取。通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)和部門職能的分析,對(duì)組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充,并兼顧其與部門分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說(shuō)明書,對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn),內(nèi)部流程整體取部門級(jí)略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。KPI的實(shí)例分析某公司在過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)

60、過(guò)程中,效益呈不斷上升趨勢(shì),可近來(lái)卻發(fā)展緩慢,于是公司召開會(huì)議共同探討如何有效地解決這一問(wèn)題。會(huì)議認(rèn)為,解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素,并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo),即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問(wèn)題的操作過(guò)程。第一步:運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息,信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降,生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步:運(yùn)用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個(gè)方面的因素,其中每一個(gè)因素又包含諸多子因素。并將這些因素(含子因素)用魚骨圖的形式表達(dá)出來(lái),以便制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第三步:根

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