公司戰(zhàn)略與風險管理·第2講

1、第四章 戰(zhàn)略選擇本章重點點：（11）差距距分析的的具體內內容；（2）企企業(yè)戰(zhàn)略略的三個個層面（總體戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務單位位戰(zhàn)略和和職能戰(zhàn)戰(zhàn)略）的的常見類類型、適適用條件件、所需需資源和和存在風風險；（3）企企業(yè)戰(zhàn)略略的發(fā)展展方法（類型和和動因）；（44）戰(zhàn)略略評估的的標準；（5）戰(zhàn)略適適宜性分分析、可可行性分分析和可可接受性性的內容容；（66）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略開開發(fā)的方方法。1.五力力模型的的局限性性在大綱綱中沒有有要求等等級。對對于這些些沒有要要求等級級的內容容，應該該如何對對待對于這部部分內容容，只能能說明考考試時出出現的幾幾率很小小，但是是不能肯肯定絕對對不會出出現，我們們可以在在這些內內容上少少

2、花些力力氣，但但是對內內容的理理解還是是必要的的。2.當行行業(yè)進入入成熟期期后為什什么成本本領先戰(zhàn)戰(zhàn)略和差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略還會會產生競競爭優(yōu)勢勢這種說法法是根據據行業(yè)進進入成熟熟期后的的特點決決定的，此時行行業(yè)內競競爭激烈烈，顧客客對產品品更加熟悉，價格敏敏感度更更高，因因此此時時相對來來說，對對創(chuàng)新有有更高的的要求，因此此此時主要要的戰(zhàn)略略應傾向向于成本本領先戰(zhàn)戰(zhàn)略和差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略。而而此時由由于技術術的成熟熟和標準準化，細細分市場場可能很很難存在在，集中中化戰(zhàn)略略不太實實用。3.差異異化戰(zhàn)略略與產品品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略的區(qū)區(qū)別（例如：某制藥藥公司在在推出一一種抗感感冒新藥藥時著力力在營銷銷上別出出心裁

3、，把藥片片命名為為“白加加黑”，在國內內首次采采用了“日夜分分開”的的藥服方方法，強強調“白白天吃白白片，不不瞌睡，晚上吃吃黑片睡睡得香”的獨特特創(chuàng)意。這一新新產品投投放市場場兩月，就在全全國的感感冒藥市市場上形形成了一一股旋風風。為什什么這題題是運用用：差異異化戰(zhàn)略略？而不不是產品品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略？）差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略與產產品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略不不是一個個層次的的戰(zhàn)略，產品開開發(fā)戰(zhàn)略略屬于公公司整體戰(zhàn)略（是對企企業(yè)未來來基本發(fā)發(fā)展方向向所作出出的長期期性、總總體性的的謀劃）的選擇擇，而差差異化是是業(yè)務單單位戰(zhàn)略略（企業(yè)業(yè)在市場場環(huán)境中中如何營營造、獲獲得競爭爭優(yōu)勢的的途徑或或方法）的選擇擇。這是是這兩個個戰(zhàn)略

4、的的最基本本的區(qū)別別。4.兼并并與收購購的區(qū)別別兼并，對對象失去去獨立法法人地位位，融入入兼并發(fā)發(fā)起企業(yè)業(yè)。收購購，一般般保持被被收購對對象的獨獨立法人人地位，成為收收購者的的子公司司（全資資或控股股）。 兼并需需要1000地地買下股股權；而而收購則則不必，只要能能達到控控股地位位，即可可認為收收購完成成，因此此在某些些情況下下甚至不不必達成成絕對控控股（超超過500股份份），相相對控股股也是可可以的。5.市場場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略中開發(fā)小小眾市場場，與市場場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略：現現有產品品和新市市場，將將現有產產品或服服務打入入新市場場的戰(zhàn)略略。如何何區(qū)分？（1）小小眾市場場：已經經存在的的但規(guī)模模不大的的產

5、品或或服務市市場（小小眾市場場也叫利利基市場場，當然然，“利利基”是是舶來語語，是nnichhe的音音譯，其其本意是是“夾縫縫、縫隙隙”的意意思）。（2）市市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略主主要強調調是開辟辟其他區(qū)區(qū)域市場場和細分分市場。而細分分市場就就是指一一個等待待去尋找找和開發(fā)發(fā)的市場場。 （3）“新市場場”就是是指待開開發(fā)的市市場，指指現在還還沒有這這一領域域或者這這一細分分方面的的市場；這與小小眾市場場的特點點是有區(qū)區(qū)別的。比如教材材p644的例子子，將工工業(yè)用地地板或地地毯清潔潔設備做做得更小小、更輕輕，已將將其引入入民用市市場。如如果說這這種民用用市場已已經存在在但是規(guī)規(guī)模不大大，那就就屬于市市場

6、滲透透；如果果還沒有有類似的的市場，那么就就屬于市市場開發(fā)發(fā)。當然然，教材材在這里里考慮的的是現在在還沒有有這種市市場。6.一般般戰(zhàn)略中中的概念念性難題題戰(zhàn)略類型型概念性難難題成本領先先戰(zhàn)略（1）只只聚焦于于內部措措施而不不是市場場需求；（2）該該戰(zhàn)略假假設只有有一家企企業(yè)通過過成本領領先獲得得成功，但實際際情況并并非如此此；（3）該該戰(zhàn)略假假設低成成本意味味著較低低的產品品定價，而事實實上低成成本并不不意味著著要打價價格戰(zhàn)，采用成成本領先先戰(zhàn)略的的企業(yè)在在選擇其其它競爭爭戰(zhàn)略方方面有更更多的自自由。差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略（1）波波特認為為差異化化產品總總能以高高價售出出，但實實際上為為了增加加市場份份

7、額，差差異產品品可能采采用與競競爭產品品一樣的的售價；（2）在在競爭對對手的選選擇上難難以做出出決定；（3）對對差異化化的來源源難以定定論。7.簡要要分析并并購失敗敗的主要要原因。企業(yè)并購購失敗的的主要原原因一般般有以下下幾個方方面：（1）并并購后不不能很好好地進行行企業(yè)整整合。企企業(yè)完成成并購后后面臨著著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和和文化等等多方面面的整合合，并購購后的整整合狀況況將最終終決定并并購戰(zhàn)略略的實施施是否有有利于企企業(yè)的發(fā)發(fā)展。（2）決決策不當當的并購購。企業(yè)業(yè)在并購購前，或或者沒有有認真地地分析目目標企業(yè)業(yè)的潛在在成本和和效益，過于草草率地并并購，結結果無法法對被并并購企業(yè)業(yè)進行合

8、合理的管管理；或或者高估估并購后后所帶來來的潛在在的經濟濟效益，高估自自己對被被并購企企業(yè)的管管理能力力，結果果遭到失失敗。（3）支支付過高高的并購購費用。當企業(yè)業(yè)想以收收購股票票的方式式并購上上市公司司時，對對方往往往會抬高高股票價價格，增增加收購購的代價價。另外外，企業(yè)業(yè)在采用用競標方方式進行行并購時時，也往往往要支支付高于于標的價價格才能能成功并并購。這這種高代代價并購購會增加加企業(yè)的的財務負負擔，使使企業(yè)從從并購的的一開始始就面臨臨著效益益的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。8.簡述述波特的的吸引力力測試。收購不可可能改變變由于行行業(yè)結構構缺陷而而導致的的長期無無利潤的的局面。由于成成本原因因，理想想的收購購應

9、該發(fā)發(fā)生在一一個不太太具有吸吸引力但但能夠變變得更具具吸引力力的行業(yè)業(yè)中。波特提出出了兩項項測試：（1）“進入成成本”測測試。通通常有吸吸引力的的行業(yè)往往往需要要較高的的進入成成本，因因此，為為收購企企業(yè)而支支付的溢溢價是一一個很重重要的考考慮因素素，避免免造成得得不償失失的收購購。（2）“相得益益彰”測試。收購必必須能為為股東帶帶來他們們自己無無法創(chuàng)造造的好處處。第五章 戰(zhàn)略略實施本章重點點：（11）組織織結構；（2）企業(yè)設設計；（3）企企業(yè)構型型；（44）業(yè)務務計劃與與實施內內容；（5）戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施中的領領導層。1.JIIT的優(yōu)優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）庫庫存量低低，這意意味著減減少了倉倉儲空間間

10、，從而而節(jié)約了了租賃和和保險費費用。（2）由由于僅在在需要時時才取得得存貨，因此降降低了運運營成本本。（3）減減低了存存貨變質質、陳舊舊、過時時的可能能性。（4）避避免了因因需求突突然變動動而導致致大量產產成品無無法出售售的情況況。（5）由由于JIIT重于于第一次次就執(zhí)行行正確的的工作這這一概念念，因而而降低了了檢查和和返工他他人所生生產的產產品的時時間。缺點：（1）由由于僅為為不合格格的產品品的返工工預留了了最少量量的庫存存，因而而一旦生生產環(huán)節(jié)節(jié)出錯則則彌補的的空間較較小。（2）生生產對供供應商的的依賴性性較強，并且如如果供應應商沒有有按時供供貨，整整個生產產計劃都都會被延延擱。（3）由由

11、于企業(yè)業(yè)按照實實際訂單單生產，因此并并無備用用的產品品來滿足足預期之之外的訂訂單。2.資源源訂單式式生產和和訂單生生產式生生產的區(qū)區(qū)別區(qū)分三種種平衡產產能與需需求的方方法：（1）資資源訂單單式生產產，指的的是在接接受訂單單之前不不購買資資源，只只有接受受訂單之之后再采采購資源進行生生產，即即：訂單單資源源生產產。（22）訂單單生產式式生產，指的是是先擁有有一部分分資源，在接受受訂單之之后，再再大量采采購進行行生產，即資資源訂單生產。（3）庫存生生產式生生產，指指的是企企業(yè)在收收到訂單單之前或或在知道道需求量量之前就就開始生生產產品品或提供服服務，即即資源生產產訂單單。3.細分分市場市場細分分（

12、maarkeet ssegmmenttatiion）是指營營銷者通通過市場場調研，依據消消費者的的需要和和欲望、購買買行為和和購買習習慣等方方面的差差異，把把某一產產品的市市場整體體劃分為為若干消消費者群群的市場場分類過過程。每每一個消消費者群群就是一一個細分分市場，每一個個細分市市場都是是具有類類似需求求傾向的的消費者者構成的的群體。比如汽車車玻璃行行業(yè)根據據客戶的的不同需需求，可可以將市市場細分分為防彈彈玻璃、隱形玻玻璃、隔隔熱玻璃、或或者具有有時尚流流行風格格的轉為為豪華車車制造的的玻璃等等細分的的市場。4.組織織結構與與戰(zhàn)略的的關系（1）企企業(yè)戰(zhàn)略略目標與與企業(yè)組組織結構構之間是是作用

13、與與反作用用的關系系。企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略決定企企業(yè)的組組織結構構，即有有什么樣樣的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，就有什什么樣的的組織結結構，同同時，企企業(yè)組織織結構又又在很大大程度對對企業(yè)的的發(fā)展目目標和政政策產生生很大影影響，并并決定著著企業(yè)各各類資源源的合理理配置。所以，企業(yè)組組織機構構的設計計與調整整，要尋尋求和選選擇與企企業(yè)經營營戰(zhàn)略目目標相匹匹配的結結構模式式。（2）在在設計和和調整組組織結構構時，首首先要明明確企業(yè)業(yè)發(fā)展的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，及其其發(fā)展方方向和重重點。（3）企企業(yè)戰(zhàn)略略與組織織結構關關系，基基本上與與外部經經濟發(fā)展展狀況相相聯(lián)系聯(lián)聯(lián)系。企企業(yè)在不不同的發(fā)發(fā)展階段段中，應應有不同同的戰(zhàn)略略

14、目標，組織結結構也相相應做不不同的調調整。企企業(yè)組織織結構調調整是企企業(yè)戰(zhàn)略略實施的的重要環(huán)環(huán)節(jié)，同同時也決決定著企企業(yè)資源源的配置置。5. 高高層構思思的戰(zhàn)略略在整個個企業(yè)中中得以協(xié)協(xié)調實施施的方法法被稱之之為（ ）。 A.組組織結構構 BB.組織織設計 C.戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃 DD.戰(zhàn)略略實施【答案】B【解析】組織設設計是指指高層構構思的戰(zhàn)戰(zhàn)略在整整個企業(yè)業(yè)中得以以協(xié)調實實施的方方法。6.結構構構型的的五個元元素（1）作作業(yè)核心心：由該該組織直直接從事事產品生生產或服服務的基基層部門門和人員員組成；（2）頂頂點：組組織的最最高管理理部門和和負責人人，他們們全面負負責該組組織實現現戰(zhàn)略目目標；（3

15、）技技術結構構：由組組織中的的職能人人員組成成，他們們運用自自己的專專門知識識和技能能來幫助助上述三個部部分提高高效率和和效益，不直接接參加生生產或服服務過程程；（4）中中間層：由把戰(zhàn)戰(zhàn)略頂點點與操作作核心層層聯(lián)結起起來的各各部分中中層經理理構成；（5）支支持性人人員：由由為組織織提供各各種支持持的后勤勤隊伍構構成，例例如，企企業(yè)中的的法律顧顧問、附屬服務務機構等等，他們們不屬于于該組織織的生產產或工作作流程。7.部門門的績效效測評（1）已已動用資資本回報報率已動用資資本回報報率又稱稱作投資資回報率率或凈資資產回報報率，已已動用資資本回報報率=凈凈利潤/當期平均已動動用資本本1000%（2）剩

16、剩余收益益剩余收益益=部門門利潤-部門平平均凈資資產必要報報酬率8.戰(zhàn)略略實施中中的生產產或運營營計劃（1）運運營流程程及計劃劃所有運營營流程都都涉及到到轉化過過程，但但是轉化化過程在在四個方方面或范范疇上有有所不同同，它們們分別是容量量、種類類、需求求變動以以及可見見性。上上述每個個因素都都會影響響企業(yè)運運營的企企業(yè)方式式和管理理方式。（2）生生產計劃劃生產或運運營能力力、局限限性和政政策能夠夠極大促促進或阻阻礙目標標的實現現。生產產流程通通常構成成了企業(yè)總資資產中的的大部分分資產。（3）產產能計劃劃產能計劃劃的類型型包括領領先策略略、滯后后策略和和匹配策策略。共共有三種種平衡產產能與需需求

17、的方方法：資源訂單單式生產產、訂單單生產式式生產、庫存生生產式生生產。（4）及及時生產產系統(tǒng)（JITT）JIT理理論中的的關鍵因因素包括括：不斷斷改進；消除浪浪費；良良好的工工作場所所整理；縮短生生產準備時間；企業(yè)中中所有員員工的參參與。9.簡述述權變理理論中確確定組織織結構應應考慮的的重要變變量【解析】按照權變變理論，在確定定最適當當的組織織結構時時應考慮慮的重要要變量有有：（1）復復雜性。一個在在產品、市場和和地理位位置方面面具有多多元性的的企業(yè)，其最適適合的結結構很可能是是分權型型事業(yè)部部制結構構；（2）規(guī)規(guī)模。企企業(yè)的規(guī)規(guī)模越大大，其越越有可能能采用規(guī)規(guī)范化的的結構來來進行授授權。由由

18、于控制制結構傾向于于官僚型型的，因因此專門門化也成成為一大大特點；（3）環(huán)環(huán)境。根根據權變變理論，采用不不同的設設計方法法有利于于實現高高績效，這取決決于企業(yè)業(yè)所處的環(huán)境境性質是是動態(tài)的的、復雜雜的還是是穩(wěn)定的的、簡單單的；（4）人人力資源源政策。管理行行為理論論認為工工作越充充實，員員工被激激勵得越越多，工工作滿意意度越高，員員工的工工作效果果就越好好；（5）技技術。約約翰伍華德德的研究究表明當當組織結結構與其其技術相相適應時時，企業(yè)業(yè)能實現現高水平平的績效。第六章 戰(zhàn)略略控制本章重點點：（11）戰(zhàn)略略控制及及其相關關內容；（2）經營業(yè)業(yè)績衡量量的相關關內容；（3）預算與與預算控控制；（4）

19、企企業(yè)業(yè)績績衡量指指標；（5）平平衡計分卡相關關內容；（6）戰(zhàn)略變變革的有有關內容容。1.增量量預算與與零基預預算的比比較優(yōu)點：增量預算算：（1）預預算是穩(wěn)穩(wěn)定的，并且變變化是循循序漸進進的；（2）經經理能夠夠在一個個穩(wěn)定的的基礎上上經營他他們的部部門；（3）系系統(tǒng)相對對容易操操縱和理理解；（4）遇遇到類似似威脅的的部門能能夠避免免沖突；（5）容容易實現現協(xié)調預預算。零基預算算：（1）能能夠識別別和取出出不充分分和過時時的行動動；（2）能能夠促進進更為有有效的資資源分配配；（3）需需要廣泛泛的參與與；（4）能能夠應對對環(huán)境變變化；（5）鼓鼓勵管理理層尋求求替代方方法。缺點：增量預算算：（1）假

20、假設經營營活動和和工作方方式都以以相同的的方式繼繼續(xù)下去去不能啟啟發(fā)新觀觀點的動動力。（2）沒沒有降低低成本的的動力。（3）它它鼓勵將將預算全全部用光光以便明明年可以以保持相相同的預預算。（4）它它可能過過期，并并且不再再和經營營活動的的層次或或者執(zhí)行行工作的的類型有有關零基預算算：（1）它它是一個個復雜的的耗費時時間的過過程。（2）可可能強調調短期利利益而忽忽視長期期目標。（3）管管理團隊隊可能缺缺乏必要要的技能能。2.平衡衡積分卡卡衡量的的四個不不同角度度平衡積分分卡是一一種衡量量不同角角度的衡衡量方法法，它平平衡了短短期與長長期業(yè)績績、外部部與內部部業(yè)績、財務務與非財財務業(yè)績績以及不不同

21、利益益相關者者的角度度包括：（1）財財務角度度：平衡衡積分卡卡在財務務角度包包含了股股東價值值。財務務角度主主要關注注股東對對企業(yè)的看法法，以及及企業(yè)的的財務目目標。（2）顧顧客角度度：企業(yè)業(yè)的平衡衡記分卡卡最典型型的客戶戶角度通通常包括括：定義義目標市市場和擴擴大細分市場場的份額額（3）內內部流程程：業(yè)務務流程角角度包括括一些驅驅動目標標，他們們能夠使使企業(yè)能能夠更加加專注于于客戶的滿意意度，并并通過開開發(fā)新產產品和改改善客戶戶服務來來提高生生產力、效率、產品周周期和創(chuàng)創(chuàng)新。（4）創(chuàng)創(chuàng)新與學學習角度度：平衡衡計分卡卡最大的的優(yōu)點就就是它能能夠把創(chuàng)創(chuàng)新和學學習列為為四個向向度中的一個個，創(chuàng)新新

22、與學習習角度對對任何企企業(yè)能否否成功執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略都起到到舉足輕輕重的作作用。3.戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制與預算算控制的的差異戰(zhàn)略控制制預算控制制期間比較較長從幾幾年，到到幾十年年以上期間通常常為一年年以下定性方法法和定量量方法定量方法法重點是內內部和外外部重點是內內部不斷糾正正行為通常在預預算期結結束之后后采用糾糾正行為為4.戰(zhàn)略略失效的的概念及及原因戰(zhàn)略失效效的概念念是指企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實施的結結果偏離離了預定定的戰(zhàn)略略目標或或戰(zhàn)略管管理的理理想狀態(tài)態(tài)導致戰(zhàn)略略失效的的原因（1）內內部缺乏乏溝通（2）戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施過程中中各種信信息的傳傳遞和反反饋受阻阻（3）戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施所需的的資源和和條件與與顯示存存在的資

23、資源和條條件之間間出現較較大缺口口（4）用用人不當當，主管管人員、作業(yè)人人員不稱稱職或玩玩玩忽職職守（5）管管理者決決策錯誤誤使戰(zhàn)略略目標本本身存在在嚴重缺缺陷或錯錯誤（6）企企業(yè)外部部環(huán)境出出現了較較大變化化，而現現有戰(zhàn)略略一直難難以適應應5.實施施戰(zhàn)略時時，由于于全體員員工理解解和接受受戰(zhàn)略出出現的差差異而導導致的戰(zhàn)戰(zhàn)略失效效稱為（ ）。A.早期期失效 BB.偶然然失效 C.晚期期失效 DD.預期期失效【答案】A【解析】戰(zhàn)略失失效分為為A、BB、C三三種，在在戰(zhàn)略實施初期期，由于于新戰(zhàn)略還沒有被被全體員員工理解和接接受，或或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工工作還不適應，就有有可能導導致早期期失效

24、；晚期失失效是指指當戰(zhàn)略推推進一段時間間之后，原先對對戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境條件的預測測與現實變變化發(fā)展的情情況之間的差距距會隨著著時間的的推移變變得越來越大，戰(zhàn)略所依依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失失效率大大為提高；在戰(zhàn)略略實施過程中，偶然會會因為一些意意想不到到的因素素導致戰(zhàn)略失效效，這就是偶偶然失效效。6.從以以下（ ）等方面面能判斷斷戰(zhàn)略是是否有效效。A.是否否能原封封不動地運用到底底B.每個個細小目目標和環(huán)節(jié)是否否都在實實際執(zhí)行行中得以以實現C.能否否成功地地適應現現實D.能否否根據現現實情況做出調整和修修正以實實現目標標【答案】CD【解析】一個原始戰(zhàn)略是否否有效，并不在在于它是是否能原原封不

25、動動地運用到底底，也不不在于它它的每個細細小目標和環(huán)節(jié)是否否都在實實際執(zhí)行行中得以以實現，而而在于它它能否成成功地適適應不可知知的現實實，在于于能否根根據現實實情況做出相相應的調整和修修正，并并能最終終有效地地運用多種種資源實現既定定的整體體目標。7.戰(zhàn)略略控制系系統(tǒng)步驟一執(zhí)行策略略檢查步驟二根據企業(yè)業(yè)的使命命和目標標，識別別各個階階段業(yè)績績的里程程碑步驟三設定目標標的實現現層次，不需要要專門定定量步驟四對戰(zhàn)略過過程的正正式監(jiān)控控步驟五獎勵8.下列列活動中中屬于正正式戰(zhàn)略略控制活活動的有有（ ）。A.檢查查其降低低顧客個個人消費費戰(zhàn)略的的執(zhí)行情情況B.階段段性進行行顧客滿滿意度的的調查C.由于

26、于該戰(zhàn)略略取得良良好成效效對企業(yè)業(yè)相關人人員實行行獎勵D.內部部監(jiān)督部部門出具具監(jiān)控報報告【答案】ABCCD【解析】正式的的戰(zhàn)略控控制系統(tǒng)統(tǒng)包括下下列步驟驟：執(zhí)行行策略檢檢查，根根據企業(yè)業(yè)的使命命和目標標，識別各個個階段業(yè)業(yè)績的里里程碑，設定目目標的實實現層次次，對戰(zhàn)戰(zhàn)略過程程的正式式監(jiān)控和和獎勵。選項AA屬于執(zhí)執(zhí)行策略略檢查；選項BB屬于識識別里程程碑；選選項C屬屬于獎勵勵；選項項D屬于于對戰(zhàn)略略過程的的監(jiān)控。9.關鍵鍵性業(yè)績績指標財務和非非財務性性的關鍵鍵業(yè)績指指標活動關鍵業(yè)績績指標市場營銷銷銷售數量量毛利率市場份額額生產利用能力力質量標準準物流利用能力力服務水平平新的生產產發(fā)展投訴率回購率廣告計劃劃了解水平平屬性等級級成本水平平管理信息息報告時限限信息準確確度10.以以下屬于于股東觀觀衡量企企業(yè)業(yè)績績存在的的矛盾是