領導力 高層管理研究報告

1、 HYPERLINK 總第224期 2007年06月14日引爆思想，引發(fā)行動實用高層管理研究報告.TOC o 1-3 p h z t 二級目錄,3 HYPERLINK l _Toc169624161 綜合了了解 PAGEREF _Toc169624161 h 1 HYPERLINK l _Toc169624162 企業(yè)社會會責任，從心入入手 PAGEREF _Toc169624162 h 1 HYPERLINK l _Toc169624163 戰(zhàn)略決策策時的失失真和欺欺騙 PAGEREF _Toc169624163 h 3 HYPERLINK l _Toc169624164 領導力的的八大決決

2、竅 PAGEREF _Toc169624164 h 7 HYPERLINK l _Toc169624165 重點閱閱讀 PAGEREF _Toc169624165 h 111 HYPERLINK l _Toc169624166 績效衡量量的七誡 PAGEREF _Toc169624166 h 11綜合了了解企業(yè)社會會責任，從心入入手原文摘自自企業(yè)業(yè)社會責責任與工工作意義義的探求求作者者：日經經CSRR項目組組本文提要要：要改改善企業(yè)業(yè)經營的的弊端，要做的的不是增增加對員員工的監(jiān)監(jiān)控，而而是創(chuàng)造造讓員工工覺得有有意義和和榮譽感感的工作作環(huán)境。要追求求企業(yè)社社會責任任，要做做的不只只是捐款款或慈善

3、善工作，還應該該從更根根本的方方式做起起，例如如改善管管理員工工的方式式。近來，企企業(yè)無預預警的不不法事件件頻傳，CSRR（corrporratee soociaal rrespponssibii-litty，企企業(yè)社會會責任）一詞幾幾乎成為為一門顯顯學。但但是，原原本企業(yè)業(yè)社會責責任的追追求，并并不只是是為了防防范企業(yè)業(yè)不法事事件的發(fā)發(fā)生，而而是企業(yè)業(yè)在其商商業(yè)運作作里，原原本就該該對其利利害關系系人負擔擔責任?！坝览m(xù)發(fā)發(fā)展”是二十十一世紀紀企業(yè)面面對全球球經營挑挑戰(zhàn)公認認的最重重要課題題。而達達成永續(xù)續(xù)發(fā)展的的必要條條件之一一，就是是真誠地地履行企企業(yè)的社社會責任任。過去去，企業(yè)業(yè)的責任任

4、在于幫幫助股東東們獲得得最大利利潤，并并將所賺賺取的營營利，透透過納稅稅機制履履行其應應盡的社社會責任任。而現現在，企企業(yè)的社社會責任任已逐漸漸由利己己轉為利利他，如如世界永永續(xù)發(fā)展展委員會會（WBBCSDD）對于于企業(yè)社社會責任任的定義義為：“企業(yè)為為求得經經濟永續(xù)續(xù)發(fā)展，與員工工、家庭庭、社區(qū)區(qū)與地方方社會共共同營造造高品質質生活的的一種承承諾”。只不過，“企業(yè)社社會責任任”一詞目目前似乎乎已經強強調過頭頭了，稍稍微留心心一下會會發(fā)現，監(jiān)視社社會已悄悄悄地在在產業(yè)界界形成。為了遏遏阻不法法事件的的發(fā)生，企業(yè)已已著手加加強對員員工的監(jiān)監(jiān)視。許許多企業(yè)業(yè)為了防防止內部部弊端產產生，把把企業(yè)的的

5、社會責責任當成成對策。但是監(jiān)監(jiān)視制度度施壓的的結果是是，企業(yè)業(yè)內部活活力大為為降低，現場仲仲裁能力力愈見不不足。因因為什么么事都要要向上稟稟報的結結果是，中階主主管責任任落空，成了有有名無實實的架構構。而一一旦企業(yè)業(yè)出了紕紕漏，高高層就引引咎辭職職，但是是由于該該企業(yè)環(huán)環(huán)境并沒沒改變，再次發(fā)發(fā)生的機機率還是是很高。日本經濟濟新聞出出版社負負責的CCSR項項目研究究組發(fā)現現，在監(jiān)監(jiān)視制度度的導入入下，企企業(yè)往往往忽略了了員工的的感受。他們強強調：比比制度更更重要的的是每一一個員工工的工作作方式。能感受受工作意意義的從從業(yè)人員員，才能能形成對對組織的的信賴感感，才能能孕育自自由闊達達的工作作環(huán)境。

6、你幸福福嗎？日本神戶戶大學經經營學研研究科教教授高橋橋潔，在在其著作作成人人的動機機論里里談到，企業(yè)的的社會責責任除了了保障員員工的雇雇用和薪薪資、生生活維持持外，也也應該積積極提供供員工擁擁有生存存意義和和幸福感感的機會會。對現現代人而而言，工工作除了了追求經經濟和物物質上的的報酬外外，追求求新的幸幸福的價價值觀也也在這個個世代蔓蔓延。關于幸福福，高橋橋潔教授授認為有有三大要要素：第第一是整整體的幸幸福，比比如說，像“你幸福福嗎？”這樣直直接的問問題，對對生活整整體感受受的綜合合評價；第二是是滿足感感，達成成某種期期待和希希望時的的喜悅、滿足；第三是是快樂程程度，在在各種場場合下，可以感感覺

7、、經經驗到愉愉快的心心情。在在工作場場合里，不管是是努力得得到回報報、完成成目標或或是被認認同，隨隨之而來來的滿足足感，就就是一種種幸福。至于職務務滿足和和幸福之之間，過過去的研研究成果果將職務務滿足分分為兩大大類：第第一類的的職務滿滿足是，透過工工作產生生的自我我充實感感，諸如如工作本本身有趣趣、完成成工作的的成就感感、得到到周圍人人的認可可、升遷遷、工作作有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、能能發(fā)揮創(chuàng)創(chuàng)造性等等。第二二類的職職務滿足足則取決決于環(huán)境境狀況，像公司司的經營營方針、薪酬方方式、上上司的領領導方式式、職場場上的人人際關系系、勞動動條件、雇用安安定、休休假制度度。前者者稱為內內在的職職務滿足足，后者者被稱

8、為為外在的的職務滿滿足。高橋潔教教授認為為：“對照剛剛剛提出出的幸福?？茖W，在滿足足感與快快樂程度度上，內內在的職職務滿足足似乎比比較符合合幸福感感?！弊鹬貑T員工的自自律除了工作作價值觀觀有了變變化外，時代的的推演也也讓企業(yè)業(yè)倫理、文化產產生一些些質變。隨著企業(yè)業(yè)社會的的發(fā)展，如今的的孩子已已經很難難像農業(yè)業(yè)時代那那樣，“看著父父母親背背影長大大”。上班班族家庭庭的孩子子，很難難想象自自己的父父母親在在公司里里忙什么么，很快快地就長長大成人人。19900年代后后半至今今，在每個個人都有有一臺個個人電腦腦的辦公公現場，電子郵郵件的收收發(fā)占了了工作時時間的一一大部分分，年輕輕的后進進職員也也很難“

9、看著上上司的背背影獨當當一面”。再加加上行動動電話的的普及，跟前輩輩朝夕相相處、一一起工作作、面對對面談話話的機會會相對變變少。這這不僅讓讓企業(yè)的的傳承世世代間有有了隔絕絕，同事事之間交交流也變變得很少少，員工工連隔壁壁的同事事在想什什么都不不知道。對話不不足，是是企業(yè)弊弊端叢生生的溫床床。職場場外，對對話不足足的現象象也同樣樣發(fā)生在在與顧客客、供應應商、股股東的關關系處理理上。盡管企業(yè)業(yè)社會責責任越來來越受到到重視，新的法法律制定定出來，企業(yè)內內部管理理規(guī)則也也增加了了，然而而，要真真正改善善企業(yè)經經營的弊弊端，日日經CSSR項目研研究組指指出，“尊重從從業(yè)人員員的自律律性與員員工間的的協(xié)力

10、關關系，深深耕企業(yè)業(yè)文化，才是企企業(yè)防止止弊端該該努力的的方向?！钡谝?、尊尊重并信信賴員工工自律性性。與其其束縛員員工的時時間、讓讓員工從從事一些些不透明明的業(yè)務務，還不不如敦促促員工從從事自律律性的活活動、透透明度高高的業(yè)務務。一味味緊勒住住員工的的時間或或業(yè)務量量，這樣樣的組織織只會讓讓員工感感覺疲乏乏。第二、注注重員工工間的協(xié)協(xié)調，培培育員工工信賴感感。一旦旦員工對對企業(yè)沒沒有信賴賴，就不不會考慮慮公司的的未來發(fā)發(fā)展，只只會為自自己的將將來打算算，凡事事明哲保保身，并并積極謀謀求轉職職。正向向的信賴賴感很難難在這樣樣的工作作環(huán)境中中產生。所以企企業(yè)怎樣樣讓員工工感覺信信賴，是是企業(yè)經經營

11、中一項項重大課課題。第三、讓讓員工對對自己的的工作有有榮譽感感。只看看短期業(yè)業(yè)績的工工作，很很難讓員員工對自自己的工工作產生生榮譽。有榮譽譽感的員員工，專專業(yè)意識識一定高高。只看看重業(yè)績績的企業(yè)業(yè)，只會會產生思思考停滯滯的員工工，沒有有專業(yè)意意識與創(chuàng)創(chuàng)意。取之社社會，用用之社會會過去許多多企業(yè)為為了建立立公司形形象，或或為善盡盡社會公公民的責責任，推推出像是是清潔道道路、到到育幼院院或老人人院慰問問、認養(yǎng)養(yǎng)公園及及地下道道等舉措措，雖然然這是一一種取之之社會、用之社社會的精精神的發(fā)發(fā)揮，但但是，東東京大學學經濟學學教授高高橋伸夫夫認為，要落實實CSRR，一個很很好的方方式，可可以從改改變雇用用

12、新鮮人人的方式式，盡到到企業(yè)社社會責任任。他指出，隨著高齡齡化社會會的到來來，年輕輕人的數數目在減減少。照照理說這這些年輕輕人是非非常可貴貴的，然然而當前前企業(yè)界界雇用年年輕人，卻常常常不以正正式員工工的方式式來對待待，而是是用約聘聘的方式式，來暫暫時聘雇雇，并沒沒有盡到到企業(yè)該該有的社社會責任任。有些些滿是約約聘人員員的企業(yè)業(yè)里，三三十歲上上下的職職員都還還是公司司職級最最低的雇雇員。這這些總是是上不去去的約聘聘員工，怎能產產生引以以自豪的的工作意意義呢？“日本這這些年的的經濟不不景氣，只是歷歷史上的的偶然，企業(yè)界界若一再再用非常常短線的的方式，來操作作職場新新鮮人，這個國國家只有有滅絕?！?/p>

13、高橋伸伸夫教授授指出，企業(yè)當當以正式式員工的的方式來來聘用年年輕人，好好提提供一個個工作環(huán)環(huán)境，培培育他們們成為完整整社會人人。這才才是企業(yè)業(yè)最該盡盡的社會會責任。戰(zhàn)略決策策時的失失真和欺欺騙“委托-代理”問題導導致決策策失真和和欺騙，并會對對組織產產生毀滅滅性影響響。一家跨國國公司的的CEOO正考慮慮，是否否要進行行一項改改變公司司發(fā)展方方向的合合并。在在作出最最后決定定前的高高層會議議中，提提交計劃劃的最大大部門主主管，列列舉了合合并后可可能會擁擁有的所所有戰(zhàn)略略優(yōu)勢另外外合并后后該部門門將更加加龐大，他也會會成為未未來CEEO的不不二人選選。CFFO卻認認為合并并前景并并不確定定，對公公

14、司所產產生的財財務影響響也不明明朗，其其它人則則沒有發(fā)發(fā)表意見見。由于于時間緊緊迫，擔擔心信息息泄露，CEOO倉促選選擇了支支持大部部門主管管的意見見，向董董事會提交交了合并并議案。誰知合合并完成成后，公公司市值值立刻大大幅縮水水，幾乎乎陷入了了全面崩崩盤的困困境。在進行戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的過程程中，真真正關鍵鍵的因素素其實在在于CEEO對計計劃提出出者的信信任程度度。本案案例中CCEO的的決策失失誤，原原因就在在于“委托-代理”問題：當某某些雇員員所面臨臨的激勵勵與公司司的利益益不一致致時，雇雇員們便便常常會會使用一一些欺騙騙的手段段，來維維護自己己的最大大利益。很少有有公司能能意識到到，當這這一

15、問題題與其它它認知上上的誤區(qū)區(qū)結合在在一起時時，就會會導致一一些復雜雜的失真真和欺騙騙行為，并對整整個組織織產生毀毀滅性影影響。失真和和欺騙產產生的來來源戰(zhàn)略決策策過程中中的許多多失誤都都是由于于人類認認知上的的偏見而而導致的的。當公公司雇員員為了自自己的個個人利益益而刻意意欺騙時時，他們們的判斷斷往往會會變得不不符合實實際，反反過來又又會對公公司的未未來產生生重大影影響。認認知上的的失真主主要來自自“過于樂樂觀”和“回避損損失”。前者者是對決決策成功功可能性性的判斷斷，后者者是對投投入資源源規(guī)模的的預期。在進行決決策的過過程中，過于樂樂觀不僅僅會讓你你產生不不切實際際的預期期，而且且會讓你你

16、過于低低估未來來可能遇遇到的諸諸多挑戰(zhàn)戰(zhàn)。比如如，會忽忽略公司司合并后后，兩家家企業(yè)之之間可能能會產生生的文化化沖突。毫無疑疑問，過過于樂觀觀和回避避損失，代表著著兩種截截然相反反的心態(tài)態(tài)，過于于樂觀的的人往往往會做出出過高承承諾，而而回避損損失的人人則可能能不愿意意做出任任何承諾，但這并并不意味味著兩者者就一定定會相互互制衡。一般情況況下，管管理者們們在做出出最終的的戰(zhàn)略決決策之前前，都會會征求管管理層的的意見，當某位位經理提提出一項項投資計計劃之后后，幾乎乎都有一一個執(zhí)行行委員會會，對該該計劃進進行審查查和評估估。在這這種情況況下，“代理人”（提交交計劃者者）和“委托方方”（公司司）之間間

17、很可能能就會產產生利益益沖突。代理人人很可能能會進行行一些有有意識的的欺騙，比如提提供一些些誤導性性的信息息，進而而直接影影響到最最終的決決策。當一家公公司在評評估戰(zhàn)略略決策的的時候，通常會會出現三三種代理理人問題題。第一一是個人人發(fā)展和和公司發(fā)發(fā)展之間間的同步步性問題題；第二二是個人人與組織織的風險險系數不不一致，如一些些中層管管理者擔擔心自己己計劃的的決策失失敗，個個人聲譽譽和職業(yè)業(yè)生涯都都將遭受受重創(chuàng)，即便最最終計劃劃被提出出，他也也會通過過某種欺欺騙性手手段讓計計劃本身身顯得沒沒有什么么吸引力力（這種種心態(tài)被被稱為“忽略偏偏見”）；第第三是下下屬可能能比上司司更加了了解某個個特定問問題

18、，公公司高層層過于高高估提交交計劃者者的可信信度。此外，開開頭的案案例還說說明了企企業(yè)管理理當中，存在著著明顯的的“向日葵葵式風格格”：下屬屬們總是是喜歡一一切向領領導看齊齊。CEEO本來來希望收收獲一些些不同意意見，但但除了CCFO，其它所所有人都都認為公公司CEEO是傾傾向于進進行并購購的，無無論自己己是否同同意，這這起并購購最終都都會發(fā)生生，所以以大多數數人三緘緘其口，反而誤誤導了CCEO。提高集集體決策策水平要想克服服決策過過程中過過于樂觀觀的問題題，一個個最有效效的方式式就是，建立一一套迅速速的反饋饋機制，并通過過這套機機制在組組織內部部形成一一種學習習環(huán)境。許多時時候，公公司在做做

19、決定時時，往往往無法理理性地對對待風險險。在面面對比較較重大的的決策時時，人們們總是會會顯得過過于樂觀觀，錯誤誤的判斷斷會讓執(zhí)執(zhí)行官們們去接受受那些理理性狀態(tài)態(tài)下根本本不會考考慮的風風險。另一方面面，在處處理那些些常見的的小決策策，比如如說，小小型的產產品發(fā)布布或是系系列并購購中的某某個的時時候，人人們又會會過于回回避風險險。良好好的學習習環(huán)境，有利于于避免過過于樂觀觀的心理理，但不不愿意孤孤注一擲擲的本性性，又使使管理者者在決策策的時候候顯得過過于保守守，除非非潛在的的回報遠遠遠高于于可能的的損失。人們總總是會孤孤立地看看待某個個決策，沒有意意識到它它們其實實只是系系列決策策當中的的一個環(huán)環(huán)

20、節(jié)而已已。決策策者們往往往擔心心自己會會因為決決策失誤誤受到責責備，所所以在做做出許多多決定的的時候都都會顯得得過于保保守。雖然幾乎乎所有的的組織都都存在失失真和欺欺騙現象象，但不不同組織織當中所所表現的的程度是是不盡相相同的；有些組組織更善善于利用用一些相相關工具具和技巧巧，限制制失真和和欺騙現現象的影影響，逐逐漸在企企業(yè)內部部形成一一種鼓勵勵有建設設性的爭爭辯和健健康的決決策文化化，并最最終提高高整個組組織的決決策能力力。公司管理理者們首首先應當當想清楚楚哪些決決策是具具有戰(zhàn)略略意義的的，并弄弄清公司司會在什什么時候候什么地地點做出出這些決決策，往往往真正正的戰(zhàn)略略性決策策都是以以其它形形

21、式體現現出來的的，比如如在召開開研發(fā)會會議或是是品牌總總結的時時候。找準關鍵鍵的決策策流程之之后，執(zhí)執(zhí)行官們們就應該該對整個個流程進進行仔細細檢查，找出公公司決策策過程中中，可能能出現的的人為失失誤或找找出其它它真正問問題。在在一種情情況下有有用的決決策保護護機制，在另外外一種情情況下很很可能會會起到相相反的作作用。不不妨對以以往的決決策過程程，進行行一次客客觀的評評價：比比如以前前是否經經常做出出過于樂樂觀的估估計等。預防失失真與欺欺騙的工工具一旦一家家公司決決定對自自己的內內部決策策流程進進行診斷斷，管理理者就可可以考慮慮引入一一套有效效的工具具，來減減少決策策者們產產生失真真和欺騙騙的可

22、能能性。比比如說，要想控控制決策策者們的的樂觀情情緒，不不妨對該該決策者者以往的的預期和和實際結結果進行行一番總總結性的的對比。如果情況況允許，不妨設設立一個個專門的的第三方方團隊，來進行行決策評評估，比比如設立立專門的的投資委委員會，他們可可以投入入必要的的時間對對決策進進行研究究，并敢敢于對提提交上來來的計劃劃提出質質疑。一些私營營公司會會通過更更換合伙伙人的辦辦法，保保持決策策的客觀觀性。在在一位合合伙人管管理一家家公司一一段時間間之后，總公司司就會派派來一位位新的合合伙人對對公司的的運營進進行評估估，后來來者往往往能夠保保持比較較客觀的的立場，看到一一些原來來的合伙伙人所看看不到的的問

23、題。至于回避避風險，由于底底層管理理人員常常會遇到到一些不不會對公公司發(fā)展展產生太太大影響響的風險險，而且且他們往往往是最最敢于承承擔風險險的人，所以不不妨鼓勵勵他們在在一些問問題上采采取比較較大膽的的態(tài)度。除此之外外，組織織還可以以考慮通通過經濟濟激勵的的方式，來解決決失真以以及相關關的“委托-代理”問題。比比如說，許多公公司都發(fā)發(fā)現，有有一些底底層經理理往往會會以犧牲牲公司的的長遠利利益，來來換取眼眼前的發(fā)發(fā)展，部部分原因因是因為為他們的的收入只只跟公司司的短期期效益相相關，還還有一部部分原因因是，他他們可能能等不到到長期決決策產生生結果，就已經經被調離離現在的的崗位了了。有些些公司通通過

24、“平衡記記分卡”的方式式來解決決這個問問題，還還有些公公司則會會把管理理人員的的收入與與他上一一個工作作崗位的的業(yè)績掛掛鉤。最后，為為了幫助助管理者者們克服服回避風風險的心心理，一一些公司司還設立立了內部部風險基基金，用用于那些些雖然風風險巨大大，但卻卻極富潛潛力的項項目。有有些公司司則采取取分散風風險的辦辦法，將將風險平平均分攤攤到幾個個彼此分分離的部部門當中中，比如如說IBBM就通通過“尋找正正在形成成的商業(yè)業(yè)機遇”項目的的方式將將風險分分散到不不同的部部門當中中。鼓勵公公開辯論論的企業(yè)業(yè)文化要想讓上上述工具具真正有有效地發(fā)發(fā)揮作用用，還需需要組織織本身具具備應用用環(huán)境，必須建建立一種種敢

25、于進進行公開開辯論的的企業(yè)文文化。一位CEEO非常希望望能夠鼓鼓勵各個個部門對對公司的的戰(zhàn)略計計劃展開開辯論，但這些些部門經經理還是是不愿意意公開表達達自己的的反對意意見。下下屬們告告訴他，他們并并不想公公開質疑疑同事，因為公公司內部部的企業(yè)業(yè)文化一一向都是是非對抗抗性的，一旦管管理團隊隊產生對對抗，整整個公司司都會感感到不安安。一家保健健品公司司的CEEO最終終通過一一種極富富創(chuàng)意的的方法，解決了了這個問問題：把把計劃書書跟提交交計劃的的人分開開來。他他決定組組織一個個高級管管理層研研討會，并要求求每個參參加研討討會的人人，為自自己身邊邊的人所所支持的的項目進進行辯護護。雖然然這項練練習是虛

26、虛構的，但它的的確幫助助該公司司漸漸形形成了一一種公開開辯論的的文化，更加重重要的是是，還幫幫助公司司的高級級執(zhí)行官官們看到到了其它它計劃的的優(yōu)點，并最終終將多個個計劃的的優(yōu)點加加以總結結，形成成一套更更加完善、更富可可行性的的新計劃劃。另外外，CEEO和他他的高層層團隊必必須學會會，對以以往的決決策進行行集體反反思。他他們必須須捫心自自問，那那些計劃劃是如何何形成的的，并且且愿意從從以往的的失誤中中總結出出更多的的經驗?？傊恢挥幸庾R識到決策策過程中中的一些些認知偏偏見可能能會帶來來的誤導導，能夠夠對組織織內部的的決策過過程進行行客觀的的評估，并進而而建立一一種鼓勵勵建設性性辯論的的企業(yè)文

27、文化，你你的組織織才能有有效地改改進自己己的決策策水平，并最終終制定出出行之有有效的發(fā)發(fā)展策略略。（摘編自自麥肯肯錫季刊刊）領導力的的八大決決竅美國最近近的新書書訣竅竅：八個個讓領導導變現脫脫穎而出出的技巧巧中提提到，每每個優(yōu)秀秀的領導導者，都都必須逐逐步掌握握八種必必備的本本領。1.找準準企業(yè)盈盈利定位位沃爾瑪集集團和塔塔吉特百百貨公司司（Taargeet）有有什么區(qū)區(qū)別？大大多數人人用一句句話就能能概括：前者每每天都在在只提供供必要服服務的、樸實的的購物環(huán)環(huán)境中，為消費費者提供供極其低低廉的產產品；而而后者的的產品檔檔次、銷銷售價格格和購買買體驗，都要比比前者稍稍高一籌籌。任何何企業(yè)明明確

28、、簡簡潔、特特別的核核心經營營理念，都出自自它的領領導層。只有少少數領導導才能掌掌握這種種本事：那就是是，在命命令那些些善于謀謀劃理念念者推出出簡單核核心理念念的同時時，又要要求公司司上下毫毫不含糊糊地專注注于能吸吸引客戶戶的業(yè)務務，當然然，業(yè)務務還必須須盈利。這種“找準企企業(yè)盈利利定位”的訣竅竅，是所所有企業(yè)成成功的關關鍵，沃沃爾瑪和和塔吉特特均是如如此。由于市場場競爭日日益激烈烈，變化化也日益益深化和和頻繁，商業(yè)領領導人必必須確保保企業(yè)的的“核心經經營理念念”，在客客戶那里里不斷發(fā)發(fā)揮作用用。同時時，他們們也必須須追蹤盈盈利環(huán)節(jié)節(jié)的基本本情況：現金、毛利、銷售增增長、資資金周轉轉率以及及投

29、資回回報率，以捕捉捉那些預預警信號號，這些些信號暗暗示著企企業(yè)正開開始喪失失優(yōu)勢。有太多多的老板板遲疑過過久，以以至錯失失調整企企業(yè)戰(zhàn)略略的良機機。有些些領導弄弄不清企企業(yè)怎樣樣才能盈盈利，隨隨后對外外部環(huán)境境變得無無動于衷衷。在如如今這個個競爭超超級激烈烈的商業(yè)業(yè)環(huán)境中中，任何何戰(zhàn)略方方面的猶猶豫、拖拖延都可可能招致致災難性性后果。在你的職職場生涯涯中，你你所服務務的企業(yè)業(yè)極有可可能需要要轉型45次。即便你你并非那那個有義義務去找找出核心心經營理理念的人人，倘若若你如同同鷹隼般般洞察盈盈利的基基本法則則，有可可能你就就是第一一個發(fā)現現企業(yè)定定位在根根本上已已出現紕紕漏的人人；你也也可能率率先

30、敦促促高層領領導必須須要有緊緊迫感；更有可可能首先先運用技技術進行行全新定定位。2.歸納納外部變變化的模模式這個訣竅竅將幫助助你掌握握先機，趕在競競爭對手手之前，對企業(yè)業(yè)進行重重新定位位，以使使其繼續(xù)續(xù)盈利。倘若等等到別人人告訴你你這個行行業(yè)是如如何發(fā)展展的，那那就為時時過晚。你得自自己把握握產業(yè)發(fā)發(fā)展趨勢勢，在令令人目不不暇接的的各色因因素和時時而矛盾盾的信息息中進行行提煉和和甄別。消費者者習慣的的變化，甚至讓讓沃爾瑪懷懷疑一直直以來都都很成功功的核心心經營理理念，這這就是目目前糾纏纏困擾公公司CEEO李斯科特特的問題題，該公公司正嘗嘗試采用用新的產產品推銷銷概念。通過拓寬寬視野，你也能能掌

31、握如如何及早早洞悉重重大變化化。仔細細觀察遠遠超你所所在部門門、企業(yè)業(yè)、行業(yè)業(yè)、經濟濟環(huán)境或或國家以以外的外外部世界界，然后后留意那那些地方方有哪種種新興的的趨勢，可能會會影響你你的業(yè)務務。會不不會存在在一些趨趨勢，它它們或許許能相互互結合，并催生生出一個個全新的的行業(yè)，抑或讓讓你的盈盈利模式式失靈？你也許已已開始追追蹤技術術運用的的新趨勢勢。運用用你的想想象力，推測表表面上完完全沒有有共同點點的趨勢勢和時間間，將怎怎樣結合合在一起起？接著著突破技技術思維維的桎梏梏進行思思考：在在更廣泛泛的范圍圍內，競競爭對手手和整個個商業(yè)世世界又發(fā)發(fā)生了哪哪些變化化？如果果這些現現實（或或變化）與你的的理解

32、之之間存在在差距，尋找相相關信息息填補這這條鴻溝溝。留心心外部變變革，不不僅為了了預防威威脅，更更重要的的是，可可以發(fā)掘掘潛在的的機會也許許其中有有些機會會可通過過技術進進步來把把握。無論你在在企業(yè)內內擔任哪哪個級別別的領導導，你都都需要別別人來做做事并取取得成效效。下面面三個不不同的訣訣竅，會會幫助你你建立團團隊所需需的各種種能力：發(fā)掘并并培養(yǎng)領領導才干干、培養(yǎng)養(yǎng)一個直直接向你你匯報的的團隊，并且管管理協(xié)作作系統(tǒng)。 3.尋找找并培養(yǎng)養(yǎng)有領導導潛力的的員工如果，你你的企業(yè)業(yè)如今與與外部環(huán)環(huán)境的聯聯系，比比你當初初上任伊伊始更緊緊密的話話，那么么你會知知道自己己這個領領導當得得不賴。有種方方法可

33、以以增強你你上任后后才得到到的領導導才能，那就是是在團隊隊內培養(yǎng)養(yǎng)其它領領導者。你得采采取積極極主動的的姿態(tài)，尋覓下下屬身上上的天賦賦才能，并為未未來的領領導者創(chuàng)創(chuàng)造提高高和成長長的機會會。首先，準準確找到到那些現現在和將將來都要要做的一一項工作作，而絕絕對需要要的條件件這些些是在工工作交接接中無可可辯駁的的標準。接著，花些時時間來明明確他人人的天賦賦。只有有先這樣樣做，你你才可以以將領導導者和他他需要接接手的工工作匹配配在一起起，并幫幫助這位位員工成成長。盡管大膽膽地評判判你的下下屬，但但不可感感情用事事。仔細細觀察每每個人做做出決斷斷、行為為舉止的的模式，但切勿勿把你對對他們的的觀察范范圍

34、僅局局限在技技術知識識方面，有些人人可能具具備成為為優(yōu)秀領領導者的的潛力?？茨闶鞘欠衲芑刍垩圩R才才并對其其加以栽栽培越快越越好，這這樣他們們才能得得到當領領導所需需要的經經驗。4.塑造造你的領領導力團團隊建立一支支管理者者隊伍可可能是一一項特別別艱難的的挑戰(zhàn)，但當這這些人擁擁有精深深卻囿于于某個特特定領域域的經驗驗之時，這樣做做就非常常有必要要。你固固然希望望他們的的經驗能能帶來益益處，但但畢竟大大家也得得積極配配合，共共同完成成工作。 如果團隊隊內部協(xié)協(xié)作不可可或缺，那么你你得帶著著這樣的的想法來來選擇你你的直接接下屬。不要僅僅僅根據據天賦和和能力來來選拔人人，你還還得觀察察他們是是否愿意意

35、將“小我”融入一一個“大我”的進步步之中（將自身身利益融融入團隊隊的進步步當中）。在最最高級別別的團隊隊中你必必須塑造造和強化化具有合合作性的的行為，確保整整個團隊隊對項目目和整個個企業(yè)的的看法保保持一致致。只有有這樣，團隊成成員才能能理解其其它人的的目標、優(yōu)先考考慮的工工作以及及問題，并領會會怎樣協(xié)協(xié)調所有有這些分分工，共共同發(fā)揮揮作用。許多領導導往往與與直接下下屬一對對一地打打交道，但倘若若你花些些時間和和精力讓讓大家能能精誠高高效地合合作，那那么你的的決策質質量就會會更高，協(xié)調工工作也會會更順暢暢。這其其中，透透明度是是關鍵。5.管理理協(xié)作系系統(tǒng)這意味著著塑造“運轉機機制”，它能能讓大家

36、家無論何何時在需需要做出出決策和和妥協(xié)、交換信信息和協(xié)協(xié)同工作作的情況況下，都都能習慣慣性地團團結在一一起。找出信息息和理念念之間必必定存在在的交匯匯點，確確保啟動動高效的的機制，讓合適適的人團團結在一一起。開開總結會會或工作作會可能能會達到到這個目目的，但但僅僅把把大家叫叫進同一一間屋子子，并不不能確保保預期效效果。你你還得確確定這些些運轉機機制中的的成員行行為必須須合情合合理，而而機制運運轉的結結果，就就是取得得符合這這些機制制設計初初衷的業(yè)業(yè)務成果果。換言言之，不不要為了了開會而而開會。在運轉機機制中塑塑造行為為和決策策的質量量，對領領導人而而言是必必須親自自做的工工作。領領導者往往往通

37、過過肢體語語言、評評價和訓訓練明確確傳遞出出一種信信號，那那就是：怎樣的的行為才才是合乎乎規(guī)范的的。6.確立立目標你可能不不認為設定目目標也是是一項特特殊的訣訣竅，但但實際上上它是。想想吧吧，有多多少次你你在去年年目標的的基礎上上盲目要要求“再上一一層樓”，完全全忽視實實際上你你服務的的市場份份額已大大幅萎縮縮這一點點，或者者一個巨巨大的商商機已浮浮出水面面。光顧著看看“后視鏡鏡”是企業(yè)業(yè)常犯的的巨大錯錯誤，同同類錯誤誤還包括括只專注注于一個個目標，或設定定互相矛矛盾的目目標。例例如，銷銷售量迅迅猛增長長的同時時，現金金流也在在不斷增增加，可可能會在在兩個截截然相反反的方向向牽扯企企業(yè)的資資源

38、。這這就是為為什么杰杰夫伊梅爾爾特在早早期擔任任通用電電氣CEEO時，限制公公司進行行短期盈盈利評估估，同時時著手制制訂如何何讓年收收入增長長率達到到8，而而非已有有的5的戰(zhàn)戰(zhàn)略。這這種訣竅要要求領導導根據那那些公司司有能力力把握，但目前前尚未抓抓住的機機會，并并由此來來決定一一系列現現實的、有連貫貫性的目目標。7.決定定首要任任務許多領導導人總覺覺得要先先做的事事情太多多，很難難決定首首先該專專注做什什么，其其次再做做什么。這需要要十分清清醒的頭頭腦十分明明確的思思考，沒沒錯，這這也是領領導力的的訣竅來決決定優(yōu)先先考慮的的業(yè)務，必須明明確具體體，而且且不能太太多。如如果事事事都很重重要，那那

39、么下屬屬執(zhí)行起起來會很很頭疼。在設定業(yè)業(yè)務優(yōu)先先級的過過程中有有一個挑挑戰(zhàn)就是是，相應應調配資資源人力和和財力。通常，這意味味著要把把員工從從這個項項目轉到到另一個個項目中中。對干干技術人人員而言言，將他他們的精精力分散散地用于于五六個個項目之之間絕非非鮮見，但如果果員工無無法集中中精力專專注于某某一項目目上，你你等于把把那些緊緊要的業(yè)業(yè)務束之之高閣。另外一方方面，如如果你明明確大家家必須集集中精力力在最重重要的少少數項目目上，那那就得相相應調整整屬下對對項目的的重視程程度，讓讓他們暫暫且擱置置其它工工作，這這樣才很很有可能能收獲你你真正想想要的成成果。8.平衡衡相互沖沖突的特特殊利益益群體隨

40、著你不不斷提高高自身領領導才能能，想想想最后一一個如今今日益變變得重要要的訣竅竅：如何何處理特特殊利益益集團。無論你你在一個個企業(yè)管管得多么么有聲有有色，幾幾乎可以以肯定的的是：總總有些群群體會反反對你做做的某些些事，無無論你的的行為是是與戰(zhàn)略略、產品品抑或人人員招聘聘有關。特殊利益益集團不不僅與你你會有沖沖突，互互相之間間也會“打架”。你得得盡快開開始注意意到這些些人，并并思考如如何找到到合適的的方法來來甄別哪哪些人提提出的是是合理要要求，以以便能適適應他們們的存在在，聽取取他們的的意見。成為一一個完美美的領導導當你運用用這些訣訣竅時，你天賦賦的領導導才干也也會得到到磨練。但你得得意識到到自

41、己特特定的個個性脾氣氣將會成成為攔路路虎。例例如，如如果你需需要做個個平易近近人、大大家愛戴戴的領導導，那么么在他們們妄自尊尊大之時時，你就就會避免免直接給給下屬不不留情面面的反饋饋意見。如果你你過度樂樂觀，你你對于下下屬的評評價就會會有失偏偏頗，你你的目標標就不具具有現實實性，你你列出的的優(yōu)先考考慮的業(yè)業(yè)務將超超過企業(yè)業(yè)的承受受能力，你會低低估剛冒冒頭的威威脅。另另一方面面，如果果你是個個具有開開朗個性性的人，那么你你更易于于接受關關于環(huán)境境、企業(yè)業(yè)和人的的多元化化觀點，而你的的領導力力也會得得到提高高。這個訣竅竅不是要要求領導導成為“完人”，但你得得自我意意識到哪哪些性格格因素在在阻礙你你

42、完全掌掌握這些些訣竅。如果你你待人處處事不客客觀，多多請教那那些總是是能給出出公正反反饋意見見的領導導或同僚僚。真正的領領導擁有有自律精精神，并并致力干干不斷完完善自我我。在多多年實踐踐這些訣訣竅后，你可能能才會真真正宣稱稱自己擁擁有了那那些偉大大商業(yè)領領袖才有有的難以以言說的的品質：商業(yè)領領導力的的訣竅。重點閱閱讀績效衡量量的七誡誡作者米切切爾漢默（Micchaeel HHammmer），麻省省理工學學院、牛牛津大學學商學院院客座教教授。很多公司司訂定各各種衡量量指標，來推動動公司成成長，然然而，其其中很多多指標不不是無效效，就是是缺乏意意義。管管理大師師漢默對對績效衡衡量的問問題，訪訪談數

43、百百位經理理人后指指出，許許多公司司不斷重重復犯七七種錯誤誤，這些些錯誤嚴嚴重影響響指標與與績效衡衡量的關關連性，及它們們的實用用性。漢漢默把這這些錯誤誤稱為“績效衡衡量七誡誡”。如同同宗教戒戒律一樣樣，犯了了這七誡誡的公司司，績效效不僅無無法達到到卓越水水準，嚴嚴重的話話，甚至至會造成成難以挽挽回的后后果。 1.虛飾飾績效衡量量最常犯犯的錯誤誤，就是是選擇某某些指標標，讓組組織及其其成員，尤其是是讓經理理人看起起來表現現很不錯錯。某企企業(yè)主管管說得好好：“沒有人人會選一一個自己己拿不到到95分的的指標?！比绻劒劷鸺捌淦渌匠瓿昱c績效效有密切切關連時時，公司司更容易易犯這個個錯誤。例如，大大

44、多數公公司均以以承諾交交期，亦亦即，公公司是否否在承諾諾客戶的的交貨日日期前交交貨，作作為衡量量物流及及訂單履履約的績績效指標標。然而而，如果果用客觀觀公正的的態(tài)度檢檢視該項項指標，可發(fā)現現大多數數公司采采用的指指標均偏偏低。更糟糕的的是，不不少公司司以最后后承諾交交期為指指標，亦亦即，出出貨日期期一改再再改，最最后才確確定了一一個公司司可按時時交貨的的日期。要不達達到最后后承諾交交期目標標還真不不容易。即便達達成最后后承諾交交期目標標，對改改進公司司績效并并無實質質意義，顧客滿滿意度或或其它表表現并沒沒有因此此提升。若將績效效指標改改為達成成“顧客要要求交貨貨”的日期期，就比比傳統(tǒng)指指標好多

45、多了。但但想要達達成此項項新目標標，顯然然困難得得多，經經理人也也很難領領到績效效獎金。某制造造商主管管曾提議議將最后后承諾交交期改為為顧客要要求交期期，就遭遭遇很大大阻力，員工普普遍反對對這項改改變。某工廠以以產出率率原料料轉變?yōu)闉榭射N售售產品的的百分比比，作為為關鍵績績效指標標。大家家都很滿滿意，因因為產出出率一直直維持在在95%以上。一名新新上任的的主管發(fā)發(fā)現，這這項數據據讓人看看不到不不同等級級的產品品。照理理說，該該工廠只只應生產產高等級級產品，然而管管理不善善的制程程，卻制制造出不不少低等等級產品品。該公公司立刻刻改變做做法，以以高等級級產品產產出率取取代產出出率，作作為新績績效指

46、標標。高等等級產品品產出率率雖不到到70%，雖然然大家對對新指標標的反應應并不怎怎么熱烈烈，但此此數據卻卻能真實實反映績績效。2.偏狹狹以各部門門及其各各自的關關切點，作為訂訂定指標標的依據據，即犯犯了此誡誡。從表表面看，對各功功能部門門來說，僅衡量量該部門門本身績績效是順順理成章章的事，畢竟，只有部部門績效效指標是是在主管管的權責責范圍之之內。然然而，僅僅衡量范范圍狹窄窄的部門門績效，各主管管為了追追求部門門的最佳佳績效，常忽略略組織整整體績效效，而且且各部門門也免不不了互相相沖突。例如，某某保險公公司執(zhí)行行長就抱抱怨，他他每天要要花很多多時間，去排解解業(yè)務部部和承保保部之間間的糾紛紛。業(yè)務

47、務部通常常以承接接保單金金額多寡寡，作為為發(fā)放業(yè)業(yè)績獎金金的依據據。一旦旦發(fā)現潛潛在顧客客有意愿愿，業(yè)務務代表都都會很努努力將保保單推銷銷出去。承保部部卻以風風險品質質為績效效指標，只愿意意承接優(yōu)優(yōu)良保單單，而常常退回風風險高的的保單。同樣地，一家零零售商運運輸部門門，以運運輸成本本為該部部門績效效指標。從表面面看，這這樣做很很合理，但這個個指標卻卻使該部部門努力力尋求報報價最低低的運貨貨商。這這么一來來，運貨貨商可能能提早或或延后將將貨送到到配銷中中心，導導致缺貨貨，或造造成卸貨貨平臺一一團混亂亂。3.以自自我為中中心這是不從從顧客觀觀點，而而從利己己角度衡衡量績效效，以至至于犯下下一個難難

48、以饒恕恕的罪。例如，某零售售商為其其配銷部部門訂了了一個績績效指標標：配送送到各分分店的商商品數量量，必須須符合販販賣計劃劃所訂商商品存量量的水準準。以此此標準去去衡量配配銷部門門的成績績，也就就是各分分店商品品可販售售率，都都在百分分之九十十八以上上，很令令人滿意意。但深深究該指指標的內內涵，經經理人發(fā)發(fā)現，顧顧客想要要購買的的商品數數量，和和商店現現有（非非販售計計劃所訂訂）商品品的存量量之間，實有很很大落差差；亦即即，各分分店商品品可販售售率僅為為86%。另一家零零售商則則以各分分店是否否收到配配銷部送送來的貨貨品為指指標，來來衡量配配銷部的的績效。后來，該公司司發(fā)現，各分店店收到商商品

49、后，若未陳陳列在貨貨架上，對想要要購買該該商品的的顧客并并無意義義。事實實上，各各分店貨貨架商品品可販售售率，一一向遠低低于該分分店的存存貨商品品可販售售率。另外，許許多公司司均以貨貨品是否否如期（預定交交期）出出貨，來來衡量訂訂單履約約的績效效。這種種做法只只顧及公公司本身身利益。實務上上，顧客客只關切切他們收收沒收到到貨，才才不管貨貨品何時時從倉庫庫出發(fā)。某大型型電腦系系統(tǒng)制造造商，以以個別零零組件到到貨數量量占全部部零組件件數量之之百分比比，作為為衡量零零組件及及時交貨貨的績效效。舉例例來說，假設某某電腦系系統(tǒng)共有有十種零零組件，其中九九種零組組件按時時交貨，此項指指標的分分數即為為90

50、%。然而而，對顧顧客來說說，該公公司應該該打零分分，因為為缺了任任何一個個零組件件，電腦腦都無法法運作。4.懶惰惰即便是盡盡量不以以自我為為中心的的人，也也很容易易犯此誡誡：認為為自己知知道什么么是較重重要的指指標，因因此未在在這件事事上多花花心思及及努力。某半導導體制造造商針對對訂單處處理流程程中的許許多步驟驟，訂定定績效指指標，卻卻忽略了了（從顧顧客角度度看的）一個重重要課題題：從顧顧客下訂訂單，到到公司確確認訂單單，并承承諾顧客客一個交交貨日期期，需要要多少時時間。沒有這樣樣做的理理由很簡簡單，該該公司從從未想到到要去問問問顧客客，他們們認為最最重要的的是什么么。某電電力公司司假設，用戶

51、最最關心能能否很快快可以有有電可用用，故以以此為績績效指標標，并試試著努力力縮短接接電日數數。后來來，該公公司卻發(fā)發(fā)現，用用戶更關關心電力力公司能能夠在承承諾用戶戶的特定定日子，而非在在該日前前后一兩兩天到用用戶家辦辦理接電電。就訂訂定績效效指標來來說，公公司常遽遽下結論論，或總總是去衡衡量一些些傳統(tǒng)績績效項目目，很少少多花心心思深入入檢討真真正重要要的績效效指標。5.見樹樹不見林林公司經常常犯的一一個錯誤誤是，僅僅衡量重重要課題題中很小小一部分分的績效效。某電電信系統(tǒng)統(tǒng)公司退退回員工工所提的的一個企企劃案：建議讓讓用戶自自行修理理故障的的電信設設備。管管理階層層所持的的理由很很簡單，因為公公

52、司將須須供應一一部分備備用零件件置于用用戶處，而這樣樣做會讓讓庫存零零件大幅幅降低，從而導導致缺料料。管理階層層未從更更廣的、更有意意義的一一個指標標涵蓋蓋人工成成本及存存貨成本本的總維維護成本本，來評評估該提提案：一一旦采用用新方法法，人工工成本將將大幅降降低，其其減幅將將抵消新新增存貨貨成本還還有剩余余。西班牙著著名的成成衣制造造商Zaara，即即體認到到應從更更大的角角度訂定定績效指指標。該該公司發(fā)發(fā)現，產產品獲利利率可涵涵蓋范圍圍更廣，不僅可可反映制制造成本本，也受受產品時時效性的的影響，更能讓讓公司知知道，到到了季末末，多少少衣服應應以低價價方式促促銷，好好讓存貨貨出清。每季剛剛開始

53、，Zarra通過過歐洲工工廠生產產，并測測試市場場反應，以確保保產品熱熱賣，不不會到季季末還剩剩下一大大堆存貨貨。結果果是，ZZaraa的生產產成本或或許較高高，所得得到的報報酬更高高。6.空洞洞許多公司司似乎不不假思索索地導入入一些指指標，而而沒有去去思考它它們對員員工行為為，以及及最終對對公司績績效可能能產生的的影響。員工一一定會照照上級指指示，努努力改進進指標，尤其他他們的薪薪酬和這這些指標標有密切切關連時時，他們們會更努努力。例例如，某某區(qū)域性性炸雞連連鎖店，以減少少損耗為為指標（該公司司將損耗耗定義為為：當天天員工料料理過，但到了了打烊時時仍未售售出的雞雞塊），試圖改改進公司司財務績

54、績效。各各分店經經理人很很順從，都很努努力節(jié)省省損耗，甚至指指示員工工等顧客客點菜后后再料理理雞塊。很不幸幸，新指指標讓該該快餐連連鎖店變變成慢食食連鎖店店，損耗耗降低了了，營業(yè)業(yè)額下降降幅度更更大。同同樣地，人們常常以月底底存貨量量來衡量量倉儲管管理績效效。這種種做法等等于鼓勵勵倉庫經經理人月月底前快快快清空空倉庫，月初又又趕快補補貨，不不僅制造造混亂，成本也也提高不不少。7.輕慢慢這可能是是經理人人所犯最最嚴重的的一誡。一開始始，就沒沒有用嚴嚴肅的態(tài)態(tài)度思考考績效衡衡量的課課題，這這樣的人人即犯了了此誡。最容易易判斷人人們是否否犯了此此誡的征征兆為，他們不不去討論論指標訂訂得是否否有意義義

55、，不去去設法找找出根本本原因，而是不不斷地在在為成績績不良找找借口：不一肩肩扛著改改進績效效的責任任，而是是想辦法法將失敗敗歸咎于于他人。如果說說，其它它六誡是是知識分分子會犯犯的錯誤誤，第七七誡可說說是人的的性格及及企業(yè)文文化使然然。某財財務服務務公司的的員工常常掛在口口中的一一句話是是：“決策已已定，開開始辯論論吧！”此時，人們自自然會將將注意力力從客觀觀的資料料，轉移移到其它它事情，例如自自我利益益、發(fā)言言者官階階高低，及其音音量大小小。即便便公司精精心設計計一套績績效衡量量制度，小心謹謹慎地導導入相對對應的指指標，最最后也不不能產生生多大效效用。四大步步驟避免免落入衡衡量陷阱阱犯了績效

56、效衡量七七誡的公公司，可可做四件件事來洗洗凈罪愆愆，朝持持續(xù)改進進績效大大步邁進進。第一一件事是是選擇正正確的衡衡量對象象，也就就是選擇擇經理人人可控制制、對促促成企業(yè)業(yè)整體成成功有密密切關連連的績效效領域；其次是是運用正正確方法法衡量前前述領域域，亦即即找出可可反映上上述績效效領域精精髓的指指標；第第三，公公司應將將這些指指標納入入一套嚴嚴謹的績績效改進進流程，用于改改進績效效，而非非用于撰撰寫驗尸尸報告；最后是是塑造組組織文化化，建立立價值系系統(tǒng)，鼓鼓勵員工工確實采采行這些些指標，持續(xù)改改進績效效，而非非視之為為該懼怕怕的一項項威脅，或有待待征服的的敵人。1.決定定該衡量量的對象象這里有兩

57、兩個互有有關連的的關鍵因因素，可可確?？兛冃Ш饬苛繉ο蟮牡恼_。第一，把重點點放在可可創(chuàng)造顧顧客價值值的端對對端事業(yè)業(yè)運作流流程，及及跨組織織的活動動順序。凡是跨跨越不同同功能部部門的流流程，以以及企業(yè)業(yè)里員工工執(zhí)行活活動的機機制，都都應該整整合，以以實現成成效。一一般來說說，任何何規(guī)模的的企業(yè)，都有五五到十個個主要事事業(yè)運作作流程，每一個個流程又又可分解解為五到到十個步步驟。將績效衡衡量制度度的重心心，擺在在流程而而非功能能上，可可創(chuàng)造協(xié)協(xié)力，并并促使人人們注意意跨功能能的流程程。這么一來來，大家家將不再再努力強強化部門門指標，而是攜攜手合作作，提升升整體流流程績效效。每個個部門都都是流程程

58、的一部部分訂單履履約率應應凌駕于于針對物物流、生生產、訂訂單輸入入所訂定定的指標標；產品品開發(fā)指指標的重重要性，應超越越市場研研究或工工程設計計等領域域的指標標。要確保選選擇對的的指標，第二個個關鍵因因素為，決定正正確的驅驅動因子子，以改改進企業(yè)業(yè)流程績績效。以以下實例例有助于于厘清這這一觀念念。某時尚零零售業(yè)者者想要提提高營收收，由于于該公司司經營團團隊大部部分成員員的背景景都是行行銷或銷銷售，因因此大家家很快下下了結論論：改進進廣告，以吸引引更多人人上門購購物。但但最近才才加入該該公司的的營運長長，因有有不同產產業(yè)的背背景，不不愿意遽遽下結論論。相反反地，他他帶領一一些員工工做了一一個功課

59、課，找出出影響公公司成功功的最重重要因素素，進而而訂定相相對應的的指標。首先，他他認為，為增加加銷售，分店必必須吸引引更多客客人上門門，并讓讓他們購購買更多多商品，因此須須計算來來客流量量及所謂謂的轉換換率（實實際購買買商品客客人占全全部來客客的百分分比）。但這些些是結果果指標公司司期望達達成它們們，卻無無法直接接達成這這些指標標。下一一個步驟驟，是決決定上述述結果的的驅動因因子，亦亦即在哪哪些因素素下工夫夫，有助助于增加加來客流流量，并并提高轉轉換率。廣告效果果及產品品品質，是大家家認為有有助于增增加來客客流量的的關鍵驅驅動因子子，因此此公司決決定針對對它們訂訂定相對對應的績績效指標標。另一

60、一方面，有助于于提高轉轉換率的的因素，則為確確保商品品陳列在在貨架上上（顧客客無法購購買貨架架上沒有有的東西西），以以及雇用用足夠銷銷售人員員，幫助助顧客決決定購買買何種商商品。因因此，貨貨品上架架率及顧顧客涵蓋蓋率（銷銷售人員員對顧客客比率），也被被確認為為重要的的指標。那么，原原先認為為改善廣廣告可提提升營收收的假設設，是不不對的。該公司司實際去去衡量來來客流量量、廣告告效果及及產品品品質，發(fā)發(fā)現問題題出在轉轉換率偏偏低：看看的人多多，買的的人少。這個問問題的根根本原因因，可從從兩方面面來分析析：貨品品上架率率及顧客客涵蓋率率都不高高。但公公司應如如何改善善這兩個個數字呢呢？這就就與現有有