公司績效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討

1、公司績效效考核分分?jǐn)?shù)的平平衡方法法探討作為企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的績效考考核，其其目的是是為了能能客觀公公正地體體現(xiàn)員工工在企業(yè)業(yè)發(fā)展一一定階段段內(nèi)的工工作成果果，并通通過各種種激勵(lì)、鞭策方方法，促促進(jìn)下階階段員工工工作業(yè)業(yè)績的提提升。但但往往由由于企業(yè)業(yè)內(nèi)部部部門設(shè)置置復(fù)雜，企企業(yè)面臨臨的內(nèi)外外部客觀觀環(huán)境變變化較快快，部門門以及崗崗位的價(jià)價(jià)值輸出出差異等等原因，致致使員工工考核結(jié)結(jié)果出現(xiàn)現(xiàn)偏差，影影響考核核的效果果，進(jìn)而而引發(fā)員員工的爭爭議；輕輕則影響響員工的的士氣與與滿意度度，重則則甚至還還會(huì)導(dǎo)致致企業(yè)運(yùn)運(yùn)營業(yè)績績的下滑滑。從個(gè)人的的咨詢經(jīng)經(jīng)驗(yàn)來看看，目前前導(dǎo)致企企業(yè)各部部門間績績效差異異的原因因

2、主要可可歸納為為兩大類類：一種是由由于考核核指標(biāo)本本身難易易程度設(shè)設(shè)置的不不同而帶帶來的。諸諸如公司司銷售、生產(chǎn)等等部門，其其工作結(jié)結(jié)果可以以明確的的被量化化，并可可以通過過公司內(nèi)內(nèi)部信息息化手段段，有效效采集相相應(yīng)的業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)據(jù)；而對對于公司司內(nèi)部的的其他某某些部門門，如行行政部門門、安全全部門、財(cái)務(wù)部部門，在在考核過過程中存存在一個(gè)個(gè)關(guān)鍵的的問題：工作業(yè)業(yè)績難以以直接量量化，同同時(shí)績效效考核指指標(biāo)與要要求也相相對很難難去明確確定義。另一種則則是由于于各部門門經(jīng)理對對考核尺尺度的理理解和把把握不一一造成。比比如某部部門經(jīng)理理對員工工考核要要求很嚴(yán)嚴(yán)格，而而另外部部門的經(jīng)經(jīng)理對員員工考核核要求

3、不不高，最最終導(dǎo)致致同樣業(yè)業(yè)績結(jié)果果的員工工卻得到到不一樣樣的考核核結(jié)果，對對于員工工而言，也也是一種種不公平平的結(jié)果果。針對上述述兩類的的問題，從從個(gè)人經(jīng)經(jīng)驗(yàn)提出出相應(yīng)的的解決建建議，以以供在績績效實(shí)際際操作的的靈活應(yīng)應(yīng)用。一、解決決因考核核本身難難易程度度設(shè)置的的不同所所帶來的的影響企業(yè)在指指標(biāo)設(shè)置置的時(shí)候候，可以以根據(jù)部部門的工工作難度度與考核核要求的的程度，在在考核指指標(biāo)后加加設(shè)“完成難難度”這一項(xiàng)項(xiàng)因素，并并賦予一一定的權(quán)權(quán)重，與與考核的的結(jié)果相相乘，來來進(jìn)行結(jié)結(jié)構(gòu)分?jǐn)?shù)數(shù)的修正正。比如如，某個(gè)個(gè)員工的的考核得得分為880分，其其指標(biāo)完完成的難難度系數(shù)數(shù)為1.2，則則其最終終得分為為8

4、01.22=966分。也也可以考考慮將每每一項(xiàng)目目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)都設(shè)置置“難度系系數(shù)”，通過過最終的的累加，得得出員工工最終的的考核分分?jǐn)?shù)。經(jīng)過上述述調(diào)整，可可以避免免員工或或部門為為了提高高考核成成績而故故意壓低低考核指指標(biāo)達(dá)成成難度的的現(xiàn)象，并并有利于于促進(jìn)員員工不斷斷改進(jìn)工工作，向向高難度度的目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)。二、解決決因部門門經(jīng)理對對考核尺尺度的理理解和把把握不一一致所帶帶來的影影響由于各部部門經(jīng)理理對考核核尺度的的理解和和把握不不一，導(dǎo)導(dǎo)致造成成的考核核結(jié)果出出現(xiàn)了非非績效的的差異，因因此我們們建議用用下述的的方法在在企業(yè)的的層面予予以修正正，使員員工對企企業(yè)的貢貢獻(xiàn)能真真實(shí)的呈呈現(xiàn)。方法一：從

5、個(gè)人層層面來看看，每個(gè)個(gè)員工的的績效考考核分?jǐn)?shù)數(shù)都不可可避免地地會(huì)有過過寬過嚴(yán)嚴(yán)的趨向向；但從從整體來來看，一一個(gè)企業(yè)業(yè)全部的的開合分分?jǐn)?shù)必然然呈現(xiàn)趨趨中態(tài)勢勢（尤其其在大型型企業(yè)中中）。因因此在績績效分?jǐn)?shù)數(shù)的平衡衡中，可可以引入入公司和和部門的的績效平平均分概概念，從從而來有有效避免免過寬或或過嚴(yán)的的風(fēng)險(xiǎn)。具體操作作方式介介紹如下下：假定定公司整整體績效效基準(zhǔn)分分為A，員員工績效效考核實(shí)實(shí)際得分分為B，該該員工所所在部門門績效考考核平均均分為CC，則部部門差異異分即為為D=CC-A，根根據(jù)部門門差異調(diào)調(diào)整員工工績效考考核得分分為B11=B-D，員員工績效效考核系系數(shù)可以以相應(yīng)的的定為BB2=

6、BB1/AA。通過過這樣的的調(diào)整方方法來假假定部門門績效均均維持在在一致的的水平上上，使部部門間績績效相近近的員工工考核得得分接近近，而部部門內(nèi)部部則仍保保持原來來的業(yè)績績差異結(jié)結(jié)構(gòu)。具體案例例某員工甲甲，績效效考核得得分為990分，部部門考核核平均分分為800分（若若不實(shí)施施部門考考核，可可用部門門領(lǐng)導(dǎo)的的績效分分?jǐn)?shù)，下下同），公公司基準(zhǔn)準(zhǔn)分為775分，則則該員工工調(diào)整后后得分為為B1=B-DD=B-（C-A）=90-（800-755）=885分。其其績效考考核系數(shù)數(shù)可確定定為B22=B11/A=85/75=1.113。與甲同部部門的員員工乙，績績效考核核得分為為80分分，則調(diào)調(diào)整后考考核得

7、分分為：BB1=880-（880-775）=75分分，其績績效考核核系數(shù)為為B2=B1/A=775/775=11。與甲不同同部門的的但業(yè)績績相近的的員工丙丙，由于于部門經(jīng)經(jīng)理對考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)把握比比較嚴(yán)格格，績效效考核得得分為880分，其其所在部部門的平平均分為為70分分，則調(diào)調(diào)整后考考核得分分為：BB1=880-（770-775）=85分分，其績績效考核核系數(shù)為為B2=B1/A=885/775=11.133。方法二：前一種方方法，在在實(shí)際運(yùn)運(yùn)用中，需需要進(jìn)行行大量的的換算工工作，可可能會(huì)給給人力資資源部帶帶來計(jì)算算的困難難，為了了避免工工作量，我我們還可可以通過過系數(shù)算算法，將將部門考考核得分

8、分轉(zhuǎn)化為為系數(shù)，對對員工考考核進(jìn)行行修正：計(jì)算公式式：調(diào)整整后考核核得分=員工考考核得分分部門修修正系數(shù)數(shù)具體案例例：某公司根根據(jù)年度度部門考考核的分分值按比比例排序序，將考考核得分分超過885分的的部門列列為優(yōu)秀秀部門，并并將該部部門員工工的考核核按照11.2的的系數(shù)修修正。如如果該部部門員工工實(shí)際考考核得分分為800分，則則修正后后得分應(yīng)應(yīng)為966分。部部門經(jīng)理理的調(diào)節(jié)節(jié)程度可可以視具具體情況況，調(diào)整整系數(shù)可可以大于于普通員員工，以以體現(xiàn)部部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對部門門管理業(yè)業(yè)績的要要求。比比如，當(dāng)當(dāng)普通員員工的考考核系數(shù)數(shù)為1.2時(shí)，部部門經(jīng)理理為1.4；當(dāng)當(dāng)部門績績效不佳佳，普通通員工調(diào)調(diào)節(jié)系數(shù)數(shù)

9、為0.8時(shí)，部部門經(jīng)理理為0.6。方法三：優(yōu)秀部門門員工分分?jǐn)?shù)傾斜斜。一般般績效考考核的流流程是員員工考核核固定在在部門范范圍內(nèi)，由由于部門門的業(yè)績績是通過過部門內(nèi)內(nèi)員工的的工作努努力而獲獲得的，部部門經(jīng)理理在對下下屬員工工進(jìn)行考考核時(shí)，就就可根據(jù)據(jù)本部門門的考核核結(jié)果來來掌握尺尺度。在在本部門門業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀時(shí)，可可適當(dāng)提提高部門門內(nèi)員工工的考核核得分，當(dāng)當(dāng)部門業(yè)業(yè)績較差差時(shí)，可可適當(dāng)壓壓低部門門內(nèi)員工工的考核核得分。這這樣，也也可以使使員工績績效與部部門績效效保持一一致性。強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布法法什么是強(qiáng)強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布法法?強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布法法也稱為為“強(qiáng)制分分布法”、“硬性分分配法”，該方方法是根根

10、據(jù)正態(tài)態(tài)分布原原理，即即俗稱的的“中間大大、兩頭頭小”的分布布規(guī)律，預(yù)預(yù)先確定定評(píng)價(jià)等等級(jí)以及及各等級(jí)級(jí)在總數(shù)數(shù)中所占占的百分分比，然然后按照照被考核核者績效效的優(yōu)劣劣程度將將其列入入其中某某一等級(jí)級(jí)。例如要求求考核者者將100%的人人評(píng)定為為最高分分那一級(jí)級(jí)；200%的人人評(píng)定為為次高分分那一級(jí)級(jí)；400%的人人評(píng)為居居中的那那一級(jí)；再將220%的的人評(píng)為為次低分分那一級(jí)級(jí)；最后后將100%的人人評(píng)為最最低分那那一級(jí)。如如下圖所所示。強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布法法的步驟驟為了克服服強(qiáng)制正正態(tài)分布布考評(píng)方方法的缺缺陷，同同時(shí)也將將員工的的個(gè)人激激勵(lì)與集集體激勵(lì)勵(lì)好地結(jié)結(jié)合起來來，可以以使用團(tuán)團(tuán)體考評(píng)評(píng)制度

11、以以改進(jìn)硬硬性分配配的效果果。實(shí)施施這種考考評(píng)方法法的基本本步驟：第一步，確確定A、B、CC、D和和E各個(gè)個(gè)評(píng)定等等級(jí)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配配的點(diǎn)數(shù)數(shù)，各個(gè)個(gè)等級(jí)之之間點(diǎn)數(shù)數(shù)的差別別應(yīng)該具具有充分分的激勵(lì)勵(lì)效果。第二步，由由每個(gè)部部門的每每個(gè)員工工根據(jù)業(yè)業(yè)績考核核的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對自自己以外外的所有有其他員員工進(jìn)行行百分制制的評(píng)分分。第三步，對對稱地去去掉若干干個(gè)最高高分和最最低分，求求出每個(gè)個(gè)員工的的平均分分。第四步，將將部門中中所有員員工的平平均分加加總，再再除以部部門的員員工人數(shù)數(shù)，計(jì)算算出部門門所有員員工的業(yè)業(yè)績考校校平均分分。第五步，用用每位員員工的平平均分除除以部門門的平均均分，就就可以得得到一個(gè)

12、個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化化的考評(píng)評(píng)得分。那那些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分為(或接近近)的員員工應(yīng)得得到中等等的考評(píng)評(píng)，而那那些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分明顯顯大于11的員工工應(yīng)得到到良甚至至優(yōu)的考考評(píng)，而而那些考考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分明顯顯低于11的員工工應(yīng)得到到及格甚甚至不及及格的考考評(píng)。在在某些企企業(yè)中，為為了強(qiáng)化化管理人人員的權(quán)權(quán)威，可可以將員員工團(tuán)體體考評(píng)結(jié)結(jié)果與管管理人員員的考評(píng)評(píng)結(jié)果的的加權(quán)平平均值作作為員工工最終的的考評(píng)結(jié)結(jié)果。但但是需要要注意的的是，管管理人員員的權(quán)重重不應(yīng)該該過大。各各個(gè)考評(píng)評(píng)等級(jí)之之間的數(shù)數(shù)值界限限可以由由管理人人員根據(jù)據(jù)過去員員工業(yè)績績考核結(jié)結(jié)果的離離散程度度來確定定。這種種計(jì)算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分的的方法可可以合理理地確定定被

13、考核核的員工工的業(yè)績績考評(píng)結(jié)結(jié)果的分分布形式式。第六步，根根據(jù)每位位員工的的考評(píng)等等級(jí)所對對應(yīng)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配配點(diǎn)數(shù)，計(jì)計(jì)算部門門的獎(jiǎng)金金總點(diǎn)數(shù)數(shù)，然后后結(jié)合可可以分配配的獎(jiǎng)金金總額，計(jì)計(jì)算每個(gè)個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)點(diǎn)數(shù)對應(yīng)應(yīng)的金額額，并得得出每位位員工應(yīng)應(yīng)該得到到的獎(jiǎng)金金數(shù)額。其其中，各各個(gè)部門門的獎(jiǎng)金金分配總總額是根根據(jù)各個(gè)個(gè)部門的的主要管管理人雖雖進(jìn)行相相互考評(píng)評(píng)的結(jié)果果來確定定的。為了鼓勵(lì)勵(lì)每位員員工力圖圖客觀準(zhǔn)準(zhǔn)確地考考評(píng)自己己的同事事些對同同事的考考評(píng)排列列次序與與最終結(jié)結(jié)果的排排列次序序最接近近的若干干名員工工應(yīng)該得得到提升升考評(píng)等等級(jí)等形形式的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。另另外，員員工的考考評(píng)結(jié)果果不應(yīng)在在考評(píng)當(dāng)當(dāng)

14、期公開開，同時(shí)時(shí)，獎(jiǎng)金金發(fā)放也也應(yīng)秘密密給付，以以保證員員工的情情緒。但但是各個(gè)個(gè)部門的的考評(píng)結(jié)結(jié)果應(yīng)該該是公開開的，以以促進(jìn)部部門之間間的良性性競爭。強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布法法的優(yōu)缺缺點(diǎn)強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布法法優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)級(jí)清晰、操作簡簡便。等等級(jí)劃分分清晰，不不同的等等級(jí)賦予予不同的的含義，區(qū)區(qū)別顯著著；并且且，只需需要確定定各層級(jí)級(jí)比例，簡簡單計(jì)算算即可得得出結(jié)果果。2、刺激激性強(qiáng)。“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制制區(qū)分。由由于必須須在員工工中按比比例區(qū)分分出等級(jí)級(jí)，會(huì)有有效避免免評(píng)估中中過嚴(yán)或或過松

15、等等一邊倒倒的現(xiàn)象象。強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布法法缺點(diǎn)：1、如果果員工的的業(yè)績水水平事實(shí)實(shí)上不遵遵從所設(shè)設(shè)定分布布樣式，那那么按照照考評(píng)者者的設(shè)想想對員工工進(jìn)行硬硬性區(qū)別別容易引引起員工工不滿。2、只能能把員工工分為有有限有幾幾種類別別，難以以具體比比較員工工差別，也也不能在在診斷工工作問題題時(shí)提供供準(zhǔn)確可可靠的信信息。強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布法法的適用用性強(qiáng)制分布布法適用用于被考考核人員員較多的的情況，操操作起來來比較簡簡便。由由于遵從從正態(tài)分分布規(guī)律律，可以以在一定定程度上上減少由由于考核核人的主主觀性所所產(chǎn)生的的誤差。此此外，該該方法也也有利于于管理控控制，尤尤其是在在引入員員工淘汰汰機(jī)制的的企業(yè)中中，具有

16、有強(qiáng)制激激勵(lì)和鞭鞭策功能能。用差額額分布法法讓績績效考核核結(jié)果合合理分布布實(shí)施績效效考核的的組織都都把績效效考核結(jié)結(jié)果當(dāng)作作調(diào)整薪薪酬和晉晉升決策策的依據(jù)據(jù)，所以以績效考考核結(jié)果果的合理理分布就就顯得比比較重要要。很多多組織都都希望績績效考核核結(jié)果要要滿足正正態(tài)分布布，或者者說要合合理拉開開距離。然然而在實(shí)實(shí)際考核核中，結(jié)結(jié)果往往往令人失失望，要要不就是是都密集集分布在在高位區(qū)區(qū)，要不不就是集集中在中中間地帶帶，即形形成考核核中常見見的“趨趨中效應(yīng)應(yīng)”，于于是強(qiáng)制制分布法法就成為為很多組組織為實(shí)實(shí)現(xiàn)結(jié)果果合理分分布的常常用辦法法。那么，應(yīng)應(yīng)該如何何通過實(shí)實(shí)施強(qiáng)制制分布法法來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)考核結(jié)結(jié)果合理

17、理分布？誰應(yīng)該擁擁有“強(qiáng)強(qiáng)制分布布權(quán)”？要回答這這個(gè)問題題，我們們首先要要先簡單單分析一一下考核核權(quán)在組組織中的的分布。在在管理中中，考核核權(quán)（也也稱之為為獎(jiǎng)罰權(quán)權(quán)）是管管理者的的一項(xiàng)重重要職權(quán)權(quán)，行使使考核權(quán)權(quán)是管理理者實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理目目標(biāo)的重重要手段段，是否否擁有考考核權(quán)也也成為管管理者能能否履行行職責(zé)的的要素之之一。在在實(shí)際考考核中，為為了防止止職權(quán)的的濫用而而影響考考核結(jié)果果的公正正性，通通常會(huì)把把考核權(quán)權(quán)進(jìn)行分分解，分分為考核核執(zhí)行權(quán)權(quán)和考核核監(jiān)督權(quán)權(quán)（考核核結(jié)果審審核權(quán)或或者考核核結(jié)果審審批權(quán)）。比比如很多多組織的的考核制制度中都都會(huì)明確確規(guī)定被被考核者者的直接接上級(jí)擁擁有考核核執(zhí)行權(quán)

18、權(quán)，被考考核者的的跨級(jí)上上級(jí)擁有有考核監(jiān)監(jiān)督權(quán)，應(yīng)應(yīng)該說，這這樣的一一種職權(quán)權(quán)分解是是符合管管理中的的權(quán)責(zé)匹匹配原則則的，即即考核者者的上級(jí)級(jí)有監(jiān)督督下屬考考核工作作的公正正性的責(zé)責(zé)任，所所以就理理應(yīng)賦予予其相應(yīng)應(yīng)的監(jiān)督督職權(quán)。在實(shí)際考考核中，為為了防止止職權(quán)的的濫用而而影響考考核結(jié)果果的公正正性，通通常會(huì)把把考核權(quán)權(quán)進(jìn)行分分解，通通常會(huì)把把考核權(quán)權(quán)進(jìn)行分分解，分分為考核核執(zhí)行權(quán)權(quán)和考核核監(jiān)督權(quán)權(quán)（考核核結(jié)果審審核權(quán)或或者考核核結(jié)果審審批權(quán)）。而實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)制分布布法的基基本初衷衷也是為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)考核的的公正合合理性，而而這種公公正合理理不是在在考核過過程中得得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，而是是通過對對已有考考核結(jié)

19、果果進(jìn)行調(diào)調(diào)整得以以實(shí)現(xiàn)的的，所以以，“強(qiáng)強(qiáng)制分布布權(quán)”是是一種考考核監(jiān)督督權(quán)。既既然“強(qiáng)強(qiáng)制分布布權(quán)”是是一種考考核監(jiān)督督權(quán)，那那么組織織就應(yīng)該該把這種種職權(quán)賦賦給考核核監(jiān)督者者，而且且這種監(jiān)監(jiān)督權(quán)可可以直接接對考核核結(jié)果進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整，所以以不是過過程監(jiān)督督權(quán)（考考核結(jié)果果審核權(quán)權(quán)，通過過審核如如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)考核結(jié)結(jié)果不合合理可以以建議考考核者進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整），而而是最終終監(jiān)督權(quán)權(quán)（考核核結(jié)果審審批權(quán)，直直接對不不合理的的考核結(jié)結(jié)果進(jìn)行行調(diào)整）。所以，“強(qiáng)強(qiáng)制分布布權(quán)”應(yīng)應(yīng)該賦給給最終考考核監(jiān)督督者。最最終考核核監(jiān)督者者享有“強(qiáng)強(qiáng)制分布布權(quán)”一一方面可可以使組組織的考考核監(jiān)督督工作落落到實(shí)處處，同

20、時(shí)時(shí)可以避避免有些些管理者者因?yàn)橹敝苯酉聦賹佥^少而而難以進(jìn)進(jìn)行合理理的分布布?！安铑~分分布法”優(yōu)優(yōu)于“比比例分布布法”很多企業(yè)業(yè)希望最最后的考考核結(jié)果果呈現(xiàn)“正正態(tài)分布布”，其其實(shí)，“正正態(tài)分布布”是一一種較為為理想的的數(shù)學(xué)模模型，需需要滿足足很多理理想條件件下才能能實(shí)現(xiàn)，不不應(yīng)該成成為所有有組織的的實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)制分布布的目標(biāo)標(biāo)。每個(gè)個(gè)組織都都有自己己特點(diǎn)，所所以每個(gè)個(gè)組織都都可以根根據(jù)自己己的組織織特點(diǎn)來來設(shè)計(jì)預(yù)預(yù)期的考考核結(jié)果果分布區(qū)區(qū)間。在在實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)制分布布法時(shí)，不不要過于于強(qiáng)求分分布的精精確度。管管理是一一門科學(xué)學(xué)，也是是一門藝藝術(shù)，在在績效考考核中，實(shí)實(shí)施強(qiáng)制制分布法法在體現(xiàn)現(xiàn)科學(xué)性性的

21、同時(shí)時(shí)，也不不妨保留留其藝術(shù)術(shù)性的一一面。在實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)制分布布時(shí)，最最常見的的對考核核結(jié)果實(shí)實(shí)施“比比例分布布法”，通通過限制制高分員員工和低低分員工工的數(shù)量量來保證證較多的的員工得得分分布布在中間間區(qū)域，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“正態(tài)態(tài)分布”。這這樣的規(guī)規(guī)定確實(shí)實(shí)很直觀觀，但是是實(shí)際上上并不好好操作，尤尤其對于于被考核核者數(shù)量量較少時(shí)時(shí)顯得尤尤為困難難，而且且在現(xiàn)實(shí)實(shí)考核中中，即便便是滿足足了比例例分布，也也經(jīng)常出出現(xiàn)區(qū)域域內(nèi)扎堆堆現(xiàn)象。筆筆者根據(jù)據(jù)多年的的咨詢經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，在在進(jìn)行咨咨詢過程程中經(jīng)常常推薦企企業(yè)實(shí)行行“差額額分布法法”來避避免上述述問題，所所謂“差差額分布布法”即即要求員員工的績績效考核核得分

22、滿滿足預(yù)先先設(shè)定差差額幅度度來保證證其分布布的合理理性，在在實(shí)踐中中證明“差差額分布布法”比比“比例例分布法法”更為為容易操操作，又又可以避避免出現(xiàn)現(xiàn)考核得得分“扎扎堆”現(xiàn)現(xiàn)象?！安铑~分分布法”實(shí)實(shí)施案例例客戶基基本背景景客戶是某某投資集集團(tuán)公司司，其投投資下屬屬企業(yè)88家（其其中全資資子公司司3家，控控股子公公司5家家），集集團(tuán)公司司組織架架構(gòu)包括括行政系系統(tǒng)（包包括行政政部、人人力資源源部）、財(cái)務(wù)系系統(tǒng)（包包括財(cái)務(wù)務(wù)部、投投資部、審計(jì)部部）和企企管系統(tǒng)統(tǒng)（發(fā)展展部、企企管部、信息中中心），隨隨著投資資規(guī)模的的不斷擴(kuò)擴(kuò)大，總總部職能能部門管管理效率率低下逐逐漸成為為公司持持續(xù)發(fā)展展的制約約因

23、素，于于是客戶戶就委托托我們開開展管理理咨詢項(xiàng)項(xiàng)目。客戶在在績效考考核管理理上面臨臨的問題題客戶前兩兩年開始始實(shí)施績績效考核核管理，但但是在績績效考核核中存在在很多問問題，包包括：考考核指標(biāo)標(biāo)與工作作指責(zé)不不匹配；考核信信息不太太客觀；考核程程序不明明確；考考核關(guān)系系不合理理；考核核者較為為隨意等等。但是，令令考核者者和被考考核者都都感覺最最突出的的問題在在于實(shí)施施強(qiáng)制分分布措施施，按照照公司原原有的績績效考核核管理制制度：一、部門門員工由由部門經(jīng)經(jīng)理執(zhí)行行考核，部部門員工工考核結(jié)結(jié)果實(shí)施施強(qiáng)制分分布，即即考核結(jié)結(jié)果要滿滿足“正正態(tài)分布布”，即即每個(gè)部部門的員員工考核核結(jié)果要要滿足以以下要求求

24、：（一）考考核得分分介于“9911100”的的員工數(shù)數(shù)量占員員工總數(shù)數(shù)的5左右（二）考考核得分分介于“881990”的的員工數(shù)數(shù)量占員員工總數(shù)數(shù)的155左右右（三）考考核得分分介于“771880”的的員工數(shù)數(shù)量占員員工總數(shù)數(shù)的600左右右（四）考考核得分分介于“661770”的的員工數(shù)數(shù)量占員員工總數(shù)數(shù)的155左右右（五）考考核得分分介于“00600”的員員工數(shù)量量占員工工總數(shù)的的5左左右二、部門門經(jīng)理由由分管副副總執(zhí)行行考核，不不需要進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)制制分布應(yīng)該說考考核者還還是較為為嚴(yán)格的的執(zhí)行了了強(qiáng)制分分布法，然然而人力力資源部部對于每每次考核核結(jié)果總總是覺得得不對勁勁，公司司領(lǐng)導(dǎo)也也在每次次考核

25、分分析會(huì)上上表示對對考核結(jié)結(jié)果極為為不滿。下下表是人人力資源源部提供供給我們們的一次次考核結(jié)結(jié)果。首先，“趨趨中現(xiàn)象象”非常常嚴(yán)重，大大部分員員工的考考核結(jié)果果都集中中在800分左右右，我們們統(tǒng)計(jì)上上表結(jié)果果，其中中得分在在“755855分”之之間的員員工占員員工數(shù)量量的900。而而從單個(gè)個(gè)部門來來將，都都滿足了了公司績績效考核核關(guān)于考考核結(jié)果果強(qiáng)制分分布的要要求。另另外，對對于“部部門經(jīng)理理考核結(jié)結(jié)果不實(shí)實(shí)行強(qiáng)制制分布”的的管理?xiàng)l條文，引引起了部部分員工工強(qiáng)烈的的異議。很多住址址都希望望績效考考核結(jié)果果要滿足足正態(tài)分分布，或或者說要要合理拉拉開距離離，然而而在實(shí)際際考核中中，結(jié)果果往往使使人

26、失望望，要不不就是都都密集分分布在高高位區(qū)，要要不就是是集中在在中間地地帶，即即形成考考核中常常見的“趨趨中效應(yīng)應(yīng)”。措施修改改建議經(jīng)過系統(tǒng)統(tǒng)的調(diào)查查之后，針針對該公公司在績績效考核核管理中中存在的的問題，我我們提出出了相應(yīng)應(yīng)的建議議，對于于強(qiáng)制分分布法，重重點(diǎn)提出出了以下下一系列列有效的的措施，來來保證績績效考核核結(jié)果的的合理分分布（以以下條文文摘取于于公司績績效考核核管理制制度）：第四十五五條各部部門員工工（不包包括部門門經(jīng)理）績績效考核核得分要要合理分分布，合合理分布布是指：（一）部部門內(nèi)員員工最低低考核得得分不得得高于665分（含含65分分）。（二）部部門內(nèi)任任何兩個(gè)個(gè)員工的的考核得得

27、分差距距不得少少于4分分（含44分）第四十六六條對于于員工人人數(shù)少于于4人者者（含44人，不不包括部部門經(jīng)理理）的部部門，員員工的績績效考核核結(jié)果可可以不遵遵循上條條款中“部部門內(nèi)員員工最低低考核得得分不得得高于665分”的的規(guī)定，但但是必需需要有相相應(yīng)的說說明。第四十七七條公司司副總裁裁在審核核分管部部門的基基層員工工考核得得分時(shí)，如如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有不公公正現(xiàn)象象或者考考核結(jié)果果分布不不合理時(shí)時(shí)，可以以要求考考核者進(jìn)進(jìn)行重新新考核，也也可以直直接對考考核得分分進(jìn)行修修正，以以保證分分管部門門員工考考核結(jié)果果滿足合合理分布布的要求求，但是是修正考考核得分分要遵循循以下規(guī)規(guī)定：（一）加加分：有有事實(shí)

28、表表明被考考核者的的考核得得分偏低低，可以以進(jìn)行加加分，但但是加分分幅度不不得高于于8分（含含8分）。（二）扣扣分：有有事實(shí)表表明被考考核者的的考核得得分偏高高，可以以進(jìn)行扣扣分，但但是扣分分幅度不不得高于于8分（含含8分）。（三）對對考核得得分進(jìn)行行修正時(shí)時(shí)要與考考核者進(jìn)進(jìn)行溝通通以達(dá)成成共識(shí)。（四）對對考核得得分進(jìn)行行修正時(shí)時(shí)要附上上相應(yīng)的的依據(jù)。第四十八八條各部部門經(jīng)理理績效考考核得分分要合理理分布，合合理分布布是指：（一）部部門經(jīng)理理最低考考核得分分不得高高于700分（含含70分分）。（二）任任何兩個(gè)個(gè)部門經(jīng)經(jīng)理的考考核得分分差距不不得少于于3分（含含3分）第四十九九條公司司總裁在在審核中中層管理理人員（部部門經(jīng)理理）考核核得分時(shí)時(shí)，如果果發(fā)現(xiàn)有有不公正正現(xiàn)象或或者考核核結(jié)果分分布不合合理時(shí)，可可以要求求考核者者進(jìn)行重重新考核核，也可可以直接接對考核核得分進(jìn)進(jìn)行修正