公司戰(zhàn)略選擇與實施

1、21/21第四章 戰(zhàn)略選擇本章重點：（1）差距分析的具體內(nèi)容；（2）企業(yè)戰(zhàn)略的三個層面（總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略）的常見類型、適用條件、所需資源和存在風險；（3）企業(yè)戰(zhàn)略的進展方法（類型和動因）；（4）戰(zhàn)略評估的標準；（5）戰(zhàn)略適宜性分析、可行性分析和可同意性的內(nèi)容；（6）企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)的方法。1.五力模型的局限性在大綱中沒有要求等級。關于這些沒有要求等級的內(nèi)容，應該如何對待關于這部分內(nèi)容，只能講明考試時出現(xiàn)的幾率專門小，然而不能確信絕對可不能出現(xiàn)，我們能夠在這些內(nèi)容上少花些力氣，然而對內(nèi)容的理解依舊必要的。2.當行業(yè)進入成熟期后什么緣故成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略還會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢這種講法是

2、依照行業(yè)進入成熟期后的特點決定的，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)競爭激烈，顧客對產(chǎn)品更加熟悉，價格敏感度更高，因此現(xiàn)在相對來講，對創(chuàng)新有更高的要求，因此現(xiàn)在要緊的戰(zhàn)略應傾向于成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。而現(xiàn)在由于技術的成熟和標準化，細分市場可能專門難存在，集中化戰(zhàn)略不太有用。3.差異化戰(zhàn)略與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的區(qū)不（例如：某制藥公司在推出一種抗感冒新藥時著力在營銷上不出心裁，把藥片命名為“白加黑”，在國內(nèi)首次采納了“日夜分開”的藥服方法，強調(diào)“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”的獨特創(chuàng)意。這一新產(chǎn)品投放市場兩月，就在全國的感冒藥市場上形成了一股旋風。什么緣故這題是運用：差異化戰(zhàn)略？而不是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略？）差異化戰(zhàn)略與產(chǎn)

3、品開發(fā)戰(zhàn)略不是一個層次的戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略屬于公司整體戰(zhàn)略（是對企業(yè)以后差不多進展方向所作出的長期性、總體性的謀劃）的選擇，而差異化是業(yè)務單位戰(zhàn)略（企業(yè)在市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法）的選擇。這是這兩個戰(zhàn)略的最差不多的區(qū)不。4.兼并與收購的區(qū)不兼并，對象失去獨立法人地位，融入兼并發(fā)起企業(yè)。收購，一般保持被收購對象的獨立法人地位，成為收購者的子公司（全資或控股）。 兼并需要100地買下股權(quán)；而收購則不必，只要能達到控股地位，即可認為收購完成，因此在某些情況下甚至不必達成絕對控股（超過50股份），相對控股也是能夠的。5.市場滲透戰(zhàn)略中開發(fā)小眾市場，與市場開發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場，

4、將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。如何區(qū)分？（1）小眾市場：差不多存在的但規(guī)模不大的產(chǎn)品或服務市場（小眾市場也叫利基市場，因此，“利基”是舶來語，是niche的音譯，其本意是“夾縫、縫隙”的意思）。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略要緊強調(diào)是開發(fā)其他區(qū)域市場和細分市場。而細分市場確實是指一個等待去查找和開發(fā)的市場。 （3）“新市場”確實是指待開發(fā)的市場，指現(xiàn)在還沒有這一領域或者這一細分方面的市場；這與小眾市場的特點是有區(qū)不的。比如教材p64的例子，將工業(yè)用地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，已將其引入民用市場。假如講這種民用市場差不多存在然而規(guī)模不大，那就屬于市場滲透；假如還沒有類似的市場，那么就屬于市場開發(fā)。

5、因此，教材在那個地點考慮的是現(xiàn)在還沒有這種市場。6.一般戰(zhàn)略中的概念性難題戰(zhàn)略類型概念性難題成本領先戰(zhàn)略（1）只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場需求；（2）該戰(zhàn)略假設只有一家企業(yè)通過成本領先獲得成功，但實際情況并非如此；（3）該戰(zhàn)略假設低成本意味著較低的產(chǎn)品定價，而事實上低成本并不意味著要打價格戰(zhàn)，采納成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)在選擇其它競爭戰(zhàn)略方面有更多的自由。差異化戰(zhàn)略（1）波特認為差異化產(chǎn)品總能以高價售出，但實際上為了增加市場份額，差異產(chǎn)品可能采納與競爭產(chǎn)品一樣的售價；（2）在競爭對手的選擇上難以做出決定；（3）對差異化的來源難以定論。7.簡要分析并購失敗的要緊緣故。企業(yè)并購失敗的要緊緣故一般有以下幾個

6、方面：（1）并購后不能專門好地進行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的進展。（2）決策不當?shù)牟①彙Ｆ髽I(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進行合理的治理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的治理能力，結(jié)果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用。當企業(yè)想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業(yè)在采納競標方式進行并購時，也往往要支付高于標的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔

7、，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。8.簡述波特的吸引力測試。收購不可能改變由于行業(yè)結(jié)構(gòu)缺陷而導致的長期無利潤的局面。由于成本緣故，理想的收購應該發(fā)生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出了兩項測試：（1）“進入成本”測試。通常有吸引力的行業(yè)往往需要較高的進入成本，因此，為收購企業(yè)而支付的溢價是一個專門重要的考慮因素，幸免造成得不償失的收購。（2）“相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法制造的好處。第五章 戰(zhàn)略實施本章重點：（1）組織結(jié)構(gòu)；（2）企業(yè)設計；（3）企業(yè)構(gòu)型；（4）業(yè)務打算與實施內(nèi)容；（5）戰(zhàn)略實施中的領導層。1.JIT的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）庫存量

8、低，這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和保險費用。（2）由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了運營成本。（3）減低了存貨變質(zhì)、陳舊、過時的可能性。（4）幸免了因需求突然變動而導致大量產(chǎn)成品無法出售的情況。（5）由于JIT重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一概念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時刻。缺點：（1）由于僅為不合格的產(chǎn)品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補的空間較小。（2）生產(chǎn)對供應商的依靠性較強，同時假如供應商沒有按時供貨，整個生產(chǎn)打算都會被延擱。（3）由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)，因此并無備用的產(chǎn)品來滿足預期之外的訂單。2.資源訂單式生產(chǎn)和訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)的區(qū)不區(qū)分三

9、種平衡產(chǎn)能與需求的方法：（1）資源訂單式生產(chǎn)，指的是在同意訂單之前不購買資源，只有同意訂單之后再采購資源進行生產(chǎn)，即：訂單資源生產(chǎn)。（2）訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)，指的是先擁有一部分資源，在同意訂單之后，再大量采購進行生產(chǎn)，即資源訂單生產(chǎn)。（3）庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)，指的是企業(yè)在收到訂單之前或在明白需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，即資源生產(chǎn)訂單。3.細分市場市場細分（market segmentation）是指營銷者通過市場調(diào)研，依據(jù)消費者的需要和欲望、購買行為和購買適應等方面的差異，把某一產(chǎn)品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群確實是一個細分市場，每一個細分市場差不多上具有類似需求

10、傾向的消費者構(gòu)成的群體。比如汽車玻璃行業(yè)依照客戶的不同需求，能夠?qū)⑹袌黾毞譃榉缽棽Ａ?、隱形玻璃、隔熱玻璃、或者具有時尚流行風格的轉(zhuǎn)為豪華車制造的玻璃等細分的市場。4.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關系（1）企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關系。企業(yè)的戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，即有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略，就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)又在專門大程度對企業(yè)的進展目標和政策產(chǎn)生專門大阻礙，并決定著企業(yè)各類資源的合理配置。因此，企業(yè)組織機構(gòu)的設計與調(diào)整，要尋求和選擇與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標相匹配的結(jié)構(gòu)模式。（2）在設計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時，首先要明確企業(yè)進展的總體戰(zhàn)略目標，及其進展方向和重點。（3）企業(yè)戰(zhàn)略與

11、組織結(jié)構(gòu)關系，差不多上與外部經(jīng)濟進展狀況相聯(lián)系聯(lián)系。企業(yè)在不同的進展時期中，應有不同的戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)也相應做不同的調(diào)整。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)，同時也決定著企業(yè)資源的配置。5. 高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法被稱之為（ ）。 A.組織結(jié)構(gòu) B.組織設計 C.戰(zhàn)略打算 D.戰(zhàn)略實施【答案】B【解析】組織設計是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法。6.結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素（1）作業(yè)核心：由該組織直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)或服務的基層部門和人員組成；（2）頂點：組織的最高治理部門和負責人，他們?nèi)尕撠熢摻M織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；（3）技術結(jié)構(gòu)：由組織中的職能人員組成，他們運

12、用自己的專門知識和技能來關心上述三個部分提高效率和效益，不直接參加生產(chǎn)或服務過程；（4）中間層：由把戰(zhàn)略頂點與操作核心層聯(lián)結(jié)起來的各部分中層經(jīng)理構(gòu)成；（5）支持性人員：由為組織提供各種支持的后勤隊伍構(gòu)成，例如，企業(yè)中的法律顧問、附屬服務機構(gòu)等，他們不屬于該組織的生產(chǎn)或工作流程。7.部門的績效測評（1）已動用資本回報率已動用資本回報率又稱作投資回報率或凈資產(chǎn)回報率，已動用資本回報率=凈利潤/當期平均已動用資本100%（2）剩余收益剩余收益=部門利潤-部門平均凈資產(chǎn)必要酬勞率8.戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)或運營打算（1）運營流程及打算所有運營流程都涉及到轉(zhuǎn)化過程，然而轉(zhuǎn)化過程在四個方面或范疇上有所不同，它們

13、分不是容量、種類、需求變動以及可見性。上述每個因素都會阻礙企業(yè)運營的企業(yè)方式和治理方式。（2）生產(chǎn)打算生產(chǎn)或運營能力、局限性和政策能夠極大促進或阻礙目標的實現(xiàn)。生產(chǎn)流程通常構(gòu)成了企業(yè)總資產(chǎn)中的大部分資產(chǎn)。（3）產(chǎn)能打算產(chǎn)能打算的類型包括領先策略、滯后策略和匹配策略。共有三種平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。（4）及時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）JIT理論中的關鍵因素包括：不斷改進；消除白費；良好的工作場所整理；縮短生產(chǎn)準備時刻；企業(yè)中所有職員的參與。9.簡述權(quán)變理論中確定組織結(jié)構(gòu)應考慮的重要變量【解析】按照權(quán)變理論，在確定最適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時應考慮的重要變量有：（1）復

14、雜性。一個在產(chǎn)品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)專門可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；（2）規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采納規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來進行授權(quán)。由于操縱結(jié)構(gòu)傾向于官僚型的，因此專門化也成為一大特點；（3）環(huán)境。依照權(quán)變理論，采納不同的設計方法有利于實現(xiàn)高績效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質(zhì)是動態(tài)的、復雜的依舊穩(wěn)定的、簡單的；（4）人力資源政策。治理行為理論認為工作越充實，職員被激勵得越多，工作中意度越高，職員的工作效果就越好；（5）技術。約翰伍華德的研究表明當組織結(jié)構(gòu)與其技術相適應時，企業(yè)能實現(xiàn)高水平的績效。第六章 戰(zhàn)略操縱本章重點：（1）戰(zhàn)略操縱及其相關內(nèi)容；（2）經(jīng)營業(yè)績衡

15、量的相關內(nèi)容；（3）預算與預算操縱；（4）企業(yè)業(yè)績衡量指標；（5）平衡計分卡相關內(nèi)容；（6）戰(zhàn)略變革的有關內(nèi)容。1.增量預算與零基預算的比較優(yōu)點：增量預算：（1）預確實是穩(wěn)定的，同時變化是循序漸進的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操縱和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠幸免沖突；（5）容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預算。零基預算：（1）能夠識不和取出不充分和過時的行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應對環(huán)境變化；（5）鼓舞治理層尋求替代方法。缺點：增量預算：（1）假設經(jīng)營活動和工作方式都以相同的方式接著下去不能啟發(fā)新觀點的動力。（2）沒有降

16、低成本的動力。（3）它鼓舞將預算全部用光以便明年能夠保持相同的預算。（4）它可能過期，同時不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關零基預算：（1）它是一個復雜的耗費時刻的過程。（2）可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標。（3）治理團隊可能缺乏必要的技能。2.平衡積分卡衡量的四個不同角度平衡積分卡是一種衡量不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部業(yè)績、財務與非財務業(yè)績以及不同利益相關者的角度包括：（1）財務角度：平衡積分卡在財務角度包含了股東價值。財務角度要緊關注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務目標。（2）顧客角度：企業(yè)的平衡記分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大細分市場的

17、份額（3）內(nèi)部流程：業(yè)務流程角度包括一些驅(qū)動目標，他們能夠使企業(yè)能夠更加專注于客戶的中意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期和創(chuàng)新。（4）創(chuàng)新與學習角度：平衡計分卡最大的優(yōu)點確實是它能夠把創(chuàng)新和學習列為四個向度中的一個，創(chuàng)新與學習角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。3.戰(zhàn)略操縱與預算操縱的差異戰(zhàn)略操縱預算操縱期間比較長從幾年，到幾十年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預算期結(jié)束之后采納糾正行為4.戰(zhàn)略失效的概念及緣故戰(zhàn)略失效的概念是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略治理的理想狀態(tài)導致

18、戰(zhàn)略失效的緣故（1）內(nèi)部缺乏溝通（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻（3）戰(zhàn)略實施所需的資源和條件與顯示存在的資源和條件之間出現(xiàn)較大缺口（4）用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩玩忽職守（5）治理者決策錯誤使戰(zhàn)略目標本身存在嚴峻缺陷或錯誤（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一直難以適應5.實施戰(zhàn)略時，由于全體職員理解和同意戰(zhàn)略出現(xiàn)的差異而導致的戰(zhàn)略失效稱為（ ）。A.早期失效 B.偶然失效 C.晚期失效 D.預期失效【答案】A【解析】戰(zhàn)略失效分為A、B、C三種，在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體職員理解和同意，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致早期失效；

19、晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時刻之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化進展的情況之間的差距會隨著時刻的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依靠的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高；在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效，這確實是偶然失效。6.從以下（ ）等方面能推斷戰(zhàn)略是否有效。A.是否能原封不動地運用到底B.每個細小目標和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)C.能否成功地適應現(xiàn)實D.能否依照現(xiàn)實情況做出調(diào)整和修正以實現(xiàn)目標【答案】CD【解析】一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)，而在于它能否成功地適應不可知

20、的現(xiàn)實，在于能否依照現(xiàn)實情況做出相應的調(diào)整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標。7.戰(zhàn)略操縱系統(tǒng)步驟一執(zhí)行策略檢查步驟二依照企業(yè)的使命和目標，識不各個時期業(yè)績的里程碑步驟三設定目標的實現(xiàn)層次，不需要專門定量步驟四對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控步驟五獎勵8.下列活動中屬于正式戰(zhàn)略操縱活動的有（ ）。A.檢查其降低顧客個人消費戰(zhàn)略的執(zhí)行情況B.時期性進行顧客中意度的調(diào)查C.由于該戰(zhàn)略取得良好成效對企業(yè)相關人員實行獎勵D.內(nèi)部監(jiān)督部門出具監(jiān)控報告【答案】ABCD【解析】正式的戰(zhàn)略操縱系統(tǒng)包括下列步驟：執(zhí)行策略檢查，依照企業(yè)的使命和目標，識不各個時期業(yè)績的里程碑，設定目標的實現(xiàn)層次，對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控和獎勵。選項A屬于執(zhí)行策略檢查；選項B屬于識不里程碑；選項C屬于獎勵；選項D屬于對戰(zhàn)略過程的監(jiān)控。9.關鍵性業(yè)績指標財務和非財務性的關鍵業(yè)績指標活動關鍵業(yè)績指標市場營銷銷售數(shù)量毛利率市場份額生產(chǎn)利用能力質(zhì)量標準物流利用能力服務水平新的生產(chǎn)進展投訴率回購率廣告打算了解水平屬性等級成本水平治理信息報告時限信息準確度10.以下屬于股東觀衡量企業(yè)業(yè)績存在的矛盾是（