成為管理者培訓(xùn)課程

1、如果是您您，您會會怎么做做？凱麗今天天工作五五個小時時了，她她覺得這這是有史史以來最最糟糕的的一個工工作日。幾周前前，她剛剛升任為為公司銷銷售部門門的經(jīng)理理。但剛剛升職時時的志得得意滿和和滿腔熱熱情沒多多久就消消退了，因因為新職職位的壓壓力日益益明顯。她手下下一名頂頂尖的銷銷售員維維克多離離職去了了另一家家公司。凱麗不不能理解解，維克克多在公公司呆了了這么些些年，一一直兢兢兢業(yè)業(yè)。是不是是她做了了什么，導(dǎo)導(dǎo)致他離離開？還還有公司司生產(chǎn)部部門的主主管凱文文。凱文文的人不不錯，也也是一位位好的管管理者，但但凱麗覺覺得跟他他合作很很難。凱凱文總是是喜歡站站在生產(chǎn)產(chǎn)的角度度，對銷銷售人員員的工作作提出

2、各各種建議議。凱麗麗很感激激他的建建議，但但無法在在凱文的的建議和和自己上上級的期期望之間間取得平平衡。她她知道，總總不能為為了跟生生產(chǎn)部門門搞好關(guān)關(guān)系，而而讓自己己的上級級失望。同時，她她也明白白，如果果不能與與生產(chǎn)部部門維持持良好的的關(guān)系，銷銷售團隊隊的工作作就無法法開展。她想過過辭去經(jīng)經(jīng)理一職職，重新新做回那那個誰也也不得罪罪、人人人都喜歡歡的人。她感覺覺自己已已經(jīng)被壓壓得喘不不過氣，而而且極度度缺乏睡睡眠。她她甚至開開始懷疑疑，自己己是不是是就不適適合擔任任這個職職務(wù)。 如果是您您，您會會怎么做做？成為管理理者是職職業(yè)生涯涯中的一一大轉(zhuǎn)折折。它不不但給您您帶來新新的角色色和職責責，還要

3、要求您以以全新的的視角審審視您的的組織。對于自自己新的的職責，許許多新管管理者都都經(jīng)歷了了一段不不確定的的時期。但是隨隨著時間間的推移移和經(jīng)驗驗的積累累，這些些管理者者們都能能逐漸掌掌握新崗崗位所需需的新技技能，重重新找回回自信。在本課課程中，您您將學(xué)習(xí)習(xí)如何從從一名普普通職員員成功地地轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐幻芄芾碚?，如如何?yīng)對對職權(quán)和和影響力力所帶來來的變化化，以及及如何打打造一支支富有成成效、運運轉(zhuǎn)良好好的團隊隊。課程目標標本課程將將幫助您您：了解從普普通員工工轉(zhuǎn)變?yōu)闉樾鹿芾砝碚邥r會會遇到的的情況 學(xué)習(xí)作為為普通員員工與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊隊或部門門之間的的主要差差異 對權(quán)力和和影響力力背后的的動態(tài)進進行管理

4、理 學(xué)習(xí)如何何根據(jù)團團隊或部部門的績績效需要要調(diào)整自自己的管管理風(fēng)格格 組建富有有成效、運轉(zhuǎn)良良好的團團隊 妥善處理理成為管管理者時時的壓力力和情緒緒 最佳管理理者/最差管管理者工工作表單獨或與與團隊一一起使用用此工作作表，評評估您曾曾經(jīng)一起起工作過過的最佳佳與最差差管理者者的特征征。在剛剛剛走上上管理崗崗位時，考考慮一下下自己想想成為什什么樣的的管理者者，這是是非常有有用的。我到的最最差管理理者在下下面列出出其特征征，尤其其是那些些您想引引以為戒戒的特征征。我遇到的的最佳管管理者在在下面列列出其特特征，尤尤其是那那些您想想要借鑒鑒的特征征。收獲：在在下面空空白處記記錄您在在此練習(xí)中中獲得的的

5、重要發(fā)發(fā)現(xiàn)。您您可能發(fā)發(fā)現(xiàn)保留留此表并并定期回回顧是件件有趣的的事情。對管理者者的理解解誤區(qū)理解誤區(qū)區(qū)：新管管理者和和普通員員工需要要的技能能相同我根本不不知道我我的工作作是什么么。一位新新管理者者很多新管管理者認認為他們們可以使使用作為為普通員員工時使使用的技技能，只只要將這這些技能能應(yīng)用于于更富挑挑戰(zhàn)性的的項目即即可。實際情況況：使普普通員工工獲得成成功的技技能與管管理者所所需的技技能有顯顯著差別別。例如，假假設(shè)您將將從銷售售人員晉晉升到區(qū)區(qū)域銷售售經(jīng)理。作為一一名銷售售人員，您您可能具具備很多多必要的的專業(yè)技技能，包包括：了解所銷銷售產(chǎn)品品的功能能和優(yōu)點點 知道如何何判斷客客戶的需需求，

6、及及如何利利用公司司所提供供的產(chǎn)品品滿足客客戶需求求 獨立進行行銷售拜拜訪 作為區(qū)域域銷售經(jīng)經(jīng)理，您您仍然需需要使用用自己做做銷售員員時歷練練出的技技能，但但現(xiàn)在您您還需要要通過他他人完成成工作，才才能達到到自己的的目標。相比以以前，新新的管理理技能更更加面向向人，例例如：與銷售人人員一起起出差，觀觀察他們們的銷售售風(fēng)格 輔導(dǎo)新招招聘的銷銷售團隊隊成員 評估每位位銷售人人員的績績效 激勵他們們完成公公司的區(qū)區(qū)域銷售售目標 您帶到新新崗位的的技能在在您的整整個職業(yè)業(yè)生涯中中仍然有有價值。但是，作作為管理理者，您您的成功功還取決決于其他他一些技技能，特特別是人人際交往往能力。理解誤區(qū)區(qū)：管理理者唯

7、一一需要的的是權(quán)力力管理者是是集權(quán)力力、權(quán)威威、專長長于一身身的人。一位新新管理者者您是否認認為管理理者比普普通員工工擁有更更大的權(quán)權(quán)力？人人們往往往會得出出這樣的的結(jié)論。畢竟，很很多管理理者：擁有更多多正式的的權(quán)力，表表現(xiàn)為對對預(yù)算、人員分分配及團團隊其他他方面的的控制權(quán)權(quán) 在組織內(nèi)內(nèi)擁有更更高的地地位 有更多機機會獲得得重要的的組織資資源，如如上司的的建議和和支持、高層管管理者的的關(guān)注以以及培訓(xùn)訓(xùn)和職業(yè)業(yè)發(fā)展機機會，等等等 實際情況況：管理理者確實實更有權(quán)權(quán)力，但但是權(quán)力力并不能能保證管管理者有有影響力力。作為為管理者者，您必必須利用用權(quán)力工工具（包包括權(quán)威威、地位位和接觸觸各種資資源的機

8、機會）來來影響他他人。那么，權(quán)權(quán)力和影影響力到到底有什什么差異異呢？下下列定義義有助于于明確兩兩者的差差異：權(quán)力：個個人或團團隊影響響他人或或其他團團隊的潛潛力。 影響力：行使權(quán)權(quán)力來改改變他人人或團隊隊的行為為、態(tài)度度和價值值觀。作為管理理者，您您的權(quán)力力和影響響力來源源于兩個個方面：您在組織織中的位位置。您您在組織織層級結(jié)結(jié)構(gòu)中所所處的位位置會影影響您影影響他人人的能力力。 例如，在在組織中中處于中中心位置置或眾人人矚目的的位置就就比處于于邊緣位位置擁有有更多的的權(quán)力。一位負負責監(jiān)督督公司拳拳頭產(chǎn)品品營銷計計劃的市市場部經(jīng)經(jīng)理可能能比該領(lǐng)領(lǐng)域的銷銷售人員員擁有更更大的職職務(wù)權(quán)力力。您的個人

9、人特質(zhì)。您的權(quán)權(quán)力來自自您的專專業(yè)知識識、理解解力、努努力、可可靠性和和領(lǐng)袖魅魅力。如如果人們們認為您您知識淵淵博、工工作勤奮奮，并且且值得信信任，那那么他們們更有可可能服從從您的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)或受受到您的的影響。 例如，如如果團隊隊成員知知道您在在跟蹤某某個項目目的進展展情況，且且您獲得得了他們們工作所所需的幫幫助和資資源，那那么他們們就可能能努力追追求最佳佳的結(jié)果果。在培養(yǎng)職職務(wù)權(quán)力力時，切切記管理理者互惠惠原則：要影響他他人，讓讓他們幫幫助您完完成工作作，您要要為他們們提供有有價值的的資源和和服務(wù)，才才能獲得得您需要要的資源源和服務(wù)務(wù)?？商峁┑牡挠袃r值值的資源源和服務(wù)務(wù)有很多多種：例例如，共共享

10、知識識和信息息，提供供援助或或建議以以及認同同和承認認他人的的貢獻。盡管很多多管理權(quán)權(quán)力可能能源于的的最重要要因素。如何利用用自己的的個人特特質(zhì)呢？要取得得成功，您您應(yīng)與合合作伙伴伴建立互互惠關(guān)系系網(wǎng)。為為了建立立這樣的的關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)，您您您的日常?；顒雍秃湍诮M組織中的的位置，但但個人特特質(zhì)是決決定您是是否能充充分利用用職位需需要謹記記一個基基本的人人性法則則：種瓜瓜得瓜，種種豆得豆豆。理解誤區(qū)區(qū)：管理理者有很很大的自自由度很多新管管理者認認為，他他們將比比作為普普通員工工時擁有有更多決決策和行行動的自自由。有有些人也也可能設(shè)設(shè)想自己己將擁有有更多的的自由時時間，因因為他們們將讓下下屬處理理大部

11、分分工作。實際情況況：事實實上，管管理者單單獨行動動的自由由空間（和和自由時時間）比比他們所所預(yù)期的的要少得得多。這這是因為為：管理者需需要其他他人的配配合來完完成工作作：組織內(nèi)部部的同級級同事、上級和和下屬等等 組織外部部的客戶戶、供應(yīng)應(yīng)商和競競爭對手手等 因此，管管理者需需倚賴人人際關(guān)系系網(wǎng)來實實現(xiàn)自己己的目標標，他們們必須花花時間來來建立和和維系這這個關(guān)系系網(wǎng)。管理者身身系一套套全新的的責任、義務(wù)和和關(guān)系。例如，如如果您是是客戶服服務(wù)部的的新任經(jīng)經(jīng)理，您您就必須須確保團團隊的工工作與組組織整體體的營銷銷和戰(zhàn)略略計劃保保持一致致。如果果客戶服服務(wù)是頭頭等大事事，那么么您的管管理角色色將成為

12、為公司成成敗的關(guān)關(guān)鍵。理解誤區(qū)區(qū)：管理理者總認認為一切切盡在掌掌握之中中我覺得自自己就像像木偶戲戲中的木木偶。一位新新管理者者很多管理理者看似似已經(jīng)勝勝任了自自己的角角色，表表面上他他們令下下屬或同同級同事事很信服服，甚至至是害怕怕。實際情況況：所有有管理者者都是常常人。即即使是最最自信的的管理者者也會有有困擾和和猶疑的的時候。作為新管管理者，您您應(yīng)該認認識到，出出現(xiàn)困擾擾是正常常的。您您當然也也會有下下面這些些感覺：拘束 對自己處處理工作作的能力力產(chǎn)生懷懷疑 對領(lǐng)導(dǎo)別別人感到到緊張 因為下屬屬不服從從領(lǐng)導(dǎo)或或不聽從從指揮而而感到沮沮喪 因為要樹樹立影響響力和完完成工作作而需要要做一些些“政治

13、治活動”，對對此感到到苦惱和和氣餒 請記?。杭词乖谠诶щy時時期，管管理者在在工作中中即使不不能始終終保持也也要常常常保持興興奮、游游刃有余余并且有有成就感感。理解誤區(qū)區(qū)：您主主要是通通過培訓(xùn)訓(xùn)來學(xué)習(xí)習(xí)如何成成為優(yōu)秀秀的管理理者我該如何何學(xué)習(xí)做做這項工工作？主主要是通通過反復(fù)復(fù)試驗，依依靠膽識識，并從從過失中中吸取教教訓(xùn)我也閱閱讀了許許多管理理和銷售售方面的的資料。一位新新管理者者為了增加加在新管管理角色色中取得得成功的的可能性性，您可可以抓住住所有可可行的管管理培訓(xùn)訓(xùn)機會來來做準備備。與經(jīng)經(jīng)驗豐富富的管理理者交流流，并從從切實可可行的期期望著手手，就可可以使培培訓(xùn)成為為有價值值的工具具。實際情

14、況況：通過過培訓(xùn)能能學(xué)到的的東西非非常有限限。您最最好的老老師是您您在新角角色中積積累的實實際工作作經(jīng)驗。通過新新的職場場經(jīng)歷并并從中學(xué)學(xué)習(xí)、汲汲取教訓(xùn)訓(xùn)，您就就能運用用自己的的見解來來提高績績效水平平，并建建立自信信心。要從實際際工作中中學(xué)習(xí)，您您需要三三個工具具：一個用于于反思實實際工作作經(jīng)驗的的結(jié)構(gòu)性性方法：分析哪哪些做法法正確，哪哪些做法法不對，下下次碰到到同樣的的問題可可以采取取哪些不不同的方方法。 一套收集集績效反反饋的系系統(tǒng)。通通過收集集同級同同事、上上司、下下屬等其其他人對對您處理理各種問問題的方方法的反反饋意見見，您可可以更清清楚地看看到您的的行動和和結(jié)果之之間的聯(lián)聯(lián)系，從從

15、而規(guī)范范自己的的行為舉舉止，獲獲得更多多期望的的結(jié)果。 一種發(fā)現(xiàn)現(xiàn)主要問問題的方方法，幫幫助您確確定作為為管理者者在各種種情境下下將面對對的主要要問題。通過確確定主要要問題，您您將了解解新崗位位的日常常工作中中必須借借鑒哪些些經(jīng)驗教教訓(xùn)。例例如，假假設(shè)您意意識到團團隊必須須更換客客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫系統(tǒng)統(tǒng)來幫助助企業(yè)保保持競爭爭力。此此類變革革計劃可可能引發(fā)發(fā)的主要要問題是是克服員員工抵制制學(xué)習(xí)新新系統(tǒng)的的阻力。如果您您提前預(yù)預(yù)見到了了這個問問題，那那么在開開始實施施變革時時，就可可以尋找找機會來來解決員員工抵制制學(xué)習(xí)的的問題。 向管理角角色轉(zhuǎn)變變需要有有準備，需需要耐心心，還需需要洞察察力，但但請記

16、住住，這可可能是一一段激動動人心的的旅程。高管視角角我初入職職場就為為寶潔這這樣一家家偉大的的公司工工作。我我在寶潔潔工作了了好幾年年；最初初的工作作非常初初級，就就是到各各百貨商商店上門門推銷要要分銷和和推廣的的產(chǎn)品。一份工工作，你你干了一一段時間間后，就就會希望望能晉升升到管理理崗位。我很幸幸運，在在相對較較短的一一段時間間內(nèi)，我我證明了了自己需需要證明明的一切切，晉升升為一名名經(jīng)理。那時候候，我離離開學(xué)校校才一年年半，還還非常年年輕。想想到第二二天早上上醒來，我我就是一一名經(jīng)理理，就要要有人向向我匯報報工作了了，我的的心情就就很激動動：我真真的成了了一個小小團體的的領(lǐng)導(dǎo)。我給父父親打電電

17、話，既既為了告告訴他這這個好消消息，也也為了向向他征詢詢建議，他他是我最最睿智的的顧問，給給過我許許許多多多的好建建議。必必須承認認，我有有些不放放心，因因為我父父親從來來沒上過過大學(xué)，也也沒在公公司當過過管理者者。他追追求的是是另一番番天地他是是一名非非常出色色的技匠匠。我給給他打電電話，說說道：“爸爸爸，我我升職了了。從明明天開始始，我就就是經(jīng)理理了。您您對我有有什么建建議嗎？對您年年輕的兒兒子來說說，這可可是一片片新的天天地?！倍f道道： “大大衛(wèi)，我我只有一一個建議議給你，希希望對你你有所幫幫助。我我認為你你應(yīng)該了了解人們們希望你你怎樣對對待他們們，然后后滿足他他們的愿愿望，這這樣

18、當領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，你你就會非非常成功功。這是是我得到到的最好好的建議議。”角色與期期望新管理者者的期望望在您成為為一名管管理者的的時候，您您是帶著著對新工工作的期期望進入入角色的的。通常常，這些些期望與與您工作作的實際際要求并并不相同同。初任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)往往容容易關(guān)注注管理的的權(quán)力和和特權(quán)，而而不是管管理的責責任。他他們以為為要像過過去那樣樣繼續(xù)管管理任務(wù)務(wù)，而不不必管理理員工，只只是比作作為普通通員工時時擁有了了更大的的權(quán)力、控制權(quán)權(quán)和責任任。他們們認為自自己主要要的責任任是：制定有關(guān)關(guān)任務(wù)或或運營的的決策 招聘和解解雇下屬屬 提供機會會和創(chuàng)意意 計劃 新管理者者常常誤誤解的是是，要完完成這些些目標，他他

19、們現(xiàn)在在要倚靠靠他人。建立人人際關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)和和處理“人人員問題題”（包包括解決決沖突和和政治活活動），實實際上將將成為他他們工作作的主要要部分。由于很多多新管理理者過于于關(guān)注任任務(wù)，而而不是協(xié)協(xié)調(diào)團隊隊的績效效，所以以他們往往往停留留在作為為普通員員工時已已經(jīng)極為為擅長的的“實干干者”的的角色上上。下屬的期期望公司付我我薪水是是為了讓讓我完成成工作定定額，而而我的工工作是為為下屬提提供支持持對對此你是是怎么理理解的？一位新新管理者者下屬從完完全不同同的角度度看待管管理者角角色。在在他們看看來，管管理者的的工作是是：組織和管管理團隊隊的戰(zhàn)略略目標 為下屬的的工作提提供支持持，包括括提供指指導(dǎo)和資

20、資源，并并做一位位具有同同情心的的聽眾 創(chuàng)造條件件幫助下下屬取得得成功，包包括進行行領(lǐng)導(dǎo)、維持工工作順暢暢、預(yù)見見業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境的長長期變化化以及建建立有效效的人際際關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)絡(luò) 果斷地解解決問題題和回答答問題 在組織內(nèi)內(nèi)外代表表團隊 總之，下下屬對管管理者的的目的有有一個相相對明確確的看法法：即管管理者要要通過他他人來實實現(xiàn)目標標。同時，他他們的觀觀點往往往受到自自身利益益的強烈烈影響：他們期期望管理理者最先先滿足自自己的需需求，為為自己排排憂解難難。上級的期期望很多上級級認為管管理者的的責任首首先是：承擔部門門的最終終責任 激勵下屬屬支持公公司目標標 權(quán)衡得失失和管理理風(fēng)險 制定并執(zhí)執(zhí)行周詳詳?shù)?/p>

21、計劃劃 平衡團隊隊和其他他團隊的的利益 維護上級級和公司司的名譽譽 總之，上上級對于于管理者者真正要要承擔的的責任往往往持有有最全面面、最準準確的看看法。他他們強調(diào)調(diào)管理責責任超越越管理權(quán)權(quán)力和特特權(quán)，強強調(diào)人員員管理超超越任務(wù)務(wù)管理。同級同事事的期望望其他職能能領(lǐng)域的的管理者者希望新新管理者者：代表其團團隊或部部門 跨團隊共共享所需需的信息息和資源源 設(shè)定日程程與構(gòu)建建網(wǎng)絡(luò) 將同事視視為合作作伙伴 做對公司司最有益益的事 通常由于于新職責責的壓力力，很多多新管理理者很少少關(guān)注同同級同事事的需求求和期望望。不過過，他們們很快就就會了解解到，同同事們希希望他們們不僅與與下屬和和上級建建立關(guān)系系，

22、還要要和同級級同事建建立關(guān)系系。協(xié)調(diào)相互互沖突的的期望核心概念念成為管理理者之后后，您共共事的所所有人，從從上級到到同級同同事再到到下級，都都會對您您有不同同的期望望。通常常，他們們的期望望會存在在沖突。您如何何協(xié)調(diào)這這些相互互沖突的的期望呢呢？寶貴貴的經(jīng)驗驗將助您您一臂之之力。一一段時間間之后，在在遇到以以下情況況時，您您將可能能采用更更為切實實可行的的期望：遇到對您您的權(quán)力力和控制制的實際際限制。與上級、下屬和和同級同同事之間間交往，包包括接收收來自這這三個群群體的請請求、抱抱怨和反反饋。處理不可可避免的的沖突和和困境。通過與相相關(guān)人員員的溝通通來消除除誤解。由于管理理者與下下屬的交交往最

23、為為密切，因因此他們們往往會會先針對對下屬期期望進行行調(diào)整。其次，由由于權(quán)力力關(guān)系，新新管理者者通常會會化解與與上級觀觀點的沖沖突。新新管理者者最后才才會關(guān)注注同級同同事。然然而，所所有這三三個群體體都很重重要，都都需要新新管理者者投入精精力，著著手建立立建設(shè)性性的關(guān)系系。協(xié)調(diào)上級級、下屬屬和同級級同事的的期望是是一大挑挑戰(zhàn)。如如何決定定優(yōu)先滿滿足哪些些期望呢呢？設(shè)定日程程與構(gòu)建建網(wǎng)絡(luò)做日程設(shè)設(shè)定者就好像在在經(jīng)營自自己的企企業(yè)一樣樣。一位新新管理者者為團隊設(shè)設(shè)定日程程，包括括闡述有有助于支支持公司司目標的的團隊戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并確保這這些戰(zhàn)略略得以實實施。要形成日日程設(shè)定定者的思思維方式式，您需需要

24、：將自己看看作是在在經(jīng)營自自己企業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)家，因因此必須須留意可可能成就就或破壞壞企業(yè)的的各種因因素。 拓寬視野野，不僅僅看到自自己的團團隊，還還要看到到較大的的組織，以以及公司司所屬的的行業(yè)和和業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境。 制定和維維護支持持日程的的預(yù)算。 面向長遠遠；考慮慮未來可可能出現(xiàn)現(xiàn)的種種種情況，并并決定如如何回應(yīng)應(yīng)。 平衡團隊隊或部門門與組織織中其他他團隊的的緊張關(guān)關(guān)系，包包括明確確優(yōu)先級級和找出出雙方可可接受的的折衷方方案。 要認識到到，除非非您將想想法告訴訴下屬，否否則他們們可能不不認同您您確定的的優(yōu)先事事項。 注意：新新管理者者會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己必必須要以以新的方方式處理理財務(wù)資資源和限限制。這

25、些多維維度的視視角揭示示了日程程設(shè)定是是一個復(fù)復(fù)雜的思思考和做做出決策策的過程程，要考考慮團隊隊以外的的很多因因素。成為人際際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)構(gòu)建者構(gòu)建人際際網(wǎng)絡(luò)包包括強化化和維系系與您接接觸的所所有人的的互惠關(guān)關(guān)系，這這些人包包括上級級、同級級同事和和下屬，還還包括客客戶、供供應(yīng)商以以及合作作公司的的人員。要形成人人際網(wǎng)絡(luò)絡(luò)構(gòu)建者者的思維維，您需需要：將自己視視為“員員工培養(yǎng)養(yǎng)者”，而而不是“任任務(wù)執(zhí)行行者?！?認識組織織政治在在共享和和構(gòu)建聯(lián)聯(lián)盟方面面的價值值。 清楚您在在組織中中的位置置，知道道如何利利用您的的職位和和個人素素質(zhì)來實實現(xiàn)目標標和獲得得所需資資源，并并幫助他他人做到到這一點點。 掌握

26、與團團隊內(nèi)外外部人員員發(fā)展關(guān)關(guān)系的重重要性。 樂于創(chuàng)造造機會與與上司和和同級同同事相處處，如閑閑談、共共進午餐餐、會談?wù)労蜕鐣煌鹊取?積極參與與組織和和社區(qū)活活動，樹樹立團隊隊和公司司的聲譽譽。 構(gòu)建人際際網(wǎng)絡(luò)（也也就是與與他人建建立聯(lián)系系）的難難易程度度因人而而異。但但是請記記住，通通過實踐踐您會逐逐漸熟悉悉這個過過程，實實踐也是是高效處處理商業(yè)業(yè)領(lǐng)域政政治現(xiàn)實實的唯一一途徑。從組織的的角度來來設(shè)想問問題核心概念念在從普通通員工向向管理者者轉(zhuǎn)變的的時候，您您不僅要要修正自自己的期期望，用用新的眼眼光看待待自己，還還要開始始以全新新的方式式看待和和處理問問題，衡衡量成敗敗得失。您作為普普

27、通員工工時碰到到的問題題可能直直接與您您的具體體工作相相關(guān)。而而作為管管理者，就就要成為為下屬和和同級同同事的榜榜樣，需需要從組組織整體體目標的的角度來來看問題題，并要要對自己己的決策策負責。作為管理理者：請注意：您即將將面對的的大多數(shù)數(shù)問題都都不止一一個解決決方案。所以要要努力思思考或發(fā)發(fā)掘盡可可能多的的解決方方案。以更寬泛泛、更全全面的方方式確定定問題。就是說說，將這這些問題題視為與與整個團團隊和組組織相關(guān)關(guān)，而不不僅僅與與您自己己的工作作相關(guān)。考慮決策策的效率率和效力力之比。解決本部部門的問問題是急急務(wù)。但但是，在在解決這這些問題題時，您您應(yīng)該如如何考慮慮大局呢呢？著眼于大大局以團隊的的

28、成功來來衡量個個人的成成功核心概念念作為普通通員工，您您可能會會以個人人績效來來定義自自己的成成敗，例例如：贏贏得了多多少新客客戶，您您設(shè)計的的新產(chǎn)品品效果如如何等等等。然而而，作為為管理者者，您的的首要職職責是通通過他人人完成工工作，此此時您需需要以不不同的方方式來衡衡量成敗敗。具體來說說，您的的成敗將將由以下下因素決決定：團隊的目目標完成成情況您幫助下下屬提高高技能和和有效管管理任務(wù)務(wù)的情況況團隊成績績對于公公司目標標和戰(zhàn)略略的支持持程度換句話說說，只有有團隊取取得成功功，您才才能成功功。作為團隊隊成員，您您可以按按照您個個人的貢貢獻來衡衡量自己己的成敗敗。但是是作為管管理者，成成敗僅取取

29、決于團團隊的表表現(xiàn)。以新的方方式獲得得工作滿滿足感管理者的的成敗需需以新的的方式來來衡量，同同樣，他他們的工工作滿足足感也表表現(xiàn)為不不同的形形式。過去，您您可能從從自己個個人的成成績中收收獲快樂樂，但是是，現(xiàn)在在您需要要從其他他方面獲獲得工作作滿足感感。首先先，您可可能與決決策和行行動的結(jié)結(jié)果相距距甚遠。因此，您您與結(jié)果果的關(guān)系系可能是是遙遠、模糊甚甚至是不不為大家家所認識識的。您您將難以以像過去去那樣從從顯然只只能歸功功于您的的成功中中即刻獲獲得快感感。在這些變變化的情情況下，如如何重拾拾滿足感感呢？很很多管理理者開始始學(xué)會：見證和幫幫助他人人獲得成成功 發(fā)現(xiàn)自己己能有效效地指導(dǎo)導(dǎo)員工，激激

30、發(fā)他們們的最大大效能 認識到自自己逐漸漸適應(yīng)新新身份，勝勝任自己己的工作作，因而而獲得更更多期望望的結(jié)果果除此之外外，您還還可從其其他方面面獲得滿滿足感。適應(yīng)新新的管理理身份包包括信念念、態(tài)度度甚至是是價值觀觀發(fā)生的的深刻變變化。很很多新管管理者驚驚喜地發(fā)發(fā)現(xiàn)：自自己正在在親自完完成曾經(jīng)經(jīng)擔心或或害怕的的工作內(nèi)內(nèi)容。管理團隊隊團隊是什什么？團隊指的的不只是是共同工工作的一一群人，而而是指一一些具備備互補技技能的人人，他們們致力于于：共同的目目的 共同的績績效目標標 共同的完完成使命命的方式式 為什么要要創(chuàng)建團團隊？并非所有有的群體體或部門門都能稱稱為團隊隊。也并并非任何何企業(yè)都都需要團團隊精神

31、神，如投投資公司司中的經(jīng)經(jīng)紀人，雖雖然他們們各自獨獨立行事事，但或或許只有有這樣才才能最大大限度地地滿足公公司的整整體需求求。然而，對對于很多多業(yè)務(wù)工工作或項項目，一一個凝聚聚力強的的職能團團隊的效效力是任任何個人人都難以以企及的的。當任務(wù)組組或部門門的工作作處于以以下情境境時，團團隊尤其其重要：需要凝聚聚個人無無法兼具具的眾家家學(xué)識、專長和和觀點 要求任務(wù)務(wù)組成員員之間緊緊密地相相互依存存 面臨如何何扭轉(zhuǎn)盈盈利下降降局面等等重大挑挑戰(zhàn)時，任任務(wù)組克克服挑戰(zhàn)戰(zhàn)的能力力將取決決于能否否成功地地營造一一個共同同的績效效道德規(guī)規(guī)范 團隊有哪哪些益處處？團隊的團團結(jié)協(xié)作作將有效效提高生生產(chǎn)率?？梢泽w體

32、現(xiàn)在：集團隊所所有成員員之力，共共同關(guān)注注問題或或任務(wù)，提提升團隊隊的績效效和創(chuàng)造造力 有效利用用授權(quán)，靈靈活分配配任務(wù) 改善溝通通 增進交叉叉培訓(xùn)和和交叉發(fā)發(fā)展 當團隊中中的所有有成員共共同承擔擔責任和和義務(wù)時時，能夠夠提高實實施的效效力 這其中很很多都源源自團隊隊成員的的技能和和經(jīng)驗的的協(xié)同增增效作用用。此外外，團隊隊往往可可建立新新的溝通通流程，鼓鼓勵持續(xù)續(xù)解決問問題。最最后，很很多人喜喜歡團隊隊合作，并并被團隊隊精神所所激勵。因而，他他們在團團隊背景景下能發(fā)發(fā)揮出自自己的最最佳績效效水平。如何管理理團隊第一個團團隊領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)序列的的一端是是接受個個體差異異的行為為，而另另一端是是接受團團隊

33、認同同和目標標的行為為。第二二個團隊隊領(lǐng)導(dǎo)序序列的一一端是培培養(yǎng)團隊隊成員之之間的友友愛互助助的行為為，另一一端是培培養(yǎng)團隊隊成員之之間的相相互對抗抗的行為為。第三三個團隊隊領(lǐng)導(dǎo)序序列的一一端是關(guān)關(guān)注團隊隊當前績績效的行行為，另另一端是是關(guān)注團團隊的學(xué)學(xué)習(xí)和發(fā)發(fā)展的行行為。最最后，第第四個團團隊領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)序列的的一端是是強調(diào)您您的管理理權(quán)威的的行為，另另一端是是強調(diào)團團隊成員員的自決決和自主主的行為為。我必須證證明我沒沒有辜負負團隊對對我的尊尊重和信信任。一位新新管理者者改變您的的管理風(fēng)風(fēng)格來適適應(yīng)團隊隊的情境境，并不不是一定定要“添添加”一一種全新新的令人人感到不不自然、虛偽或或不真實實的方法法

34、。相反反，它更更像對現(xiàn)現(xiàn)有行為為進行微微調(diào)，并并形成一一些新的的行為，幫幫助您更更好地領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊隊。請考慮四四項“團團隊領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力要素素”，管管理者可可根據(jù)自自己的需需要加以以改進：以上每個個要素都都包含一一對處于于團隊生生活核心心的相互互沖突的的力量或或張力。對于每每個要素素，有時時需要偏偏重某一一方面，而而有時則則應(yīng)該取取中庸之之道。這這完全取取決于團團隊的需需要。支持您的的團隊查看媒體體播放器器高管視角角作為組織織的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，特別別是大組組織的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，你你能取得得多大的的成功完完全取決決于你的的團隊希希望你有有多成功功。如果果達美樂樂的員工工有一天天早上醒醒來后說說：“我我們實在在覺得大大衛(wèi)

35、配不不上成成功二二字，我我們要開開始做點點什么，給給他搗搗搗亂?！蹦悄俏揖蜁?。這世上上任何一一個領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都不不具備對對抗一支支團隊的的能力，如如果團隊隊不相信信領(lǐng)導(dǎo)者者，不希希望領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者取得得成功，那那領(lǐng)導(dǎo)者者就無法法成功。所以，我我的人生生教訓(xùn)、我在商商場上的的經(jīng)驗就就是：創(chuàng)創(chuàng)造一個個讓所有有為我工工作、為為我創(chuàng)造造成果的的人都尊尊重我的的環(huán)境。我需要要他們信信任我。為了贏贏得這份份尊重和和信任，我我得讓他他們知道道，我對對待他們們的方式式與他們們希望的的方式完完全一致致。領(lǐng)導(dǎo)者的的能力取取決于團團隊的能能力。這這世上任任何一個個領(lǐng)導(dǎo)者者都不具具備對抗抗一支團團隊的能能力，如如果團隊隊

36、不相信信領(lǐng)導(dǎo)者者，不希希望領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者取得得成功，那那領(lǐng)導(dǎo)者者就無法法成功。大衛(wèi)布布蘭登(Davvid Braandoon)達美樂比比薩公司司董事長長兼首席席執(zhí)行官官大衛(wèi)布布蘭登是是達美樂樂比薩公公司的董董事長兼兼首席執(zhí)執(zhí)行官。布蘭登先先生職業(yè)業(yè)生涯的的第一站站是寶潔潔公司，他他在那里里從事銷銷售管理理工作。19799年，布布蘭登先先生從寶寶潔轉(zhuǎn)投投Vallasssis公公司，這這是一家家從事促促銷和禮禮券業(yè)務(wù)務(wù)的公司司。他于于19889年成成為該公公司的總總裁兼首首席執(zhí)行行官，直直到19998年年卸任，在在最后的的兩年里里，他還還兼任該該公司的的董事長長。隨后，布布蘭登先先生來到到了達美美樂比薩

37、薩公司，從從19999年33月開始始，一直直擔任該該公司的的董事長長兼首席席執(zhí)行官官。除此之外外，布蘭蘭登先生生還是漢漢堡王、TJXX公司以以及Kaaydoon軸承承公司的的董事會會成員。布蘭登先先生曾經(jīng)經(jīng)是密西西根大學(xué)學(xué)美式足足球隊的的隊員，現(xiàn)現(xiàn)在他還還是這所所大學(xué)的的校董。管理個人人管理風(fēng)格格凱麗考察察了團隊隊中成員員表現(xiàn)出出來的職職業(yè)投入入程度。您需要針針對團隊隊中不同同的個人人來調(diào)整整領(lǐng)導(dǎo)方方式，這這就同調(diào)調(diào)整團隊隊管理風(fēng)風(fēng)格一樣樣重要。就是說說，您需需要根據(jù)據(jù)每個人人的職業(yè)業(yè)發(fā)展或或?qū)ぷ髯鞯闹艺\誠度等因因素，為為不同的的人提供供不同的的指導(dǎo)。下表提提供了一一些示例例。調(diào)整管理風(fēng)格發(fā)

38、展水平/投入程度示例相應(yīng)的管理風(fēng)格新人該團隊成員剛剛開始工作，或剛剛接受一個新職位或新任務(wù)。指示更密切地監(jiān)督下屬，提供更明確的指示和要求。失望該團隊成員對團隊中的問題感到憤懣或不滿。輔導(dǎo)確定此人關(guān)注的問題，并與他/她共同克服這些問題。勉強該團隊成員由于缺乏自信而無法完全投入當前的工作。支持鼓勵員工發(fā)掘自身長處，以此為基礎(chǔ)逐步承擔更多風(fēng)險?？冃ы敺逶搱F隊成員已經(jīng)達到自己的績效頂峰。授權(quán)賦予員工較大的自由度，將重要工作責任和決策權(quán)委托給員工。例如，如如果您是是一位區(qū)區(qū)域銷售售經(jīng)理，管管理一個個銷售團團隊，您您需要確確定每個個團隊成成員對您您的需求求，而這這些需求求差別會會非常大大！ 新員工需需要您

39、花花更多的的時間，需需要您細細心地指指導(dǎo)和引引導(dǎo)。在在他學(xué)習(xí)習(xí)新技能能時，您您需要經(jīng)經(jīng)常關(guān)注注他，并并提出建建議、反反饋和指指導(dǎo)。然然而，如如果您讓讓新員工工自己獨獨立行事事，他可可能會犯犯很多錯錯誤，感感覺被拋拋棄并且且灰心喪喪氣。另一方面面，那些些工作超超過155年的頂頂級銷售售人員就就很少需需要指導(dǎo)導(dǎo)了。您您只需為為其提供供施展的的空間，讓讓其發(fā)揮揮最大的的能量。您甚至至可以請請她做新新員工的的導(dǎo)師。如果您您誤解了了他們的的需求，對對他們像像新員工工那樣過過分管理理，那么么他們會會感到困困惑，甚甚至?xí)蛞驗槟牡牟恍湃稳味械降綉嵟?。每個人的的職業(yè)發(fā)發(fā)展和對對工作的的忠誠度度各不相相同。

40、因因此，您您應(yīng)當相相應(yīng)地給給予不同同程度的的指示、輔導(dǎo)、支持和和授權(quán)。如果您能能夠根據(jù)據(jù)不同的的環(huán)境和和個人需需求來調(diào)調(diào)整自己己的管理理風(fēng)格，員員工就會會信任您您并接受受您多變變的管理理風(fēng)格。我父親給給我的建建議中蘊蘊含著一一個道理理，讓我我意識到到每個人人都不相相同，對對不同類類型的輔輔導(dǎo)方法法，他們們會有不不同的反反應(yīng)。在在美國企企業(yè)中，我我們常試試圖找出出一個放放諸四海海而皆準準的解決決方案，而而且組織織越大，你你就越喜喜歡發(fā)布布類似政政策規(guī)章章、程序序或流程程等，強強迫每個個人都用用同樣的的渠道同同一種方方法處理理問題。我能理理解這一一點。在在必要的的情況下下，我們們肯定要要這樣做做。

41、但我我父親教教會了我我必必須明白白人們都都是個體體，而對對于不同同的情況況，不同同個體的的反應(yīng)也也是不同同的。對于為我我工作的的人，我我能最有有效地激激勵他們們的方法法就是告告訴他們們，我為為他們感感到自豪豪，我對對他們的的期望有有多高，然然后善意意地鼓勵勵。之后后，他們們會有更更好的表表現(xiàn)，而而且超出出你的想想象。因因為說實實話，他他們給自自己的壓壓力遠遠遠超出你你施加的的壓力。我還有有一些下下屬，他他們有時時需要更更多的鼓鼓勵。他他們需要要我的指指導(dǎo)。他他們需要要我給出出理由，告告訴他們們?yōu)槭裁疵匆涌炜炷_步、邁大步步伐，多多付出一一些努力力來達成成目標。我認為為好領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的標志志是，他他們

42、能夠夠評估人人的個性性：某個個人想要要什么、需要什什么、有有什么獨獨特的需需求，然然后針對對個人的的不同性性格采取取不同的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格，發(fā)發(fā)掘出每每個人的的長處。通過這這種方法法，可以以發(fā)掘出出員工的的大部分分潛能，也也讓員工工感覺最最舒服。我要說的的另一點點也與此此相關(guān)，那那就是建建立起信信任。如如果你不不與共事事伙伴建建立起彼彼此信任任的關(guān)系系，那你你什么都都得不到到。那么么，應(yīng)該該如何建建立起信信任呢？我覺得得最重要要的一點點是，信信任要建建立在彼彼此尊重重和真正正渴望與與他人合合作及渴渴望幫助助他人取取得成功功的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上。我認為為，我父父親的意意思是，如如果我能能夠真正正懂得人人們希

43、望望被如何何對待，并并按用他他們希望望的方式式來對待待他們，他他們就會會尊重我我、信任任我、喜喜歡我。畢竟，誰誰不希望望被善待待呢？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)該創(chuàng)造造一個讓讓人們感感到受尊尊重、受受信任的的環(huán)境。好領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的標志志就是能能針對每每個人的的個性采采用相應(yīng)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格。輔導(dǎo)作為管理理者，您您要給下下屬提供供輔導(dǎo)和和反饋。有時，您您也要為為上級和和同級同同事做同同樣的事事情。因因此，您您的角色色是多層層面的指指導(dǎo)者。輔導(dǎo)是兩兩個人（通通常是管管理者和和下屬）之之間的一一種合作作，雙方方共享知知識和經(jīng)經(jīng)驗，最最大限度度地發(fā)掘掘被輔導(dǎo)導(dǎo)者的潛潛力并幫幫助其達達成雙方方商定的的目標。這是一一種共享享行動，

44、被被輔導(dǎo)者者要積極極主動地地參與。下表從正正反兩方方面對輔輔導(dǎo)作了了更詳細細的解釋釋。什么是輔輔導(dǎo)？輔導(dǎo)是. .輔導(dǎo)不是是. .學(xué)習(xí)和發(fā)發(fā)展的一一種手段段責難對方方的大好好時機指導(dǎo)他人人實現(xiàn)其其目標的的方法靠指揮別別人行動動來實現(xiàn)現(xiàn)自己目目標的手手段共享經(jīng)驗驗和看法法以實現(xiàn)現(xiàn)商定的的結(jié)果充當“萬萬事通”專專家或上上級的機機會鼓勵和支支持他人人的手段段處理個人人問題的的方法為什么要要輔導(dǎo)？如果您和和下屬都都認為輔輔導(dǎo)有助助于改善善績效，雙雙方就可可以同意意形成某某種輔導(dǎo)導(dǎo)關(guān)系。通過輔輔導(dǎo)，您您可以幫幫助下屬屬：最大限度度地發(fā)揮揮他們的的優(yōu)勢（例例如提升升分析能能力） 克服個人人障礙（例例如減少少

45、在公共共場合演演講的畏畏懼心理理） 獲得新技技能和能能力以提提高生產(chǎn)產(chǎn)效率（例例如培養(yǎng)養(yǎng)更高級級的溝通通技能） 為新的職職責做好好準備（例例如獲得得領(lǐng)導(dǎo)技技能） 自我管理理（例如如設(shè)法提提高時間間的使用用效率） 明確績效效目標并并為此而而努力（例例如學(xué)習(xí)習(xí)設(shè)定更更為切實實可行的的目標） 輔導(dǎo)還能能帶來其其他收益益：提升工作作滿意度度，激勵勵被輔導(dǎo)導(dǎo)者 改善您和和下屬的的工作關(guān)關(guān)系 提高團隊隊成員效效率 有效利用用組織資資源 增長見識識您您在輔導(dǎo)導(dǎo)的時候候也同樣樣獲得知知識和經(jīng)經(jīng)驗進行輔導(dǎo)導(dǎo)還是提提供反饋饋？由于輔導(dǎo)導(dǎo)以彼此此同意為為基礎(chǔ)，因因此僅適適用于某某些情況況。在以以下情況況下，您您可能

46、需需要維護護您的權(quán)權(quán)威，進進行更為為直接的的干預(yù)：下屬明顯顯違反了了公司政政策或組組織價值值觀 新員工或或沒有經(jīng)經(jīng)驗的員員工在執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)時需要要更多指指示 輔導(dǎo)不能能帶來績績效改進進 給予和接接收反饋饋在企業(yè)中中，反饋饋就是共共享對工工作績效效或與工工作相關(guān)關(guān)的行為為的看法法，以興興利除弊弊。盡管管與輔導(dǎo)導(dǎo)在某些些方面類類似，但但是反饋饋是更直直接的干干預(yù)形式式，不論論接收者者是否同同意都會會發(fā)生。反饋是有有益和建建設(shè)性的的，不是是挑剔和和評判。它提出出改進的的意見，而而不是列列舉對方方的錯誤誤。根據(jù)您的的需求，您您可以根根據(jù)個人人短期目目標或長長期目標標給予反反饋。您您也可以以提供不不同方

47、向向的反饋饋：向上反饋饋給上司司 向下反饋饋給下屬屬 橫向反饋饋給同級級同事 為什么反反饋？通過為他他人提供供有效的的反饋，您您可以：糾正對方方的行為為或指出出一個更更富建設(shè)設(shè)性的行行動方向向 強化或鼓鼓勵有效效的工作作方式 輔導(dǎo)對方方，使其其獲得更更好的績績效 作為新管管理者，對對于反饋饋您可能能有好幾幾個目的的。您可可能希望望：提供反饋饋，幫助助下屬、上司或或同級同同事達到到自己的的目標 接收下屬屬、上司司或同級級同事的的反饋，改改進您自自己的績績效 不管接收收者是誰誰，有效效的反饋饋可在以以下方面面對接受受者的工工作有所所幫助：關(guān)系：與與其他人人交往的的情況 流程：個個人完成成工作的的方

48、式 結(jié)果：完完成可衡衡量的實實際工作作的情況況 有技巧地地給予和和接收反反饋，可可增強您您與團隊隊、上司司和同級級同事之之間的工工作關(guān)系系。推進多元元化和了了解群體體文化多元化的的形式對很多人人來說，多多元化這這個詞主主要是指指公司內(nèi)內(nèi)員工的的種族差差異和性性別差異異。無疑疑這些差差異能夠夠影響人人們彼此此的看法法以及一一起工作作的方式式。但多元化化遠不限限于種族族和性別別。您的的上級、同級同同事和下下屬可能能在很多多方面有有差異：工齡。有有些人可可能剛剛剛跨出大大學(xué)校門門，第一一次進入入職場，而而另外一一些人可可能很有有經(jīng)驗。 文化背景景。他們們可能來來自不同同的地區(qū)區(qū)甚至不不同的國國家。

49、生理能力力。有些些人可能能需要利利用各種種輔助技技術(shù)（如如聲控軟軟件）來來工作。 工作或?qū)W學(xué)習(xí)方式式。有些些人擅長長以邏輯輯、系統(tǒng)統(tǒng)的方法法解決問問題，其其他人則則更加擅擅長直覺覺和創(chuàng)意意。 所有這些些差異都都可能極極大地影影響他們們的需求求、溝通通和交往往的方式式以及他他們對工工作優(yōu)先先級的安安排。高管視角角羅伯特斯旺(RobberttSwwan)是徒步步抵達南南北極的的第一人人。他講講述了自自己如何何帶領(lǐng)由由全世界界各國隊隊員組成成的探險險團隊徒徒步前往往北極的的傳奇故故事。這這些隊員員的背景景千差萬萬別，處處理問題題的方法法也各有有不同。他們向向著北極極長途跋跋涉，其其間發(fā)生生了一些些所

50、有人人都沒有有預(yù)料到到的突發(fā)發(fā)事件。行進途途中，冰冰川開始始融化了了。那時時，冰川川融化這這種事幾幾百年都都沒有發(fā)發(fā)生過。很明顯顯，如果果不采取取行動，他他們不但但無法完完成任務(wù)務(wù)，連生生命都有有危險。他們陷陷入了絕絕境，必必須決定定接下來來要做什什么。作為一個個團隊，他他們理所所當然要要確保團團隊中的的每一位位成員團團結(jié)一心心、共度度難關(guān)。團隊中中有個日日本人耀耀西，英英語很差差。按常常情，團團隊很容容易將他他晾在一一邊，不不予理會會，如果果真是這這樣的話話，對團團隊來說說會是一一個巨大大的損失失。耀西西一直在在苦苦思思索他們們該如何何走出困困境。冰冰川正在在融化，如如果不采采取行動動，他們

51、們必然會會有生命命危險。這時，耀耀西想到到了一個個絕佳的的辦法。他首先先意識到到團隊一一直在按按照244小時制制進行徒徒步穿越越：他們們認為應(yīng)應(yīng)該在白白天徒步步行走110至112小時時，休息息幾個小小時，然然后再走走幾個小小時，然然后就停停下來休休息到次次日清晨晨。這個個時候正正值極晝晝，全天天都有陽陽光，所所以耀西西突然想想到，為為什么他他們非要要按照224小時時制前行行呢？為為什么不不能按照照別的日日程，比比如300或400小時制制行進呢呢？這正正是靈光光一閃。他因此此建議，可可以把一一天設(shè)想想為400個小時時，他們們可以走走24或或25小小時，休休息一會會兒，接接著再走走幾個小小時，然然

52、后休整整。其他他團隊成成員都很很驚訝，因因為他們們以前從從沒有想想過可以以按照這這樣的安安排進行行徒步穿穿越。但但這安排排確實管管用，因因此省出出了兩、三天的的路途時時間，趕趕在大雪雪前抵達達了北極極。這一切之之所以能能成為現(xiàn)現(xiàn)實，是是因為團團隊尊重重多元化化和個體體差異，他他們確保保最容易易被排斥斥在外的的成員也也能參與與團隊決決策。正正是因為為這一點點，耀西西才能做做出自己己的貢獻獻，拯救救整個團團隊。多多元化是是絕對的的基本條條件，不不僅要從從概念上上承認它它，還要要把它付付諸實踐踐，將不不同的人人納入到到團隊中中。多元化更更加抽象象的方面面人們在一一些更為為抽象（但但非常個個人化）的的

53、層面上上存在差差異。這這些差異異可使與與下屬構(gòu)構(gòu)建關(guān)系系變得尤尤其困難難。例如如，您的的下屬可可能在以以下各方方面存在在顯著差差異：職業(yè)動力力。一些些人的目目標可能能是向管管理層發(fā)發(fā)展，另另一些人人可能希希望繼續(xù)續(xù)做普通通員工。有些員員工可能能或多或或少比他他人更有有動力發(fā)發(fā)揮出自自己的最最好水平平。 對管理風(fēng)風(fēng)格的偏偏好。一一些人可可能比另另外一些些人更需需要您的的指示。有些人人可能希希望（以以定期會會議或電電子郵件件交流的的方式）與與您保持持或多或或少的聯(lián)聯(lián)系。 職場經(jīng)驗驗。下屬屬在執(zhí)行行自己的的工作任任務(wù)時，會會有不同同程度的的職場經(jīng)經(jīng)驗。這這些職場場經(jīng)驗源源自他們們的工作作經(jīng)歷、所接受

54、受的培訓(xùn)訓(xùn)和教育育等。 個人風(fēng)格格。每位位下屬都都有自己己的人際際交往、工作和和處理沖沖突的方方式。遺遺憾的是是，有些些下屬的的問題可可能更多多一些，例例如缺乏乏工作動動力，專專橫跋扈扈，惹是是生非等等等，使使其他團團隊成員員與他們們疏遠或或產(chǎn)生隔隔閡。 總體而言言，所有有這些差差異會給給初任管管理者帶帶來挑戰(zhàn)戰(zhàn)和多元元化問題題。人與與人之間間的深層層差異可可能導(dǎo)致致誤解或或其他難難題，但但是它們們也可能能成為每每個人給給團隊的的一份特特別的貢貢獻。實際上，您您的團隊隊越是多多元化，團團隊的思思想、觀觀點、解解決方案案、技能能和個人人能力就就越具有有多樣性性。了解團隊隊文化當您進入入現(xiàn)有團團隊

55、的管管理者角角色時，您您可能發(fā)發(fā)現(xiàn)一些些令您驚驚訝的事事情：您您要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的團隊隊有著自自己的文文化，他他們會以以獨特的的方式：解決問題題和應(yīng)對對挑戰(zhàn) 完成工作作 溝通 學(xué)習(xí) 解決沖突突 與其他團團隊交往往 慶祝成功功和對待待失敗 團隊文化化在某種種程度上上源于團團隊成員員各自不不同的特特點，如如上所述述。團隊隊文化也也可能由由前任領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的個個人風(fēng)格格和期望望形成。在與新下下屬構(gòu)建建有效的的關(guān)系時時，一個個關(guān)鍵的的步驟是是：不要要試圖改改進太快快。首先先，花時時間了解解您所繼繼承的團團隊文化化。只有有了解團團隊文化化，您才才能確定定在幫助助團隊成成員朝戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標前進的的過程中中同時取取得個人人

56、和團隊隊成功的的最佳方方法。避免對新新團隊的的主觀臆臆斷新管理者者在面對對繼承的的團隊時時，往往往會做下下面的假假設(shè)：所有下屬屬在工作作方式、個人風(fēng)風(fēng)格、文文化背景景等方面面都類似似。 所有團隊隊成員都都與管理理者一樣樣，有著著相同的的動機、目標和和價值觀觀。 領(lǐng)導(dǎo)為了了體現(xiàn)公公平，就就必須同同等地對對待所有有員工。 甚至當團團隊中的的個體差差異非常常明顯時時，有些些管理者者還認為為他們可可以按照照自己的的形象塑塑造員工工，即改改變員工工，讓他他們像管管理者本本人。但但是，這這樣的努努力往往往會帶來來員工的的抵制和和抱怨。從原團隊隊中打造造出一個個新的團團隊今天舍得得在人力力方面下下本錢，明明

57、天才會會有收獲獲。一位新新管理者者首先，承承認團隊隊中的每每一位成成員都是是擁有自自己個性性、技能能和態(tài)度度的獨特特的人。然后，采采取下列列步驟。真正了解解您的下下屬?？梢酝ㄟ^過交談、詢問和和留心下下列問題題的答案案了解您您的下屬屬：團隊成員員希望接接受怎樣樣的管理理？ 什么能激激勵他們們？邏輯輯、情緒緒吸引，還還是令人人振奮的的好消息息？ 誰需要嚴嚴明的紀紀律？ 誰需要多多表揚？ 他們?nèi)绾魏螒?yīng)對沖沖突？ 利用所獲獲得的信信息，決決定該如如何公平平地對待待每一位位成員，幫幫助他/她獲得得成功。某些管理理者認為為，公平平對待就就是同等等對待。公平實際際上是尋尋找最佳佳的方法法幫助每每一位下下屬獲

58、得得成功。而且這這些方法法是根據(jù)據(jù)您的下下屬的不不同情況況因人而而異的。因此，在在您區(qū)別別對待員員工時，實實際上是是在給他他們一個個平等的的機會來來做好工工作。例如：假假設(shè)您即即將成為為一個產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)團隊的的經(jīng)理。您將通通過哪些些方式來來公平地地幫助每每一位團團隊成員員？有一個人人對于贊贊揚報之之以更大大的熱情情、投入入和創(chuàng)意意。對于于他最近近所獲得得的某項項成功，您您至少應(yīng)應(yīng)該每周周親自表表示一次次感謝。 另一位團團隊成員員的動力力則是使使團隊開開發(fā)的產(chǎn)產(chǎn)品能夠夠改善客客戶的生生活。在在討論新新產(chǎn)品的的思想理理念時，您您應(yīng)該花花時間同同她討論論新產(chǎn)品品在哪些些其他特特定、重重要的方方面可以

59、以使人們們生活得得更健康康、更愉愉快、更更方便或或更好。 有一個人人在電腦腦上工作作時間過過長會引引發(fā)重復(fù)復(fù)性動作作損傷，如如腕管綜綜合癥。您研究究和投資資開發(fā)了了一個聲聲控軟件件產(chǎn)品，可可讓員工工既干好好工作又又不會受受到損傷傷。 注意：您您可以繼繼承原來來的團隊隊，但一一段時間間后，您您要開始始招聘和和塑造您您自己的的團隊。培養(yǎng)自我我認知做好變革革準備很多新領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者意意識到，他他們需要要掌握新新的管理理技能和和能力，才才能在新新的角色色中取得得成功。然而，他他們可能能沒有意意識到，管管理角色色將改變變他們整整個人。在您開始始投入到到新的工工作中時時，您將將經(jīng)歷以以下三個個方面的的改變：您作

60、為管管理者的的動力 您對自己己工作能能力的評評價 您的職業(yè)業(yè)認同 了解您成成為管理理者的動動力很多即將將成為管管理者的的人看好好自己的的新角色色，因為為他們認認為自己己將：承擔更多多的權(quán)力力和責任任 賺取更多多的錢 “做上司司”，即即行使更更多權(quán)力力和施加加更多影影響 改進無效效的做法法，指出出正確的的做法 獲得新的的威望和和地位 他們?yōu)榻M組織的成成功做出出的貢獻獻能獲得得認可 利用管理理角色作作為跳板板，在公公司中獲獲得更高高的職位位 這些目標標中的某某些或全全部對一一些管理理者來說說可能有有意義、非常重重要而且且可以達達到。但但是，上上任后不不久，新新管理者者就會驚驚訝地發(fā)發(fā)現(xiàn)：他他們的工