公司戰(zhàn)略采購(gòu)方法論

1、德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司戰(zhàn)略采購(gòu)方法培訓(xùn)今日議程科爾尼公司戰(zhàn)略采購(gòu)“七步論”概述第一步：建立采購(gòu)類不第二步：建立供應(yīng)商名單第三步：制定采購(gòu)策略第四步：選擇實(shí)施路線第五步：選擇供應(yīng)商第六步：與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合第七步：不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較戰(zhàn)略采購(gòu)概述定義與原則確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整體價(jià)值依照對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的深刻了解來(lái)進(jìn)展出解決方案采納不同的購(gòu)買策略來(lái)調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系對(duì)組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購(gòu)人員與供應(yīng)商能不斷改進(jìn)供求關(guān)系原則透過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序，在維持/改善品質(zhì)、服務(wù)與技術(shù)之水平的同時(shí)減少外購(gòu)物資、物品與服務(wù)的整體成本戰(zhàn)略采購(gòu)科爾尼公司的戰(zhàn)略采購(gòu)“

2、七步論”建立采購(gòu)類不建立供應(yīng)商名單3. 制定采購(gòu)策略4. 選擇實(shí)施路徑5. 選擇供應(yīng)商6. 與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合7. 不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較方法應(yīng)用運(yùn)用此方法以滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)需求將工作方法、工具與經(jīng)驗(yàn)介紹給企業(yè)的采購(gòu)小組戰(zhàn)略采購(gòu)并非總是一成不變，而是一個(gè)需要靈活運(yùn)用和不斷改進(jìn)的工作第一步: 建立采購(gòu)類不JFMAMJJASOND單位高可能低適用的數(shù)量/時(shí)刻跨度產(chǎn)品/服務(wù)范圍假設(shè)契約JFMAMJJASOND單位實(shí)際供應(yīng)商A200 單位第2 廠供應(yīng)商B10,000 單位第1 廠100 單位2000 單位地點(diǎn)與供應(yīng)商采購(gòu)數(shù)量定價(jià)品質(zhì)供貨附加價(jià)值直徑: 10公分長(zhǎng)度: 20公分材料銅芯塑模規(guī)格對(duì)

3、采購(gòu)類不進(jìn)行深入的研究采購(gòu)量預(yù)估供應(yīng)商表現(xiàn)完整的供應(yīng)市場(chǎng)分析亦需要在第一步時(shí)執(zhí)行，以評(píng)估本企業(yè)的購(gòu)買力目前有哪些力量在運(yùn)作?哪些因素最能阻礙到供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力?供應(yīng)市場(chǎng)上成功的競(jìng)爭(zhēng)者的情況為何?本企業(yè)如何從供應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)獲益?市場(chǎng)新加入者替代者供應(yīng)商客戶供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)需進(jìn)展的洞察力波特的“五大作用力”理論第二步: 利用不同來(lái)源，我們查找三類供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商中央信息系統(tǒng)企業(yè)知識(shí)采購(gòu)檔案郵遞名單對(duì)手的供應(yīng)商Syrup對(duì)應(yīng)收帳款檔案系統(tǒng)供應(yīng)商相關(guān)于零件供應(yīng)商對(duì)不同行業(yè)從前的供應(yīng)商對(duì)設(shè)備制造商標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)于量身訂作的產(chǎn)品供應(yīng)商McDonaldsMcDonalds對(duì)貿(mào)易雜誌Ed

4、itorialNEWS替代產(chǎn)品供應(yīng)商利用互聯(lián)網(wǎng)圖書(shū)館進(jìn)行搜尋第三步: 制定采購(gòu)策略采購(gòu)類不定位方陣戰(zhàn)略采購(gòu)之不同策略最優(yōu)價(jià)格評(píng)估合作關(guān)系重整采購(gòu)量集中產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)全球采購(gòu)聯(lián)合程序改進(jìn)戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略型瓶頸型利用型次要型大對(duì)業(yè)務(wù)的阻礙小低高供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜程度第四步: 選擇實(shí)施路線是否確定那些是優(yōu)先的供應(yīng)商?是否清晰跟供應(yīng)商建立的關(guān)系?是否清晰自己有促使供應(yīng)商合作的能力?關(guān)鍵問(wèn)題否是方向二: 供應(yīng)商進(jìn)展詢價(jià)過(guò)程達(dá)成合約業(yè)務(wù)承諾聯(lián)合程序改進(jìn)新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)85%15%談判方向一：供應(yīng)商篩選第五步: 開(kāi)始談判與選擇供應(yīng)商制定初步邀請(qǐng)函/ 談判策略設(shè)計(jì)并發(fā)送招標(biāo)函(RFP)放棄無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商是否同意交易否是達(dá)成

5、協(xié)議談判流程給供應(yīng)商提供反饋信息分析供應(yīng)商的回應(yīng)收集其他信息第六步: 實(shí)施采購(gòu)決定，并開(kāi)始績(jī)效評(píng)估與跟蹤流程通知談判結(jié)果進(jìn)行內(nèi)部實(shí)施規(guī)劃會(huì)議進(jìn)行供應(yīng)商執(zhí)行規(guī)劃會(huì)議治理轉(zhuǎn)變過(guò)程提出對(duì)客戶的利益處包括成本減少與品質(zhì)提升獲得認(rèn)同敲定合約的需求制定打算以確保運(yùn)作的連續(xù)性建立新的或經(jīng)修正的合作關(guān)系完成供應(yīng)商能力的鑒定進(jìn)展特定業(yè)務(wù)單元的轉(zhuǎn)變打算建立清晰的溝通渠道執(zhí)行實(shí)施打算第六步: 實(shí)施采購(gòu)決定，并開(kāi)始績(jī)效評(píng)估與跟蹤流程（續(xù)）設(shè)定每一個(gè)類不的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與跟蹤方式成本節(jié)約行業(yè)指標(biāo)服務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)客戶中意度標(biāo)準(zhǔn)定期為每一類不進(jìn)行采購(gòu)審核業(yè)績(jī)與期望分析差異分析調(diào)整建議業(yè)務(wù)單元與支持部門業(yè)務(wù)單元與支持部門的財(cái)務(wù)人員進(jìn)展

6、追蹤成本節(jié)約的機(jī)制向業(yè)務(wù)單元或支持部門提供意見(jiàn)向業(yè)務(wù)單元與支持部門提供并獲得意見(jiàn)反饋采購(gòu)類不治理決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與支持部門預(yù)算的阻礙第七步: 將戰(zhàn)略采購(gòu)納入持續(xù)的采購(gòu)程序中決定再次采購(gòu)的緣故與時(shí)刻透過(guò)采購(gòu)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立采購(gòu)類不供應(yīng)市場(chǎng)分析策略進(jìn)展供應(yīng)商選擇談判有效治理供應(yīng)商以獲得最大價(jià)值供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估合作關(guān)系升級(jí)解決沖突查找替代供應(yīng)商追蹤供應(yīng)商市場(chǎng)以最低的整體成本提供商品與服務(wù)需求預(yù)估訂單處理接單訂單付款持續(xù)改進(jìn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效追蹤采購(gòu)程序供應(yīng)商治理(持續(xù)的活動(dòng))交易執(zhí)行(每日的活動(dòng))戰(zhàn)略采購(gòu)(定期的活動(dòng))透過(guò)外部基準(zhǔn)比對(duì)更新采購(gòu)策略建立適當(dāng)?shù)牧鞒膛c組織結(jié)構(gòu)以支援策略（一）建立采購(gòu)類不戰(zhàn)略采購(gòu)方

7、法：建立采購(gòu)類不的三大步驟建立采購(gòu)類不進(jìn)展采購(gòu)策略建立供應(yīng)商名單選擇實(shí)施路線選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較對(duì)采購(gòu)類不市場(chǎng)的了解我們能買什么?可否以不同的方式購(gòu)買?采購(gòu)類不的差不多特性我們現(xiàn)在買什么，如何買?定義采購(gòu)類不各類采購(gòu)之間有何相關(guān)?對(duì)采購(gòu)類不的了解第一步是確認(rèn)采購(gòu)類不的定義對(duì)采購(gòu)類不市場(chǎng)的了解采購(gòu)類不的差不多特性定義采購(gòu)類不各采購(gòu)之間有何關(guān)系?對(duì)采購(gòu)打算進(jìn)行有效率的架構(gòu)促成最有效采購(gòu)方法的建立類似的供應(yīng)商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物資內(nèi)容/復(fù)雜度類似的規(guī)格類似的科技在哪一層次定義采購(gòu)類不?建立采購(gòu)類不的要素要緊問(wèn)題概念采納同樣作法向同一組供應(yīng)商采購(gòu)的貨品

8、種類集合下一步是描述采購(gòu)類不的差不多特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作對(duì)采購(gòu)類不市場(chǎng)的了解采購(gòu)類不的差不多特性我們現(xiàn)在采購(gòu)什么?我們現(xiàn)在如何采購(gòu)?定義采購(gòu)類不收集差不多信息了解使用的總體成本節(jié)約成本機(jī)會(huì)的假設(shè)采購(gòu)類不可使用差不多但詳細(xì)的信息來(lái)描述其特性限制依地點(diǎn)分依業(yè)務(wù)單位分依供應(yīng)商/渠道分價(jià)格季節(jié)性的變化價(jià)格的歷史資料依地點(diǎn)分依業(yè)務(wù)單位分使用的季節(jié)性歷史數(shù)據(jù)采購(gòu)趨勢(shì)使用預(yù)測(cè)程序關(guān)鍵點(diǎn)訂定規(guī)格程序供應(yīng)商評(píng)估談判購(gòu)買決策績(jī)效監(jiān)督品質(zhì)不良率技術(shù)支援所提供的其他服務(wù)采購(gòu)類不差不多特性自身限制需要自關(guān)聯(lián)企業(yè)采購(gòu)有較偏好的供應(yīng)商名單政府/法規(guī)政府核準(zhǔn)的供應(yīng)商國(guó)際貿(mào)易稅/關(guān)稅客戶需求客戶廠商名單本地內(nèi)容限制規(guī)格設(shè)

9、計(jì)與品質(zhì)要求類不的零部件和組件量身訂作的程度標(biāo)準(zhǔn)化的程度規(guī)格的負(fù)責(zé)人數(shù)量?jī)r(jià)格產(chǎn)品規(guī)格現(xiàn)有的采購(gòu)程序這些信息是自不同來(lái)源取得技術(shù)部門采購(gòu)部門會(huì)計(jì)部門采購(gòu)的歷史供應(yīng)商的單位價(jià)格(發(fā)票檔案) 各供應(yīng)商的采購(gòu)量(應(yīng)付帳款檔案)采購(gòu)的季節(jié)性(應(yīng)付帳款檔案)現(xiàn)有與過(guò)去供應(yīng)商的信息單價(jià)價(jià)格與定價(jià)基礎(chǔ)供應(yīng)商特性生產(chǎn)能力品質(zhì)地點(diǎn)付款方式供應(yīng)商限制產(chǎn)品規(guī)格潛在供應(yīng)商產(chǎn)品規(guī)格潛在供應(yīng)商(名稱、能力、品質(zhì))現(xiàn)有供應(yīng)商(能力、品質(zhì)、認(rèn)證)可能的替代產(chǎn)品產(chǎn)品的季節(jié)阻礙銷售部門對(duì)采購(gòu)部門的需求(本地供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商) 目標(biāo)銷售市場(chǎng)進(jìn)貨品質(zhì)歷史每一業(yè)務(wù)單位的數(shù)量使用情況的季節(jié)性過(guò)去量的歷史價(jià)格服務(wù)績(jī)效技術(shù)規(guī)格其他業(yè)務(wù)單元市

10、場(chǎng)營(yíng)銷/銷售供應(yīng)商/其它戰(zhàn)略采購(gòu)并只是不注重價(jià)格，而是采納的是整體成本架構(gòu)的思路依各因素而非單靠?jī)r(jià)格來(lái)比較供應(yīng)商運(yùn)用談判獲得具附加價(jià)值的結(jié)盟關(guān)系，而非僅僅壓低價(jià)格而已找出采購(gòu)類不生命周期中無(wú)附加價(jià)值的活動(dòng)追蹤采購(gòu)類不的整個(gè)生命周期，可更了解對(duì)采購(gòu)類不的需求看整體的采購(gòu)類不支出，以獲得更大節(jié)約成本的機(jī)會(huì)使用成本的總體分析可協(xié)助小組最后一步是了解采購(gòu)類不的供應(yīng)市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)的力量平衡采購(gòu)類不市場(chǎng)的演變對(duì)采購(gòu)類不市場(chǎng)的了解我們能買什么?我們是否能以不同方式采購(gòu)?定義采購(gòu)類不采購(gòu)類不的差不多特性對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)作細(xì)分地理位置產(chǎn)品技術(shù)應(yīng)用過(guò)程價(jià)格成本結(jié)構(gòu)銷售量多元化程度差異化程度分銷渠道供應(yīng)商產(chǎn)品線廣度

11、產(chǎn)品技術(shù)產(chǎn)品/服務(wù)革新程度準(zhǔn)確/品質(zhì)價(jià)格其它市場(chǎng)的參與者是如何細(xì)分此市場(chǎng)的？哪一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)能最好地描述本企業(yè)的需求？認(rèn)真評(píng)估供應(yīng)市場(chǎng)的各種作用力波特的“五大作用力”理論市場(chǎng)新進(jìn)入者供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)供應(yīng)商客戶替代產(chǎn)品提供者（二）建立供應(yīng)商名單建立供應(yīng)商名單建立采購(gòu)類不制定采購(gòu)策略建立供應(yīng)商名單在現(xiàn)在期結(jié)束后，參與者可了解如何建立潛在供應(yīng)商的名單了解如何篩選與評(píng)估供應(yīng)商目標(biāo)選擇實(shí)施路線選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較建立供應(yīng)商名單過(guò)程發(fā)覺(jué)并先期篩選潛在供應(yīng)商建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與方法進(jìn)行評(píng)估與建立合格的候選供應(yīng)商名單產(chǎn)出供應(yīng)商群篩選標(biāo)準(zhǔn)先期篩選過(guò)的供應(yīng)商名單差不多的供應(yīng)商檔案供應(yīng)商評(píng)

12、估的選擇標(biāo)準(zhǔn)決定評(píng)估方法論標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要性供應(yīng)商績(jī)效的評(píng)分供應(yīng)商數(shù)據(jù)組合通過(guò)排名的供應(yīng)商名單合格的供應(yīng)商候選名單第一步是對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行完整的搜尋并對(duì)剩下的每一供應(yīng)商建立供應(yīng)商檔案我們需要去除沒(méi)有達(dá)到差不多標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商供應(yīng)商群包含三類供應(yīng)商有能力提供所需的產(chǎn)品/服務(wù)有充足的規(guī)模(營(yíng)業(yè)額)來(lái)迎合我們預(yù)期的需求在我們采購(gòu)的地理區(qū)域有生意往來(lái)名稱地址營(yíng)業(yè)額地理位置差不多產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名差不多有來(lái)往的供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提供類似物品與服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商過(guò)去并未如現(xiàn)有供應(yīng)商行銷類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商第二步是建立機(jī)制來(lái)分析潛在的供應(yīng)商每個(gè)采購(gòu)類不小組會(huì)選擇供應(yīng)商評(píng)估的要緊要素

13、，并決定如何來(lái)評(píng)估供應(yīng)商價(jià)格品質(zhì)技術(shù)策略潛在評(píng)估要素供應(yīng)市場(chǎng)的分析小組研討本企業(yè)其他特別需求小組分析選擇評(píng)估要素各要素相對(duì)的加權(quán)供應(yīng)商評(píng)分供應(yīng)商評(píng)估架構(gòu)每一采購(gòu)類不小組需要決定評(píng)估要素可取得的產(chǎn)能品質(zhì)打算設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)策略勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)地理涵蓋范圍經(jīng)常性支出成本小組分析研發(fā)明新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、引進(jìn)廠房與設(shè)備產(chǎn)能廠房品質(zhì)打算財(cái)務(wù)成本操縱供應(yīng)商地理位置、距離規(guī)劃彈性產(chǎn)品范圍后勤、整合革新(產(chǎn)品、流程) 電子通訊供應(yīng)商治理階層的承諾銷售服務(wù)技術(shù)服務(wù)投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)環(huán)保打算數(shù)量達(dá)成勞動(dòng)力穩(wěn)定匯率風(fēng)險(xiǎn)EDI 與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸/包裝保證/懲處檢查服務(wù)道德地點(diǎn)愛(ài)護(hù)準(zhǔn)時(shí)服務(wù)回應(yīng)交貨時(shí)刻減少周

14、轉(zhuǎn)時(shí)刻準(zhǔn)時(shí)投標(biāo)送貨時(shí)刻/彈性退貨維修保養(yǎng)對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)操縱ISO 標(biāo)準(zhǔn)原材料毛利經(jīng)常性支出存貨能力合作/服務(wù)其它成本時(shí)刻品質(zhì)潛在要素對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的分析選擇評(píng)估要素決定每一要素的相對(duì)重要性，進(jìn)展出績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)示例評(píng)估方法產(chǎn)能品質(zhì)打算設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計(jì)經(jīng)常性支出成本12345低高選擇評(píng)估要素標(biāo)準(zhǔn)10%20%5%20%20%15%5%5%X加權(quán)(%)績(jī)效評(píng)分第三步是取得信息并進(jìn)行分析，完成供應(yīng)商的預(yù)先核準(zhǔn)供應(yīng)商檔案包含眾多必須的信息供應(yīng)商產(chǎn)品文獻(xiàn)供應(yīng)商背景資料目前的供應(yīng)商價(jià)格過(guò)去的供應(yīng)商價(jià)格供應(yīng)商使用情形報(bào)告各次會(huì)議/討論的文件其它關(guān)鍵客戶的采購(gòu)信息合同產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品預(yù)測(cè)用戶需

15、求客戶報(bào)告市場(chǎng)研究ISO 9000 認(rèn)證文件采購(gòu)檔案全球采購(gòu)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)其它的公共信息來(lái)源采購(gòu)部門后勤部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門營(yíng)銷部門供應(yīng)商檔案包括能夠在以下來(lái)源找到還應(yīng)該充分利用其他信息服務(wù)通常亦需與供應(yīng)商接觸以得出需要的數(shù)據(jù)何時(shí)使用接觸形式分析深度增加時(shí)刻與成本增加供應(yīng)基礎(chǔ)分散內(nèi)部數(shù)據(jù)來(lái)源缺乏對(duì)供應(yīng)商的足夠了解需要更詳細(xì)的信息信息詢問(wèn)書(shū)(RFI)招標(biāo)函（RFP）用來(lái)確認(rèn)信息詢問(wèn)書(shū)(RFIs/RFPs) 所獲得的信息用來(lái)獲得詳細(xì)信息，或是確認(rèn)某些“軟性”問(wèn)題訪問(wèn)供應(yīng)商廠房倉(cāng)庫(kù)辦公室其它設(shè)施用于重大或戰(zhàn)略型供應(yīng)商及采購(gòu)類不供應(yīng)商全面作業(yè)評(píng)估 Copyright A.T. Kearney Ltd.

16、2003 All rights reserved A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 34 頁(yè)將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與加權(quán)系統(tǒng)應(yīng)用于數(shù)據(jù)上企業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)能力品質(zhì)治理啟動(dòng)成本產(chǎn)品范圍勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計(jì)經(jīng)常性支出成本要素533255 3320%10%20%5%20%15% 5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15績(jī)效評(píng)分加權(quán)(%)加權(quán)評(píng)分供應(yīng)商X4.05總評(píng)分（三）制定采購(gòu)策略制定采購(gòu)策略建立采購(gòu)類不建立供應(yīng)商名單目標(biāo)選擇實(shí)施路線制定采購(gòu)策略結(jié)束本步驟之后，參與者將了解如何制定采購(gòu)策略，同時(shí)能選擇適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)針對(duì)不同的采購(gòu)類不選擇

17、供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較采購(gòu)策略之定義設(shè)計(jì)采購(gòu)策略與技術(shù)定位采購(gòu)類不采購(gòu)類不定位方陣戰(zhàn)略采購(gòu)方法類不檔案采購(gòu)類不檔案次要型利用型瓶頸型戰(zhàn)略型合作關(guān)系重整聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)采購(gòu)量集中最優(yōu)價(jià)格評(píng)估全球采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商名單100500采購(gòu)類不定位方陣可協(xié)助選擇最優(yōu)采購(gòu)策略利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型對(duì)業(yè)務(wù)的阻礙供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度減少/去除公司對(duì)價(jià)格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險(xiǎn)確保現(xiàn)有供應(yīng)來(lái)源、查找替代品等利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)減少整體成本利用采購(gòu)量作為談判工具確?？砷L(zhǎng)期獲得供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與程序整合簡(jiǎn)化并精簡(jiǎn)采購(gòu)程序以提高效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡(jiǎn)化下訂單/補(bǔ)貨程序支出水平低占支

18、出比重專門小對(duì)核心業(yè)務(wù)不重要對(duì)時(shí)刻不敏感支出水平高占支出比重專門大對(duì)核心業(yè)務(wù)專門重要對(duì)時(shí)刻專門敏感選擇多買方擁有的談判籌碼多技術(shù)復(fù)雜度低選擇少買方擁有的談判籌碼少技術(shù)復(fù)雜度高決定對(duì)業(yè)務(wù)的阻礙高此采購(gòu)類不的總成本是否占本企業(yè)總對(duì)外支出的重要部分？客戶是否認(rèn)為此采購(gòu)類不提供重大價(jià)值？此采購(gòu)類不是否對(duì)最終產(chǎn)品造成極大的差異？此采購(gòu)類不是否能令客戶覺(jué)得產(chǎn)品擁有領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)？此采購(gòu)類不的失敗或短缺是否會(huì)阻礙到我們客戶的中意度？此采購(gòu)類不對(duì)業(yè)務(wù)的整體阻礙否是低產(chǎn)品差異化阻礙支出為基礎(chǔ)阻礙客戶價(jià)值阻礙領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)阻礙失敗阻礙整體阻礙決定采購(gòu)類不供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜度需要三步驟低供應(yīng)市場(chǎng)的整體復(fù)雜度將會(huì)依照本企業(yè)自身的限制

19、、長(zhǎng)處、短處來(lái)調(diào)整1供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度高評(píng)估供應(yīng)商間的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)單一來(lái)源高度競(jìng)爭(zhēng)2找出本企業(yè)的限制限制多限制少3決定本企業(yè)的談判籌碼談判籌碼多(談判籌碼較多=復(fù)雜度較低)談判籌碼少兩類采購(gòu)策略的摘要采購(gòu)類不定位方陣?yán)矛F(xiàn)有優(yōu)勢(shì)制造優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移重心運(yùn)用力量供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度高供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度低拓展供應(yīng)商選擇運(yùn)用數(shù)量強(qiáng)勢(shì)談判重新建立采購(gòu)類不重新定義公司業(yè)務(wù)疆界重整供應(yīng)基礎(chǔ)關(guān)系每種方法各有一套相應(yīng)的策略最優(yōu)價(jià)格評(píng)估合作關(guān)系重整采購(gòu)量集中產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)聯(lián)合程序改進(jìn)全球采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)利用購(gòu)買力優(yōu)勢(shì)制造購(gòu)買力優(yōu)勢(shì)采購(gòu)量集中的可能方法減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購(gòu)量整合重新分配向各供應(yīng)商采購(gòu)的數(shù)量結(jié)合不同采購(gòu)集團(tuán)的數(shù)量與采購(gòu)者

20、建立結(jié)盟關(guān)系將配套件合理化/標(biāo)準(zhǔn)化(與產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)一起進(jìn)行)戰(zhàn)略采購(gòu)采購(gòu)量中最優(yōu)價(jià)格評(píng)估的可能方法內(nèi)部?jī)r(jià)格基準(zhǔn)比較重新談判/壓低價(jià)格將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運(yùn)用“退出威脅”競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)期貨交易與各潛在供應(yīng)商比較總體成本依供應(yīng)商獲利能力定價(jià)格建立長(zhǎng)期合約戰(zhàn)略采購(gòu)最優(yōu)價(jià)格評(píng)估全球采購(gòu)的可能方法拓展供應(yīng)基礎(chǔ)的地理位置關(guān)注新的供應(yīng)商利用匯率波動(dòng)利用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施善用互補(bǔ)貿(mào)易靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商戰(zhàn)略采購(gòu)全球采購(gòu)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)的可能方法配件標(biāo)準(zhǔn)化找尋替代品運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析審核生命周期成本建立長(zhǎng)期合約戰(zhàn)略采購(gòu)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)t聯(lián)合程序改進(jìn)的可能方法業(yè)務(wù)流程重組整合及優(yōu)化物流治理聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立長(zhǎng)期合約利益共

21、享戰(zhàn)略采購(gòu)聯(lián)合程序改進(jìn)合作關(guān)系重整的可能方法分析核心能力審核采納自行生產(chǎn)或采購(gòu)的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開(kāi)發(fā)要緊供應(yīng)商戰(zhàn)略采購(gòu)合作關(guān)系重整我們可運(yùn)用以下流程來(lái)關(guān)心選擇采購(gòu)方法當(dāng)前采購(gòu)方法最適合的方法差距與優(yōu)點(diǎn)分析現(xiàn)有采購(gòu)策略組合采購(gòu)類不的方陣定位審查采購(gòu)類不的現(xiàn)有采購(gòu)程序最適合的采購(gòu)策略組合自采購(gòu)類不定位我們可找出最適合的采購(gòu)方法與技術(shù)全球采購(gòu)最優(yōu)價(jià)格采購(gòu)量集中使用機(jī)會(huì)最優(yōu)方法nnn技術(shù)nnn最適合的采購(gòu)方法整體策略選擇運(yùn)用力量轉(zhuǎn)移重心內(nèi)部限制客戶需求政府限制貿(mào)易與關(guān)稅限制合理性/限制過(guò)濾（四）選擇實(shí)施路線選擇實(shí)施路線建立采購(gòu)類不建立供應(yīng)商名單目標(biāo)進(jìn)

22、展采購(gòu)策略決定是否對(duì)采購(gòu)類不采納供應(yīng)商篩選流程，依舊采納供應(yīng)商進(jìn)展流程選擇供應(yīng)商選擇實(shí)施路徑與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較戰(zhàn)略性采購(gòu)策略協(xié)助決定實(shí)施路線采購(gòu)類不定位方陣運(yùn)用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移重心運(yùn)用力量找出方法制造優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商篩選供應(yīng)商進(jìn)展首先，決定是否預(yù)備好進(jìn)行供應(yīng)商進(jìn)展流程是專門重要的偏愛(ài)的供應(yīng)商我們對(duì)潛在技術(shù)的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠信心選擇具備最適當(dāng)技術(shù)的供應(yīng)商？我們對(duì)潛在供應(yīng)商是否有足夠了解，可于現(xiàn)在選出“最佳供應(yīng)商”？我們是否確定目前低成本的供應(yīng)商是誰(shuí)，未來(lái)又會(huì)是誰(shuí)?合作方式我們是否清晰定義期望的合作關(guān)系形式(例如：三年合約、戰(zhàn)略聯(lián)盟)?我們是否已與最偏愛(ài)的供應(yīng)商

23、有商業(yè)往來(lái)？他們能否生產(chǎn)我們要求的數(shù)量？我們是否了解供應(yīng)商情愿且能夠(或可能被開(kāi)發(fā))支援我們想要的合作關(guān)系形式？談判力量我們是否清晰了解何謂好價(jià)鈔票(例如：價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)性比較、成本模型反映出的價(jià)格)我們是否相信我們能透過(guò)談判達(dá)成必要改善，不需面對(duì)任何競(jìng)爭(zhēng)威脅，就能達(dá)成我們的成本目標(biāo)？當(dāng)所有問(wèn)題的答案均為“是”,才可開(kāi)始供應(yīng)商進(jìn)展的行動(dòng)開(kāi)始供應(yīng)商進(jìn)展流程的要緊問(wèn)題其次，了解啟動(dòng)供應(yīng)商進(jìn)展流程的邏輯與益處也專門重要戰(zhàn)略采購(gòu)的長(zhǎng)期貫徹實(shí)施，及卓越的績(jī)效因運(yùn)用采購(gòu)有所突破并持續(xù)改善成本運(yùn)用供應(yīng)商的技術(shù)能力，加快產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)的速度減少整體決策成本更少存貨更快交貨簡(jiǎn)化治理流程(治理較少的供應(yīng)商、無(wú)紙化

24、溝通)供應(yīng)商進(jìn)展的收益來(lái)自于：再次，認(rèn)清供應(yīng)商進(jìn)展流程中的限制是專門重要的供應(yīng)商可能不情愿參與進(jìn)展活動(dòng)，例如：這可能會(huì)限制他們賣給其它顧客我們的某些客戶可能不許我們使用某些供應(yīng)商，限制我們從供應(yīng)商那兒購(gòu)買的數(shù)量政府限制，貿(mào)易與關(guān)稅限制我們對(duì)供應(yīng)商可能吸引力不夠，使得他們不情愿介入企業(yè)文化不適合與供應(yīng)商建立更緊密的合作關(guān)系資源/資金不足以支援供應(yīng)商進(jìn)展內(nèi)部限制外部限制盡管一旦選擇好實(shí)施路線，就必須開(kāi)始規(guī)劃路線2: 供應(yīng)商進(jìn)展業(yè)務(wù)承諾聯(lián)合程序改進(jìn)開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商談判詢價(jià)流程達(dá)成合約路線1: 供應(yīng)商篩選依照采購(gòu)類不來(lái)進(jìn)展的策略事先核準(zhǔn)的供應(yīng)商實(shí)施路線（五）選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商建立采購(gòu)類不建立供應(yīng)商名單

25、目標(biāo)制定采購(gòu)策略設(shè)計(jì)談判策略尋求并評(píng)估供應(yīng)商報(bào)價(jià)與供應(yīng)商談判，定義交易內(nèi)容建議更換新供應(yīng)商，或改變與現(xiàn)有供應(yīng)商的合作關(guān)系選擇實(shí)施路徑與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合選擇供應(yīng)商不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較選擇供應(yīng)商是不斷重復(fù)的過(guò)程，按照數(shù)據(jù)收集分析、制定策略及實(shí)施策略這幾個(gè)步驟來(lái)完成的數(shù)據(jù)收集分析實(shí)施策略進(jìn)行談判會(huì)議評(píng)估報(bào)價(jià)確定合約SSI 實(shí)施原則性同意?建立績(jī)效評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)將結(jié)果與當(dāng)初基準(zhǔn)相比較設(shè)計(jì)未來(lái)供應(yīng)商的角色和跟供應(yīng)商的關(guān)系否是決定后續(xù)步驟找出差距并衡量機(jī)會(huì)大小建立差不多數(shù)量檔案與比較基準(zhǔn)的信息與相關(guān)單位核查數(shù)據(jù)與相關(guān)人員共同處理結(jié)果檢查供應(yīng)商績(jī)效及服務(wù)需求詢價(jià)(RFP)成本/價(jià)格模型制定策略建立談判的角色

26、/關(guān)系規(guī)劃供應(yīng)商接觸的過(guò)程確定對(duì)供應(yīng)商的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評(píng)估選擇開(kāi)始實(shí)施協(xié)調(diào)企業(yè)整體的談判與目前正在進(jìn)行的談判數(shù)據(jù)收集分析戰(zhàn)略性采購(gòu)流程在現(xiàn)在期采取以下步驟找出差距并衡量機(jī)會(huì)大小建立差不多數(shù)量檔案與比較基準(zhǔn)的信息與相關(guān)單位核查數(shù)據(jù)與相關(guān)人員共同處理結(jié)果檢查供應(yīng)商績(jī)效及服務(wù)需求詢價(jià)(RFP)成本/價(jià)格模型檢查詢價(jià)回應(yīng)的完整性后，須比較所有報(bào)價(jià)的結(jié)果價(jià)格產(chǎn)品線條款附加價(jià)值供應(yīng)商情況品質(zhì)30%15%20%20%10%5%標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)事前決定的廠商標(biāo)準(zhǔn)分析詢價(jià)回復(fù)詢價(jià)回復(fù)詢價(jià)回復(fù)+ 這是最具挑戰(zhàn)性的步驟排名#1 廠商#2 廠商#3 廠商應(yīng)以一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)報(bào)告分析和比較各廠商的報(bào)價(jià)示例51高低指

27、標(biāo)廠商的分?jǐn)?shù)要素廠商1廠商2廠商3價(jià)格產(chǎn)品線的涵蓋服務(wù)水準(zhǔn)付款條件其它條件附加價(jià)值供應(yīng)商情況產(chǎn)品品質(zhì)整體分?jǐn)?shù)30%10%10%15%5%15%10%5%100%制定策略建立談判的角色/關(guān)系規(guī)劃供應(yīng)商接觸的過(guò)程確定對(duì)供應(yīng)商的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評(píng)估選擇開(kāi)始實(shí)施協(xié)調(diào)企業(yè)整體的談判與目前正在進(jìn)行的談判策略實(shí)施進(jìn)行談判會(huì)議評(píng)估報(bào)價(jià)確定合約實(shí)施原則性同意?建立績(jī)效評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)將結(jié)果與當(dāng)初基準(zhǔn)相比較設(shè)計(jì)未來(lái)供應(yīng)商的角色和跟供應(yīng)商的關(guān)系否是決定后續(xù)步驟（六）與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合建立采購(gòu)類不建立供應(yīng)商名單目標(biāo)進(jìn)展采購(gòu)策略規(guī)劃與實(shí)施更換新的供應(yīng)商，以及/或與現(xiàn)有供應(yīng)商建立新合作關(guān)系

28、選擇實(shí)施路徑選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較通過(guò)送樣和測(cè)試過(guò)程，買方確定供應(yīng)材料或服務(wù)之品質(zhì)符合雙方同意的規(guī)格成本水平產(chǎn)出水平品質(zhì)水平供應(yīng)商對(duì)下列的回應(yīng)細(xì)部修改的需求改變工程設(shè)計(jì)測(cè)試耐久力儲(chǔ)存壽命初步組合測(cè)試其它績(jī)效遵守時(shí)刻表廠房位置或生產(chǎn)流程改變采購(gòu)新設(shè)備招募/培訓(xùn)職員同一采購(gòu)類不內(nèi)部的產(chǎn)品種類的進(jìn)展實(shí)施過(guò)程跟蹤系統(tǒng)拜訪供應(yīng)商要緊部門的認(rèn)同/同意極為重要示例采購(gòu)類不小組步驟1-5采購(gòu)類不小組步驟6分析人員研究人員采購(gòu)類不小組領(lǐng)導(dǎo)人工程代表運(yùn)營(yíng)代表采購(gòu)代表物流治理運(yùn)營(yíng)其它業(yè)務(wù)單位營(yíng)銷/商品化會(huì)計(jì)信息科技實(shí)際執(zhí)行分析第一步需要決定樣本數(shù)量或(服務(wù)) 測(cè)試打算的范疇決定統(tǒng)計(jì)分析所需的數(shù)據(jù)決定測(cè)試打算的范疇技術(shù)測(cè)試表格2B日期：_名稱: _技術(shù)部門采購(gòu)類不序號(hào):零件序號(hào).:描述:供應(yīng)商：需要技術(shù)部認(rèn)證通過(guò)認(rèn)證的供應(yīng)商樣本必須通過(guò)C6檢驗(yàn)隨機(jī)抽取其他請(qǐng)打鉤是否測(cè)試樣本數(shù)量需要測(cè)試報(bào)告需要零件定義報(bào)告零件在以后半