各咨詢公司創(chuàng)始經(jīng)歷和在中國的業(yè)務負責人背景

1、各大戰(zhàn)略咨詢公司創(chuàng)始經(jīng)歷和在中國的業(yè)務負責人背景nativeman 在業(yè)界，對咨詢與實施歷來有兩派意見：一派是麥肯錫創(chuàng)始人留下的行規(guī)：做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務；另一派則是貝恩創(chuàng)始人堅持的咨詢公司并非僅局限于提供建議與方案，還應進一步關心客戶實施建議和方案，即咨詢公司除了能診之外，還要能治?，F(xiàn)在這兩種觀點已逐漸融合，即強調(diào)咨詢理念的同時也要求有執(zhí)行能力。2003年8月，剛于4個月前當選為全球性戰(zhàn)略咨詢機構-波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group，簡稱BCG)總裁兼首席執(zhí)行官的漢斯保羅博克納(Hans-Paul Brkner)在正式履新(他將于2004年1月1日

2、起上任)之前走訪了該公司的上海辦事處，為波士頓咨詢拓展后WTO時代的中國市場，加強本地客戶關系積極斡旋。在全球355位合伙人網(wǎng)上投票中以絕對多數(shù)當選波士頓咨詢總裁的博克納，1981年加入BCG并于1987年成為公司合伙人；2003年他被美國咨詢雜志評選為全球25名頂尖咨詢顧問之一。在他的領導下，BCG在金融服務領域的業(yè)務收入達到該公司總收入的1/4。加入BCG之前，博克納曾在德國商業(yè)銀行(Commerzbank AG)的企業(yè)融資與國際銀團貸款部門工作。作為波士頓咨詢歷史上繼創(chuàng)始人布魯斯亨德森(Bruce D. Henderson，1915-1992)之后的第四任CEO，同時也是第一位掌管該公司

3、全球事務的歐洲人，博克納這位來自BCG法蘭克福分公司的高級副總裁宣布，其3年任期內(nèi)的兩大目標是拓展BCG的全球客戶關系和在公司內(nèi)部加強合伙制的精神，以應對戰(zhàn)略咨詢公司在復雜的現(xiàn)實環(huán)境中面臨的考驗。治理咨詢業(yè)：進展與挑戰(zhàn)從某種意義上講，咨詢業(yè)是杰姆斯麥肯錫(James O. McKinsey，1889-1937)留給企業(yè)的遺產(chǎn)。身為芝加哥大學教授的麥肯錫把對會計學的高度熱情轉移到對治理咨詢理論的研究上，第一次世界大戰(zhàn)期間，他以軍官的身份在美國各地奔跑，尋求解決美國軍隊后勤給養(yǎng)問題的方法；一戰(zhàn)后，他決定運用其所有的經(jīng)驗和學講，實踐于一家操縱嚴格的機構-麥肯錫公司由此誕生。麥肯錫是最早極力提倡工作午

4、餐的人之一，并借助此舉接觸了客戶公司內(nèi)部所有具備不同重要性的人物-他從不錯過任何一個與他人溝通的機會；哈佛MBA、來自眾達國際律師事務所(Jones Day)的麥肯錫共同創(chuàng)始人Marvin Bower將法律界專業(yè)服務的理念引入公司。麥肯錫去世后，該公司高級合伙人安德魯科爾尼(Andrew T. Kearney)接管了麥肯錫芝加哥辦事處，在此基礎上創(chuàng)辦了科爾尼治理顧問公司(A.T. Kearney & Co.)。Arthur D. Little咨詢公司主管亨德森也看到了咨詢業(yè)的巨大商機：1963年，他成立了與麥肯錫競爭的波士頓咨詢，提出關于公司成長的制造性理論以及咨詢顧問對客戶必須特不老實的觀念

5、。10年后，波士頓咨詢的合伙人威廉貝恩(William Bain)在與亨德森爭奪BCG的操縱權失利后，離開BCG組建了貝恩公司，打算在每個行業(yè)中僅與一家公司緊密合作，提倡與客戶建立長期聯(lián)系的關系咨詢法，以便關心客戶實施該公司制訂的策略。這一理念起初執(zhí)行得專門好，但后來隨著公司規(guī)模擴大，對新客戶需求的上升而逐漸改變。貝恩認為，咨詢公司向客戶提供的應該是基于經(jīng)驗為其擊敗競爭對手和爭取更多回報率的服務。貝恩的業(yè)務并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多行業(yè)和商業(yè)模式中揭示出獨到的觀點；客戶從該公司得到的永久是最佳的成效，而不只是一份研究報告。咨詢公司提供的專業(yè)服務通常分為3個層次：戰(zhàn)略咨詢要緊面向C

6、EO等企業(yè)高層人士；運營咨詢?yōu)橹袑又卫砣耸刻峁╆P心；而應用與實施咨詢則是依照客戶的需求，關心事實上現(xiàn)具體的經(jīng)營目標。在業(yè)界，對咨詢與實施歷來有兩派意見：一派是麥肯錫創(chuàng)始人留下的行規(guī)：做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務；另一派則是貝恩創(chuàng)始人堅持的咨詢公司并非僅局限于提供建議與方案，還應進一步關心客戶實施建議和方案，即咨詢公司除了能診之外，還要能治。現(xiàn)在這兩種觀點已逐漸融合，即強調(diào)咨詢理念的同時也要求有執(zhí)行能力。咨詢公司的職員通常由業(yè)務人員與行政人員組成。其中，咨詢顧問要緊分為5個級不，包括副總裁/合伙人、董事經(jīng)理/高級經(jīng)理、經(jīng)理、副理和商業(yè)分析員。前2個級不要緊負責業(yè)務拓展、后3個級不專注于執(zhí)

7、行。咨詢師既能夠按行業(yè)分類，也可按職能劃分(如戰(zhàn)略、運營和實施等)。依照國內(nèi)客戶的實際情況，國際性治理咨詢公司在華改變了其傳統(tǒng)的收費模式(詳見附文一)。20世紀80年代以后，歐美跨國公司的進展進入治理競爭的時代，企業(yè)面臨著快速變革的挑戰(zhàn)，企業(yè)重組與并購頻繁發(fā)生，核心競爭力的加強最終取決于對戰(zhàn)略的有效實施，企業(yè)的進展專門大程度上取決于變革治理的能力。因此，傳統(tǒng)上與戰(zhàn)略相關的咨詢行業(yè)開始將變革治理(Change Management)作為治理咨詢的重點，其職能開始從過去的方案性、基礎性為主變?yōu)橐詫嵤┬院筒僮餍詾橹鳎P心客戶把治理戰(zhàn)略和變革的愿望實施到位成為咨詢公司的要緊工作內(nèi)容。與此同時，包括ER

8、P(企業(yè)資源規(guī)劃)、CRM(客戶關系治理)、SCM(供應鏈治理)、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術的崛起，使企業(yè)在制定戰(zhàn)略時不僅要從市場、競爭、投資環(huán)境和法律規(guī)范的角度，更要從技術的角度考慮，科技在專門大程度上開始阻礙企業(yè)的治理與進展。埃森哲(Accenture，原安達信咨詢)、畢博(BearingPoint，原畢馬威治理咨詢)和凱捷安永(Cap Gemini Ernst & Young，簡稱CGE&Y)等以IT實施為主的咨詢公司因而得以迅速進展，在歐美市場的年均增長率達30%以上。與過去擁有的榮耀相比，以麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩(Bain & Co.)為代表的戰(zhàn)略型咨詢公司目前面臨著前所未有的困境：在全球經(jīng)

9、濟不景氣的大環(huán)境里，美國電報電話公司(AT&T)、福特汽車公司、雷曼兄弟(Lehman Brothers)和瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)等跨國企業(yè)改變了以往出手大方的適應，迫于生存壓力取消了過去聘請咨詢顧問做的大部份工作。據(jù)專業(yè)研究機構Consulting Information Services統(tǒng)計，戰(zhàn)略咨詢項目的平均實施時刻已從1990年代中期的半年至一年半下降為現(xiàn)在的90天；咨詢界新聞則報道稱，2002年麥肯錫的總收入為33億美元，較上年下降12%；同期波士頓咨詢的收入下降了13%，為10.2億美元；貝恩則下降5%，為8.25億美元。為了應對

10、上述挑戰(zhàn)，貝恩公司調(diào)整了運營策略，開始從外部聘請合伙人(其中部分來自于麥肯錫和波士頓咨詢)，以滿足客戶對富有經(jīng)驗的專業(yè)人士的要求，逐步改變了過去使用大量MBA以及派遣由年輕顧問組成的案例團隊與客戶一起工作的適應做法。麥肯錫與波士頓咨詢則通過裁減雇員，并降低咨詢顧問與合伙人二者的比例，以使客戶更容易接近他們需要的高層。目前，麥肯錫在美國的咨詢顧問對應合伙人的比率為6：1，創(chuàng)下了10年來的最低記錄。麥肯錫：本地化策略與運營延伸中國業(yè)務負責人：歐高敦相關于貝恩、摩立特集團(Monitor Group)及博思治理顧問公司(Booz Allen Hamilton)等全球競爭對手的在華業(yè)務，麥肯錫在中國市

11、場的表現(xiàn)無疑要亮麗得多。1993年、1995年先后在上海、北京設立分公司后，麥肯錫起初要緊向跨國公司提供咨詢服務；從1997年起，該公司開始大規(guī)模為中國國有企業(yè)服務。目前，麥肯錫在北京、上海地區(qū)80%的客戶來自本地的國有企業(yè)、民營企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分公司每年同時推進30多個項目。麥肯錫在中國市場提供涉及26個行業(yè)和職能的服務，除了發(fā)揚該公司在戰(zhàn)略和組織領域(理論與模型詳見附文二)的業(yè)務優(yōu)勢，還因地制宜向客戶提供包括企業(yè)財務、商業(yè)技術和運營等實施層面的專業(yè)咨詢。在大中華區(qū)董事長兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領導下，該公司的職員本地化策略執(zhí)行效果特不顯著：除了任命徐浩洵為公司董事(

12、合伙人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事，并被提升為上海與北京分公司總經(jīng)理；2002年底，汽車和家電行業(yè)咨詢專家高旭也被推舉為麥肯錫全球董事合伙人。吳亦兵認為，資源共享團隊精神構建了麥肯錫的核心競爭力。該公司的成功在于擁有一支卓越的咨詢團隊，咨詢服務的最大價值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績效，而惟有聚攏杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點。麥肯錫的人才激勵機制十分獨特，職員中70%具有MBA學位，30%來自具有高級專業(yè)學位(法學博士、醫(yī)學博士等)的人選，除了選擇應聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，要緊看重他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要通過6輪面試，面試中通過提出

13、商業(yè)案例來考查事實上際分析和解決問題的能力和素養(yǎng)。中國業(yè)務負責人：歐高敦相關于貝恩、摩立特集團(Monitor Group)及博思治理顧問公司(Booz Allen Hamilton)等全球競爭對手的在華業(yè)務，麥肯錫在中國市場的表現(xiàn)無疑要亮麗得多。1993年、1995年先后在上海、北京設立分公司后，麥肯錫起初要緊向跨國公司提供咨詢服務；從1997年起，該公司開始大規(guī)模為中國國有企業(yè)服務。目前，麥肯錫在北京、上海地區(qū)80%的客戶來自本地的國有企業(yè)、民營企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分公司每年同時推進30多個項目。麥肯錫在中國市場提供涉及26個行業(yè)和職能的服務，除了發(fā)揚該公司在戰(zhàn)略和組織領域(理論與模

14、型詳見附文二)的業(yè)務優(yōu)勢，還因地制宜向客戶提供包括企業(yè)財務、商業(yè)技術和運營等實施層面的專業(yè)咨詢。在大中華區(qū)董事長兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領導下，該公司的職員本地化策略執(zhí)行效果特不顯著：除了任命徐浩洵為公司董事(合伙人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事，并被提升為上海與北京分公司總經(jīng)理；2002年底，汽車和家電行業(yè)咨詢專家高旭也被推舉為麥肯錫全球董事合伙人。吳亦兵認為，資源共享團隊精神構建了麥肯錫的核心競爭力。該公司的成功在于擁有一支卓越的咨詢團隊，咨詢服務的最大價值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績效，而惟有聚攏杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點。麥肯錫

15、的人才激勵機制十分獨特，職員中70%具有MBA學位，30%來自具有高級專業(yè)學位(法學博士、醫(yī)學博士等)的人選，除了選擇應聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，要緊看重他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要通過6輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查事實上際分析和解決問題的能力和素養(yǎng)。依據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗，國內(nèi)的咨詢公司的進展能夠從信息網(wǎng)絡建設及人員培養(yǎng)兩方面入手，在工作經(jīng)驗，還要注意不同學歷背景人組織人員時不僅注意他們的員的組合。公司構建項目小組時，通過采納內(nèi)部招標的方法，吸引對項目最感興趣的職員報名；由項目經(jīng)理人員向新參加的人員傳播經(jīng)驗，使得每一位職員都能在較短時刻內(nèi)獲得最有益的實際操作經(jīng)驗。 在成功完成

16、平安保險的咨詢項目后，正在籌劃海外上市的中國人壽也成為麥肯錫的客戶，麥肯錫參與了中國人壽的公司治理結構調(diào)整、銷售業(yè)績提升和薪酬體系設計。麥肯錫在華金融項目組資深董事戴喬治表示，雙方合作的不僅是一個項目，更重要的是為中國人壽以后成功描繪了一個藍圖。該公司將把中國人壽打造成一個具有國際水準的保險公司，使之成為中國保險業(yè)的塑造者。此外，麥肯錫還協(xié)助上廣電集團下屬廣電電子制訂可控業(yè)務增長戰(zhàn)略和實施打算。2003年7月，麥肯錫選舉產(chǎn)生的全球總裁、52歲的英國人伊恩戴維斯(Ian Davis)正式上任，接替前任CEO顧磊杰(Rajat Gupta)。戴維斯畢業(yè)于牛津貝列爾學院，已在麥肯錫工作23年，199

17、6年起負責麥肯錫倫敦分公司事務。作為繼顧磊杰后第二位非美國出生的全球總裁，戴維斯執(zhí)掌下的麥肯錫是否會調(diào)整其中國策略值得緊密關注。波士頓咨詢：最具創(chuàng)新精神的顧問公司中國業(yè)務負責人：林杰敏(Jim Hemerling)林杰敏履歷：現(xiàn)任波士頓咨詢?nèi)蚋笨偛煤痛笾腥A區(qū)董事總經(jīng)理。林杰敏在中國為眾多行業(yè)提供咨詢，包括中國的移 動運營商，移 動電話和固定線路運營商，一家中國新興的電訊公司，大型的中國消費品公司以及超大型的國營企業(yè)；咨詢的內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、市場營銷、品牌戰(zhàn)略、營運治理和業(yè)務啟動等。林杰敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學文學學士、工程學碩士和西安大略大學毅偉商學院的MBA學位，他還曾在香港

18、中文大學學習。在20世紀下半葉，專門少有人能像這位波士頓咨詢集團的創(chuàng)始人那樣，對國際企業(yè)界產(chǎn)生如此深遠的阻礙。這是亨德森1992年7月20日去世后，英國金融時報(Financial Times)對其思想遺產(chǎn)的描述。亨德森對這句墓志銘一定深感中意：阻礙世界是他畢生的追求。從他早年開始，亨德森念念不忘的確實是標新立異，把陳規(guī)陋習拋諸身后。作為訓練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓舞胸懷大志的職員：給我一根杠桿和一個支點，我就能撬動地球。亨德森喜愛唱反調(diào)，也熱衷于改變信仰：只有他獨特的背景才能解釋這種復合的性格。作為他父親出版社里的一名圣經(jīng)推銷員，亨德森專門早就開始了他的商業(yè)生涯，而

19、且開局良好。獲得范德比爾特大學的工程學學位后，他進入了哈佛商學院，然而又選擇離開學校，加入西屋公司(Westinghouse Corporation)，現(xiàn)在離他MBA畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)選擇他參加五人小組，負責評估馬歇爾打算下的外國對德援助項目。1959年，亨德森離開西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他從波士頓平安儲蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執(zhí)行官那兒同意了一項難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立為銀行業(yè)提供咨詢的部門-這確實是波士頓咨詢的前身。

20、亨德森及其領導下的波士頓咨詢集團有志于改變企業(yè)界考慮競爭的方式，他運用的工具確實是公司戰(zhàn)略。盡管某些差不多的原則在軍事上已得到了專門好的運用并被廣為同意，但令人驚奇的，是當1963年亨德森創(chuàng)立BCG時，這些原則在企業(yè)思維中依舊一片空白。闡述公司戰(zhàn)略原則為他在企業(yè)的神殿中贏得了一席之地，同時也推動BCG從一個一人經(jīng)營的公司進展到今日擁有2600名專業(yè)人士的世界性服務組織。亨德森提出的許多治理思想如經(jīng)驗曲線、增長份額矩陣分析模型(即波士頓矩陣，詳見附文三)等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領域的地位奠定了智力基礎。20世紀60年代中后期，美國在經(jīng)歷了二戰(zhàn)后的繁榮時期之后，進入了一個低速、緩慢增長時期。多數(shù)企業(yè)面

21、臨的問題是：市場容量逐漸趨于飽和；市場需求變化大，產(chǎn)品壽命周期縮短；勞務費用上升，資金流淌性差，使企業(yè)面臨的經(jīng)營不確定性與不穩(wěn)定性增強；競爭加劇導致企業(yè)平均收益下降。而其中對跨行業(yè)、多種經(jīng)營類型的企業(yè)阻礙最為顯著。為了查找其中緣故，波士頓咨詢對美國57個公司的620種產(chǎn)品進行了歷時3年的調(diào)查，從中發(fā)覺一個普遍規(guī)律，即市場占有率高的公司產(chǎn)品質(zhì)量高，研究開發(fā)及促銷費用占銷售額的比重高，資金利潤率也高；反之，市場占有率低的公司資金利潤率也低。而在差不較大的行業(yè)中，可能存在市場占有率低而收益高，或者市場占有率高而收益低的企業(yè)類型。問題的關鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結構適合市場需求的變化，只有

22、如此企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結構中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關鍵。波士頓咨詢認為，成本構造和服務水平在經(jīng)濟復蘇中舉足輕重。該公司在冷戰(zhàn)過后的歐洲公司復蘇和私有化進程中發(fā)揮了重要作用，因此在歐洲享有良好的聲譽：調(diào)查顯示，BCG是歐洲咨詢顧問最情愿工作的5家頂尖公司之一(詳見附文四)。目前，BCG每年半數(shù)收益來自歐洲的咨詢業(yè)務，三分之一來自美洲，其余來自亞洲。成立40年來，波士頓咨詢已進展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機構，重點關注金融服務、快速消費品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；該公司在全球34個國家和地區(qū)、55個都市設有分支機

23、構。1966年，BCG領先進軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設立揭開了該公司進軍大中華市場的序幕。關于波士頓咨詢而言，海外辦公室并非只是形式上的存在，當其他咨詢公司要緊從美國公司的海外分支機構獲得業(yè)務時，BCG則將目光瞄準了亞洲本地的大客戶，包括政府部門、私營企業(yè)和國營企業(yè)。目前，BCG的亞太區(qū)公司客戶包括亞洲5家最大的非日本公司、韓國五大集團中的3家，以及香港、印尼、馬來西亞、泰國與韓國最大的8家銀行。波士頓咨詢總裁博克納表示，在全球經(jīng)濟環(huán)境日益復雜的形勢下，該公司需要借助創(chuàng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃爭奪客戶，必須將BCG作為一個有效的國際團隊進行運作，加強跨辦事處、跨國家還有跨行業(yè)之間的合作。

24、從方法到實踐，保證BCG的每一個客戶都能夠最大程度上地獲得我們所能夠提供的資源。不管經(jīng)濟形勢如何變化，咨詢公司都應當做好預備。經(jīng)濟景氣時，企業(yè)偏重于并購和擴張戰(zhàn)略，而在經(jīng)濟衰退時則會注重業(yè)務重組及操縱成本。關于咨詢業(yè)中技術型咨詢公司的崛起，他頗不以為然：覺得這與BCG形成了差異化的進展方向。過去兩年BCG年均收入在10億美元左右，博克納希望用4-5年時刻使該公司的全球收入翻一番，中國市場將在其總收入中占有10%的比例。博克納認為，隨著中國成為全球生產(chǎn)鏈上的重要一環(huán)，跨國公司的在華拓展策略需要相應調(diào)整-在占有市場份額的同時，充分利用中國在生產(chǎn)方面的優(yōu)勢。他指出，中國本土企業(yè)與波士頓咨詢其他全球客

25、戶差異不大，但大陸復雜的市場環(huán)境使他們需要具備真正的企業(yè)家精神才能有效實施戰(zhàn)略變革。為了戰(zhàn)略的有效實施，公司需要一種可塑的機制：它能形成并促進企業(yè)內(nèi)外的良性互動，能迅速應對變化，讓每個人都加入到價值制造的行列中來。關于中國銀行業(yè)而言，想要取得成功，除了要解決不良資產(chǎn)問題之外，還須有準確的戰(zhàn)略定位，此基礎上提升經(jīng)營效率，滿足客戶需求。波士頓咨詢東京事務所副總裁今村英明則為中國企業(yè)找到了收購日本企業(yè)的最佳時機-許多日本上市公司的市值低于其凈資產(chǎn)。許多日本倒閉公司擁有優(yōu)良的資產(chǎn)，對中國企業(yè)來講，通過海外收購不但能夠進入新的市場(日本甚至是全球市場)，獲得先進的技術、專業(yè)經(jīng)理人、客戶群體、銷售網(wǎng)絡和品

26、牌，還可得到在東京證交所上市企業(yè)的資格。這是中國公司提升自身經(jīng)營能力和競爭力的一個難得的契機；同時也能夠給日本企業(yè)帶來中國的活力和企業(yè)家精神。科爾尼：整合戰(zhàn)略與運營咨詢中國業(yè)務負責人：朱偉朱偉履歷：現(xiàn)任美國科爾尼治理顧問公司副總裁、董事總經(jīng)理，負責大中華區(qū)業(yè)務。他于1993年初加入科爾尼，先后在公司駐香港、芝加哥、北京和上海等地辦事處工作，擔任副經(jīng)理、經(jīng)理、北京辦事處首席代表、高級經(jīng)理等職。加入科爾尼之前，朱偉曾長期任職于美國道康寧公司，先后在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、市場營銷和亞太市場進展部工作。朱偉擁有美國喬治城大學國際經(jīng)濟學學士和芝加哥大學MBA學位。在國際治理咨詢界，科爾尼借助母公司電子資訊

27、系統(tǒng)(EDS)在全球信息技術服務領域的優(yōu)勢，提供全方位的專業(yè)服務，涵蓋戰(zhàn)略、組織、運營、商業(yè)技術解決方案、企業(yè)轉型和高級獵頭等領域，尤其擅長于戰(zhàn)略與運營咨詢的結合。戰(zhàn)略采購和供應鏈整合治理長期以來是該公司全球核心業(yè)務之一，客戶包括通用汽車、惠普、花旗銀行、泰科國際、羅爾斯-羅伊斯、普天壽保險、施貴寶制藥、澳大利亞電訊和西爾斯百貨等財寶500強跨國企業(yè)。2002年，科爾尼收入為10.8億美元，其中90%的業(yè)務來自老客戶。依照獨立機構的全球性調(diào)查，該公司在人均咨詢費與客戶中意度方面均排名業(yè)內(nèi)第一(詳見附表一、二)。第二次世界大戰(zhàn)期間，為關心中國政府更好地抗擊侵華日軍，科爾尼公司創(chuàng)始人安德魯-科爾尼

28、曾受美國政府的委派，到大陸關心當時國民政府的軍工廠提高生產(chǎn)效率，他因此在1946年獲得了國民政府頒發(fā)的青天白日勛章。大陸改革開放后，科爾尼于1985年開展中國業(yè)務，隨著業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，該公司已在北京、上海和香港等地成立辦事處，擁有70多名具有各行業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)咨詢顧問?；趯Υ笾腥A市場的了解，科爾尼設定了針對本地文化及專門性的專業(yè)咨詢方法，并結合全球行業(yè)及業(yè)務的經(jīng)驗，在多個領域與中國大型企業(yè)及政府部門進行合作。服務內(nèi)容涉及業(yè)務進展戰(zhàn)略、市場進入戰(zhàn)略、組織流程重組、合并與收購、合并后整合、運營評估與改進、物流與分銷、營銷與銷售效率改進、戰(zhàn)略采購及供應鏈改進、電子商務戰(zhàn)略及實施等，涉及電子、電信

29、、汽車、運輸、金融、消費品、石油化工和機械制造等10多個行業(yè)，客戶包括跨國公司、大型國有和私營企業(yè)、國家開發(fā)投資公司、政府部門和國際組織。目前，科爾尼在華以服務本地企業(yè)和政府機構為主，本地客戶已占該公司中國業(yè)務量的70%左右?？茽柲岱者^的國內(nèi)客戶包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集團、東風汽車、一拖集團、國家開發(fā)投資公司、中國民生銀行、深圳進展銀行、上海聯(lián)創(chuàng)、中國電信、中國移 動、無錫小天鵝、四通公司、德隆戰(zhàn)略投資、中遠集團、誠通集團、華潤集團和深圳華僑城等。科爾尼在一拖集團的咨詢項目中，通過實施戰(zhàn)略采購使一拖在采購規(guī)模擴大的同時，降低了經(jīng)營成本，因此獲得了集團職員的廣泛確信(詳見附

30、文五)。而民生銀行為了2004年上半年赴海外上市，也聘請科爾尼提供戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務流程再造咨詢-運用打算治理辦公室(Program Management Office，簡稱PMO)實現(xiàn)八大系統(tǒng)的項目改造，為該行拓展零售銀行業(yè)務指明了方向(詳見附文六)。2003年1月，科爾尼還參與了上海臨港經(jīng)濟開發(fā)區(qū)咨詢策劃的投標。在加強了與母公司EDS的關系之后，2003年以來科爾尼的全球業(yè)務正在朝著好的方向進展。在過去的一年中，科爾尼參與了EDS 42%的業(yè)務，比2000年上升16%；其中包括EDS在2002年最大的兩筆生意-美國銀行(Bank of America)和荷蘭銀行(ABN Amro Bank)。

31、科爾尼CEO迪耶特瑪-奧斯特曼(Dietmar Ostermann)表示，該公司正逐步全面介入EDS的業(yè)務-在保持治理咨詢公司競爭力的同時，科爾尼希望借助強大的外力超越自己，使進入更為寬敞的領域成為可能。羅蘭-貝格：歐洲最大的咨詢公司中國業(yè)務負責人：許健許健履歷：現(xiàn)任羅蘭-貝格合伙人，1998年起全面負責中國業(yè)務。加入羅蘭-貝格之前，他曾在西門子和ABB Mannheim的德國分公司任職。許健擁有德國斯圖加特大學工程碩士、德國Pforzheim商學院工程經(jīng)濟碩士和英國Sheffield商學院MBA學位。作為一家領先的國際治理咨詢公司，羅蘭-貝格(Roland Berger Strategy C

32、onsultants)1967年成立于歐洲，目前在23個國家設有33個辦事處，已進展成為全球最大的源于歐洲的咨詢機構。該公司的咨詢小組由行業(yè)中心和功能中心的專家組成，涉及汽車、公用事業(yè)、電信、耐用消費品、日用消費品、交通運輸、金融機構、零售業(yè)/貿(mào)易和醫(yī)藥等行業(yè)(詳見附表三)。2002年，羅蘭-貝格的全球收入為5.26億美元。羅蘭-貝格除了提供創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織和結構重組、并購與整合、人力資源、運營及市場營銷等傳統(tǒng)服務外，還重點開拓面向網(wǎng)絡經(jīng)濟的E時代戰(zhàn)略咨詢業(yè)務。1999年以來，該公司的中國客戶所占比例逐年增加，現(xiàn)在羅蘭-貝格在華營業(yè)額的85%來自國內(nèi)客戶。 與科爾尼相似，羅蘭-貝格的業(yè)務優(yōu)勢在于

33、運營咨詢與實施。該公司認為，咨詢機構是以自己的知識、智慧和長期積存的經(jīng)驗關心不人成功，其服務不同于實物形態(tài)產(chǎn)品，客戶付款后和咨詢報告的提交并不等于工作的完成。咨詢公司還要跟蹤服務，有時依照企業(yè)需求共同實施咨詢方案。咨詢公司和客戶應建立合作伙伴關系，共同解決問題，而非替客戶解決問題。咨詢公司的知識產(chǎn)品交給客戶必定伴隨咨詢過程的培訓，培訓是執(zhí)行咨詢實施方案的重要一環(huán)。咨詢顧問參與方案實施的全過程，同時在咨詢中也從客戶方汲取豐富的行業(yè)經(jīng)驗。羅蘭-貝格曾協(xié)助國際知名零售商進入中國市場，也曾關心國內(nèi)大型百貨公司和購物中心重新設計商店布局和商品種類，使其重新盈利。同時，該公司還為上海市零售業(yè)的進展規(guī)劃設計

34、藍圖，并協(xié)助北京商委制定零售戰(zhàn)略，為國內(nèi)處于行業(yè)前10名的多家外貿(mào)企業(yè)重新制定戰(zhàn)略組織結構?；诹_蘭-貝格的上述業(yè)內(nèi)經(jīng)驗，華潤萬佳于2002年初邀請該公司關心其建立戰(zhàn)略進展打算，推動集團零售業(yè)務的進展。羅蘭-貝格為華潤確定的營銷戰(zhàn)略包括區(qū)域戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略是指擴張定位在國內(nèi)比較發(fā)達的地區(qū)，包括華南、華東和華北三大區(qū)域；業(yè)態(tài)戰(zhàn)略要緊是定位在三個方面：第一個是綜合超市，滿足顧客對消費品一站式購足的要求；第二個是大賣場；第三是折扣店；第四是標準超市。華潤針對這一戰(zhàn)略，首先設定了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的組織架構，其中包括總部、區(qū)域總部、業(yè)態(tài)都市中心和門店4個級不?？偛控撠煈?zhàn)略性職能，標準制定、人力資源、

35、財務操縱由總部統(tǒng)一治理。三大區(qū)域總部(華東，華南，華北3個區(qū)域)要緊是負責核心業(yè)務職能，包括采購、物流、分店的治理，都歸區(qū)域治理。如此形成了總部管標準，區(qū)域管業(yè)務的治理框架。其次，開拓了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)進展的新的業(yè)務流程系統(tǒng)。第三，制定了一套相對應的治理操縱系統(tǒng)，包括報告系統(tǒng)、考核系統(tǒng)等。從戰(zhàn)略到組織架構，到業(yè)務流程，到治理操縱系統(tǒng)，實現(xiàn)大系統(tǒng)的有效治理。2002年10月，上海國際賽車場有限公司為把上海國際賽車場建成擴展中國及上海國際大都市現(xiàn)代化形象的一個標志性品牌，對上海國際賽車場進行了的CI設計和策劃。同時，在經(jīng)營策略上，聘請羅蘭-貝格制定F1及一系列汽車運動賽事的組織實施打算，希望借此帶動上

36、海及周邊地區(qū)的經(jīng)濟駛上快速增長的高速道。涵蓋最壞的打算到最好的預期，羅蘭-貝格為之預備了5種詳細的應對方案。2003年伊始，伊利集團在成立10周年之際，托付羅蘭-貝格提供戰(zhàn)略咨詢方案，推動集團在2012年進入世界乳業(yè)20強。羅蘭-貝格于2003年8月公布了由該公司亞洲總裁馮凱樂親自執(zhí)筆的研究報告從中國到全球市場-中國領先企業(yè)海外經(jīng)營的戰(zhàn)略與成功因素。報告是在對中國50家行業(yè)領先企業(yè)的負責人進行問卷調(diào)查和訪談后做出的，在對問卷結果進行研究的基礎上對中國企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)狀及以后趨勢進行了詳盡的分析和預測，總結了中國企業(yè)海外經(jīng)營的成功因素。在企業(yè)海外經(jīng)營的動因問題上，馮凱樂認為，企業(yè)內(nèi)部因素(如擴大生

37、產(chǎn)能力)是中國領先企業(yè)海外經(jīng)營的最要緊動因，而來自競爭環(huán)境的壓力被而認為是最次要的因素。羅蘭-貝格的分析要緊集中在領先企業(yè)是否對戰(zhàn)略制定能力和競爭能力的培養(yǎng)給予了足夠的重視。為深入分析企業(yè)內(nèi)部因素對中國企業(yè)海外經(jīng)營決策的阻礙，羅蘭-貝格就這些因素的相對重要性展開了進一步調(diào)查。調(diào)查發(fā)覺，在這50家中國領先企業(yè)中，60%認為開拓海外市場是海外經(jīng)營最要緊的目的；有20%的公司認為，確保資源供應更加重要；而16%的公司認為獵取先進技術和相關品牌資產(chǎn)應是最要緊的目的。在對中國企業(yè)海外經(jīng)營的區(qū)位選擇問題進行分析時，羅蘭-貝格發(fā)覺了一些值得注意的趨勢：相比西歐各國，北美在目前以及今后都將是中國企業(yè)投資發(fā)達國

38、家的首選地。由于各種緣故，投資香港、澳門、日本、韓國以及澳大利亞的熱情有所減弱，而對東南亞、南美和獨聯(lián)體國家的投資傾向則穩(wěn)中有升?？傊顿Y發(fā)達國家的熱情略高于投資進展中國家的熱情，同時這一趨勢在近期可不能有所改變。投資目的地的選擇要緊和行業(yè)有關：資源依靠性行業(yè)傾向投資進展中國家；尋求技術、品牌以及市場的企業(yè)則偏好發(fā)達國家。馮凱樂認為，對中國企業(yè)而言，通過直接的兼并收購而對外擴張還專門少發(fā)生。相對來講，新建企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟是更為常見的方式。然而羅蘭-貝格預測，跨國并購不管從數(shù)量、規(guī)模依舊復雜性上來講都將會有進一步的進展。大部分企業(yè)選擇在市場以及采購領域?qū)嵤┖Ｍ饨?jīng)營，而在生產(chǎn)或者研發(fā)領域進行海外經(jīng)

39、營的企業(yè)相對較少。需要指出的是，這一結果受到行業(yè)特征的專門大阻礙。通過此次調(diào)查和相關分析，羅蘭-貝格認為，不管是哪個行業(yè)的中國企業(yè)，在實施海外經(jīng)營時要緊有五方面成功因素：首先，培育核心競爭力。最成功的中國企業(yè)將是那些在國內(nèi)以及國際市場始終對自身核心競爭力具有清醒認識的企業(yè)。通過對事實的分析以及自身在新市場中優(yōu)勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經(jīng)營成功的關鍵。首先，企業(yè)應分析自身的資源、知識和能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個或幾個方面的優(yōu)勢。其次，中國企業(yè)還應該努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。第二，明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。由于相同或者相似的國內(nèi)市場成功因素，

40、在實施海外經(jīng)營時，國內(nèi)領先企業(yè)不僅要充分地分析自身及國內(nèi)競爭對手在海外市場中的競爭地位，而且對與國外領先企業(yè)之間的差距也要形成清醒的認識。第三，綜合考慮多種阻礙因素。在戰(zhàn)略形成和實施時期，除了考慮海外經(jīng)營的要緊因素(是否擴張、為何擴張、擴張到哪里)之外，其他相關變量如人力資源狀況等因素也必須被綜合在一起考慮。一個成功的決策是深刻考察諸多阻礙因素及其相互作用的結果，企業(yè)會隨著海外經(jīng)營的不斷深入進一步強化對這些因素的通盤考慮，并相應做出調(diào)整及修正。第四，漸進式的海外擴張方式。從中國領先企業(yè)的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外

41、經(jīng)營的要緊因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業(yè)。在擁有扁平化治理結構和內(nèi)部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進的擴張方式更有利于企業(yè)沿著學習曲線積存海外經(jīng)營的經(jīng)驗。最后，培養(yǎng)國際化經(jīng)營治理人員。培養(yǎng)和引進業(yè)務技能強、精通外語以及了解國際文化的經(jīng)營治理人員是中國領先企業(yè)海外經(jīng)營成功的關鍵。羅蘭-貝格認為中國領先企業(yè)能夠從兩方面著手。一是著力培養(yǎng)一批精通外語、法律、治理、財務的高素養(yǎng)復合型人才來擔當公司海外經(jīng)營的治理者；二是借鑒不國經(jīng)驗，大力實施海外機構人員本地化戰(zhàn)略。和戰(zhàn)略型咨詢公司相比，隨著信息技術與企業(yè)整體商業(yè)目標的聯(lián)系日益緊密，以埃森哲、畢博治理咨詢、凱捷安永及德勤咨詢(Deloi

42、tte Consulting)為代表的技術型咨詢公司獲得的咨詢市場份額逐漸增大。Consulting Information Services可能，2000年IT服務業(yè)占據(jù)了美國咨詢市場57%的份額，到2004年這一比例將達到70%。把麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩從預算中劃掉的AT&T 2002年與埃森哲簽署了為期5年的合同，AT&T將付給埃森哲26億美元，以改造公司的個人長途業(yè)務銷售和客戶服務業(yè)務。埃森哲：知識治理策略的倡導者中國業(yè)務負責人：李綱李綱履歷：現(xiàn)任埃森哲中國區(qū)總裁。文革結束首批考入復旦大學后，他于1980年赴美留學，獲得休斯敦大學電子工程碩士學位。李綱于1985年加入安達信咨詢，19

43、98年升任公司合伙人。埃森哲的前身是安達信咨詢(Andersen Consulting，簡稱AC)，1989年脫離安達信會計師事務所(Arthur Anderson，簡稱AA)獨立運作。1997年12月，Andersen Consulting合伙人大會決議脫離AA，并向商會提出賠償?shù)闹俨?。依照AA的規(guī)定，任何公司欲脫離AA，均應以當時該公司業(yè)務收入的1.5倍作為賠償。分家的導火線是爭奪領導權及內(nèi)部業(yè)務競爭：AA因獨立進展以中小型企業(yè)為對象的治理咨詢業(yè)務，導致與AC在市場上的競爭。2000年8月7日，商會公布仲裁結果：準許AC脫離AA。Andersen Consulting名字歸AA，AC不必賠

44、償AA原來預期的135億美元(1999年AC收入89億美元的1.5倍)，AA只獲得約10億美元的補償-AC從此合法脫離安達信，自由進展。2001年1月1日，安達信咨詢的新名字埃森哲正式啟用：Accenture是一個合成詞，由注重(Accent)和以后(Future)2個英文詞組合而成。在公司董事長兼CEO喬福漢(Joe W. Forehand)的主導下，埃森哲在2001年7月從原來合伙人制的機構變成了一家納斯達克上市公司。2002財政年度，該公司以131.05億美元的收入排名業(yè)界第一；財寶100強中的86家、財寶500強中超過半數(shù)的企業(yè)差不多上埃森哲的客戶，而且在前100名客戶中，有80多家連

45、續(xù)5年差不多上其長期客戶。埃森哲通過企業(yè)策略、業(yè)務流程、信息技術和人員組織的結合，在治理咨詢、信息技術、經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟等領域提供專業(yè)化服務，涉及產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務、資源和政府機構等不同行業(yè)。憑借全球一體化的治理模式，埃森哲全球業(yè)務網(wǎng)絡的所有資源都能夠用來支持該公司在華的各項業(yè)務：全球知識共享網(wǎng)絡?（Knowledge Xchange?）能使本地咨詢?nèi)藛T與其遍布世界各地的同事保持緊密的交流。在專門大程度上，埃森哲的成功得益于其強大的知識治理系統(tǒng)(詳見附文七)。埃森哲于1993、1994年分不在上海、北京建立了分公司，在香港特不行政區(qū)以及臺灣地區(qū)開展業(yè)務差不多跨過了20個年頭。

46、剛進入中國市場時，埃森哲的客戶名單中70%是外資企業(yè)，30%是國內(nèi)企業(yè)；而2000年以后，國內(nèi)企業(yè)的比例達到70%，其余30%是外資企業(yè)。在2002年3月率領埃森哲全球領導層團隊聚會上海之后，喬福漢認為中國市場已進展到相當?shù)臅r期，能夠支持該公司開始下一步高層次的進展，推進超越傳統(tǒng)咨詢的業(yè)務：埃森哲一方面能夠充分利用中國的技術專長和能力來制造軟件工廠，另一方面能夠開始在中國市場上拓展外包業(yè)務。僅過了一年，這兩個機會都成為了現(xiàn)實-2003年3月13日，埃森哲全球信息技術中心在大連成立。這是埃森哲在中國成立的首家面向全球市場的戰(zhàn)略性服務中心(Strategic Delivery Center)，該中

47、心將為客戶提供應用軟件開發(fā)與維護、系統(tǒng)集成、軟件重新設計、業(yè)務流程外包等各類信息技術服務，目前要緊服務于中國、日本及韓國市場的客戶；與此同時，埃森哲在大陸拿到了第一個外包合同，向國際性船務公司NOL提供財務系統(tǒng)上的服務。埃森哲的外包服務業(yè)務包括兩塊，一是財務、會計、人力資源治理等商業(yè)流程治理外包服務；另一塊是IT外包服務。目前，該公司全球收入中來自于外包收入的比例增長得特不快，從2年前的15%上升到現(xiàn)在的30%；喬福漢希望在以后2年內(nèi)把那個比例提高到50%。在業(yè)務拓展的同時，埃森哲對職員薪資制度也采納了創(chuàng)新的做法-在公司運作中提供一種以價值為基礎的治理方法，實現(xiàn)叫做補償?shù)膬r值，確實是把項目的收

48、費與客戶取得的效益聯(lián)系起來，為客戶取得的經(jīng)濟效益越多，收入就會越高。現(xiàn)在，埃森哲的咨詢顧問差不多不單純按小時收費，公司收入的80%基于客戶使用服務后的業(yè)績以及定價收入。喬福漢認為，與IBM業(yè)務咨詢服務部、惠普咨詢和EDS等IT服務廠商相比，埃森哲是一家獨立的咨詢機構，能夠向客戶提供企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源評估等治理咨詢服務，而不是為了賣產(chǎn)品而提供硬件、軟件等方面的咨詢。相關于麥肯錫、波士頓咨詢與貝恩如此的戰(zhàn)略型咨詢公司，埃森哲的優(yōu)勢體現(xiàn)在治理咨詢和技術咨詢的結合。在中國本土市場擴大業(yè)務規(guī)模的同時，埃森哲也希望利用中國市場的資源進展其全球市場。畢博治理咨詢：咨詢實施兼顧系統(tǒng)整合中國業(yè)務負責人：黃輝黃輝

49、履歷：現(xiàn)任畢博全球高級副總裁、大中國區(qū)總裁。之前，他曾在德國化學及醫(yī)藥公司赫司特咨詢部門和普華永道工作，1996年前往東京負責畢博治理咨詢的日本業(yè)務。黃輝1982年畢業(yè)于廈門大學，在德國波恩大學先后獲得應用數(shù)學及計算機科學碩士，并于1989年獲博士學位?？偛课挥诿绹ゼ醽喼蓰溈肆质械漠叢┲卫碜稍児驹瓰楫咇R威治理咨詢(KPMG Consulting)。作為世界最大的顧問公司和系統(tǒng)集成商之一，畢博擁有職員16000余人，2002財政年度收入達23.67億美元，服務全球2500多家企業(yè)客戶，其中包括72家財寶美國100強、430家財寶1000強以及超過1/4的財寶2000強，并致力于服務中小型企

50、業(yè)、政府機構和其它組織；該公司是美國26家政府部門中21家的要緊系統(tǒng)集成服務提供商。畢博有著極高的客戶合作保持率，其中前150位的保持率為96%，而前50位大客戶的保持率更高達100%。在原五大會計師事務所中，2000年初畢馬威領先實現(xiàn)了咨詢和審計業(yè)務的拆分，畢馬威治理咨詢更成為五大咨詢中第一家紐約證交所上市公司。2002年10月，該公司中文名畢博正式啟用，其含義是群賢畢至，博采眾長。在對應英文名含義(BearingPoint意為設定方向，達成目標)的同時，也體現(xiàn)了咨詢業(yè)的特點，確實是以人才為基礎，掌握先進的治理經(jīng)驗?，F(xiàn)在，畢博拓展了傳統(tǒng)咨詢的業(yè)務領域，除了提供戰(zhàn)略策劃，還負責戰(zhàn)略實施，并結合

51、最新的技術，為客戶提供端到端的全方位服務，包括企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、業(yè)務流程重組、ERP以及系統(tǒng)集成等；該公司的咨詢顧問擁有超過12年的人均行業(yè)咨詢經(jīng)驗。其中，銀行信貸風險治理和企業(yè)價值治理是畢博特有的咨詢業(yè)務，業(yè)務系統(tǒng)集成則是該公司區(qū)不于競爭對手的核心競爭力。畢博于2002年5月購并安達信的中國內(nèi)地及香港區(qū)企業(yè)咨詢業(yè)務后，截至2003年上半年在華職員總數(shù)達到560名，在業(yè)內(nèi)處于領先地位。安達信與畢馬威的咨詢業(yè)務具有互補性：安達信擅長業(yè)務整合，畢馬威的強項是戰(zhàn)略策劃；在行業(yè)解決方案方面，安達信在電力、證券業(yè)實力雄厚，而畢馬威的優(yōu)勢則是金融、工業(yè)品和通信業(yè)。該公司大中國區(qū)總裁黃輝表示，畢博中國2004財

52、年的工作目標是加強行業(yè)團隊，以大客戶為中心，提供有行業(yè)特色的高效解決方案，并將職員規(guī)模進展到1060人。畢博在中國市場服務對象的名單中除了以往的跨國公司外，還包括上海寶鋼、首都機場、國泰君安、北方工業(yè)集團、中國移 動、中國電信、中國聯(lián) 通等大型國有企業(yè)，在畢博客戶整體中，國企所占比例達85%。黃輝認為，客戶定位在國企和民企是該公司本地化的關鍵一步。畢博在國外的客戶差不多上是年度業(yè)務收入在10億美元以上的企業(yè)，為了服務中國本地客戶，畢博在國內(nèi)服務的對象選擇了年收入在5億元人民幣以上的企業(yè)，也做過3億元年收入的企業(yè)項目。他可能，ERP咨詢將是以后幾年內(nèi)中國企業(yè)急亟需的服務項目。黃輝指出，國內(nèi)咨詢項

53、目的成功關鍵在于培訓，要手把手地與客戶進行溝通。畢博在中國沒有完全照搬美國的變革模式和方法，而是采取了以培訓、啟發(fā)、引導為主的變革模式。該公司在國內(nèi)做咨詢，培訓的比例遠遠大于在歐美國家的比例。從工作量上看，在中國的咨詢顧問花在培訓客戶上的時刻可能比美國多一倍。國內(nèi)企業(yè)的學習成本專門高，然而培訓關于現(xiàn)時期的企業(yè)來講特不重要。2001年起，畢博把中國定位為全球的戰(zhàn)略性投資對象?？紤]到中國本地咨詢?nèi)瞬盘夭粎T乏，畢博在上海成立了培訓中心，并在國內(nèi)大學設立獎學金，目的是在應屆大學生和MBA中培養(yǎng)咨詢?nèi)瞬拧?002年12月，該公司還在上海設立了A級(全球最高等級)開發(fā)中心-畢博信息技術(上海)有限公司，這

54、也是畢博的第一家全球軟件開發(fā)中心(GDC)，其使命是為國內(nèi)外企業(yè)定制開發(fā)軟件和為國內(nèi)外企業(yè)提供治理業(yè)務的外包服務。畢博上海開發(fā)中心已于2003年3月15日正式建成運行，目前研發(fā)人員已超過100名；今后3-5年內(nèi)，該中心聘用軟件工程師的目標人數(shù)達10000名。由于國內(nèi)人力資源與成本優(yōu)勢顯著(軟件開發(fā)人員成本僅為歐美國家的15%)，畢博希望能夠?qū)⑵洮F(xiàn)在每年外包業(yè)務總額6億美元中1/3的產(chǎn)品轉移到中國開發(fā)。凱捷安永：擅長公共服務與電信業(yè)咨詢中國業(yè)務負責人：蘇啟明蘇啟明履歷：現(xiàn)任凱捷安永中國區(qū)首席執(zhí)行官兼公司亞太區(qū)客戶服務及風險治理負責人。此前，蘇啟明曾主管凱捷安永亞太區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡行業(yè)服務部門和凱

55、捷安永馬來西亞業(yè)務。在主管亞太地區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡服務部門期間，他全面負責該部門的營銷、客戶服務、項目業(yè)績、產(chǎn)品及服務開發(fā)、專業(yè)技能培訓、供應商及合作伙伴關系治理和市場推廣。在任職凱捷安永馬來西亞業(yè)務首席運營官期間，蘇啟明全面負責該地區(qū)業(yè)務的利潤業(yè)績及日常運營，還直接負責在東南亞地區(qū)的2家要緊電信企業(yè)的客戶服務治理。1999年底，五大會計師事務所之一的安永考慮將其全球40億美元的治理咨詢業(yè)務出售。通過近半年的談判，該事務所于2000年5月最終以124億美元(業(yè)務收入金額的2.78倍)的高價把安永咨詢賣給法國凱捷集團(Cap Gemini)，組成技術咨詢公司凱捷安永。凱捷安永目前已進展為全球最大的

56、咨詢、技術及外包服務公司之一，重點關注能源、公用事業(yè)和化工(EU&C)、金融服務、生命科學、制造、零售和分銷(MRD)、公共服務及電信、傳媒與網(wǎng)絡(TMN)等行業(yè)。該公司在全球擁有53000多名雇員，通過廣泛的辦事機構網(wǎng)絡和日益增加的卓越中心(詳見附表四)，關心客戶創(chuàng)新、溝通和進展。2002年，凱捷安永收入達70.47億美元，該公司的組織結構是以矩陣型垂直服務于多個行業(yè)，同時集中在一些核心競爭領域。健康和公共服務是CGE&Y最大的業(yè)務部門，占當年收入的26%；電信、媒體與網(wǎng)絡業(yè)務則占收入的13%(市場與客戶詳見附表五)。TMN的OSS服務部在全球有大約4000名系統(tǒng)集成和治理咨詢?nèi)藛T，是歐洲和

57、北美系統(tǒng)集成市場的一股有阻礙力的力量。據(jù)可能，2002年CGE&Y的TMN業(yè)務部門從移 動服務提供商取得的收入為4.2億美元，從固定電話服務提供商取得的收入為3.6億美元；外包項目占TMN當年收入的30%。自1997年起在中國開展業(yè)務以來，凱捷安永(2000年前為安永咨詢)在國內(nèi)市場的業(yè)務取得了長足的進展。目前，該公司正在大陸為能源、公用事業(yè)、制造、零售和金融服務等多個行業(yè)的本土企業(yè)及跨國公司提供專業(yè)治理咨詢及技術服務，要緊涉及企業(yè)擴展應用(EEA)、企業(yè)資源規(guī)劃、B2B市場交易平臺、供應鏈治理、客戶關系治理、應用系統(tǒng)治理(AM)及戰(zhàn)略和轉型等眾多領域。2003年7月，凱捷安永正式宣布將中國區(qū)

58、業(yè)務總部由香港遷往上海。這是自去年該公司將中國定為亞太地區(qū)重點業(yè)務進展區(qū)域以來的又一重大戰(zhàn)略舉措。CGE&Y中國區(qū)CEO蘇啟明表示，該公司之因此在上海設立中國區(qū)總部，要緊出于3個方面的考慮：上海日益成為國際化大都市，越來越多的跨國公司及國內(nèi)大企業(yè)將地區(qū)總部、業(yè)務中心遷到上海，僅浦東就聚攏了40多家跨國公司地區(qū)總部和50多家國內(nèi)大企業(yè)的業(yè)務中心；上海的人才資源、信息資源日益豐富；中國大陸的咨詢市場迅速擴大，CGE&Y在中國大陸的業(yè)務增長迅猛。目前，該公司在華客戶中，跨國公司和本土企業(yè)各占一半。可能到2003年底，本地客戶的比例將上升到60%。蘇啟明指出：將凱捷安永中國區(qū)總部遷至上海體現(xiàn)了我們在中

59、國的長期進展戰(zhàn)略。這將進一步加強我們在中國地區(qū)的業(yè)務拓展及各業(yè)務部門的運作。這意味著CGE&Y將在中國市場投入更多的資源，并進一步將我們所具備的全球最佳實踐經(jīng)驗和專業(yè)技能同國內(nèi)市場及各行業(yè)的特點相結合，以實現(xiàn)我們持久領先于國內(nèi)治理咨詢及IT服務行業(yè)的長遠目標。為此，該公司中國區(qū)治理團隊的要緊成員及各業(yè)務支持部門的負責人都將常駐大陸市場?？鐕稍児镜闹袊陆缰卫碜稍儤I(yè)務在中國的開展有近10年的歷史，但在畢博大中國區(qū)總裁黃輝看來，直到2002年下半年中國的咨詢市場才真正起步。他認為過去的10年是啟蒙期：一方面咨詢公司在探究如何樣給中國企業(yè)提供服務，更好地滿足客戶需求，調(diào)整本地化服務模式等；另一

60、方面客戶也在摸索，他們逐漸了解咨詢公司能為企業(yè)做什么，如何評價一個咨詢公司的好壞，如何驗收咨詢的結果，如何付鈔票給咨詢公司。在這一時期，咨詢公司為客戶提供的差不多上一般性的服務，是特不寬泛的戰(zhàn)略咨詢。因為中國企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下運作時刻還不長，企業(yè)對治理的理解與實施都不專門精細。從2002年秋天開始往后的3年，也確實是到2005到2006年為中國咨詢業(yè)的整合期。在這一時期，咨詢公司的品牌清晰度開始凸顯，市場對各家的業(yè)務優(yōu)勢與特色會有一個清晰的認識。此外，企業(yè)對治理咨詢的要求會變得更具體，營銷渠道、精細生產(chǎn)將是他們描述需求時的用詞，而不是泛泛地講搞一個供應鏈治理。同時，咨詢公司本身也會整合-本土