6第五章結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)

1、PAGE 第五章結(jié)結(jié)構(gòu)化的的產(chǎn)品開開發(fā) 邁克爾爾T安爾尼尼目 錄TOC o 2-3 h z t 標題 1,1 HYPERLINK l _Toc96162144 1.1.結(jié)構(gòu)化化和定義義在開發(fā)發(fā)過程中中的必要要性。 PAGEREF _Toc96162144 h 33 HYPERLINK l _Toc96162145 1.2.開發(fā)過過程結(jié)構(gòu)構(gòu)的要素素 PAGEREF _Toc96162145 h 4 HYPERLINK l _Toc96162146 1.3.需要進進一步結(jié)結(jié)構(gòu)化的的征兆 PAGEREF _Toc96162146 h 55 HYPERLINK l _Toc96162147 1.3.1

2、.術術語和定定義不一一致 PAGEREF _Toc96162147 h 5 HYPERLINK l _Toc96162148 1.3.2.進進度表不不準確 PAGEREF _Toc96162148 h 66 HYPERLINK l _Toc96162149 1.3.3.無無法估計計出資源源需求 PAGEREF _Toc96162149 h 66 HYPERLINK l _Toc96162150 1.3.4.小小組與小小組之間間的計劃劃不銜接接 PAGEREF _Toc96162150 h 6 HYPERLINK l _Toc96162151 1.3.5.過過量的任任務間的的相互依依賴 PAGE

3、REF _Toc96162151 h 6 HYPERLINK l _Toc96162152 1.3.6.對對職責理理解不夠夠 PAGEREF _Toc96162152 h 6 HYPERLINK l _Toc96162153 1.3.7.注注意力集集中在“救火”上 PAGEREF _Toc96162153 h 6 HYPERLINK l _Toc96162154 1.3.8.開開發(fā)產(chǎn)品品沒有一一個“統(tǒng)一方方法” PAGEREF _Toc96162154 h 7 HYPERLINK l _Toc96162155 1.3.9.過過多的澄澄清會議議 PAGEREF _Toc96162155 h 7

4、HYPERLINK l _Toc96162156 1.3.10.中層管管理人員員太多 PAGEREF _Toc96162156 h 77 HYPERLINK l _Toc96162157 1.3.11.浪費在在沒有附附加值的的工作上上的時間間。 PAGEREF _Toc96162157 h 7 HYPERLINK l _Toc96162158 1.3.12.到什么么程度才才夠？ PAGEREF _Toc96162158 h 77 HYPERLINK l _Toc96162159 1.4.結(jié)構(gòu)化化開發(fā)的的層次 PAGEREF _Toc96162159 h 88 HYPERLINK l _Toc9

5、6162160 1.4.1.層層次結(jié)構(gòu)構(gòu) PAGEREF _Toc96162160 h 9 HYPERLINK l _Toc96162161 1.4.2.項項目概述述 PAGEREF _Toc96162161 h 10 HYPERLINK l _Toc96162162 1.4.3.步步驟 PAGEREF _Toc96162162 h 100 HYPERLINK l _Toc96162163 1.4.4.任任務和活活動 PAGEREF _Toc96162163 h 111 HYPERLINK l _Toc96162164 1.4.5.詳詳細的開開發(fā)指南南 PAGEREF _Toc96162164

6、 h 12 HYPERLINK l _Toc96162165 1.5.結(jié)構(gòu)化化開發(fā)的的進度表表 PAGEREF _Toc96162165 h 13 HYPERLINK l _Toc96162166 1.5.1.三三級進度度表 PAGEREF _Toc96162166 h 133 HYPERLINK l _Toc96162167 1.5.2.周周期指南南 PAGEREF _Toc96162167 h 14 HYPERLINK l _Toc96162168 1.6.為什么么一些公公司未能能成功地地將它們們的產(chǎn)品品開發(fā)過過程結(jié)構(gòu)構(gòu)化 PAGEREF _Toc96162168 h 144PAGE 15

7、 產(chǎn)品開開發(fā)是復復雜的。因為產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)人員必必須完成成成千上上萬項工工作，而而這些工工作大部部分是與與他人工工作緊密密相關的的，協(xié)調(diào)調(diào)便成為為極其復復雜的工工作。為為了能管管理好這這些龐大大而復雜雜的工作作，產(chǎn)品品開發(fā)過過程必須須成為結(jié)結(jié)構(gòu)合理理、定義義清楚的的過程。 所謂結(jié)結(jié)構(gòu)化，是指相相互關聯(lián)聯(lián)的工作作要有一一個框架架結(jié)構(gòu)，并要有有一定的的組織原原則來支支持它，比如，在一個個自上而而下的層層次構(gòu)架架中，上上層結(jié)構(gòu)構(gòu)簡單一一些，越越到下層層越繁雜雜越具體體。所謂謂定義，是是指每項項工作都都應清清清楚楚地地明確規(guī)規(guī)定出來來。所有有與產(chǎn)品品開發(fā)有有關的人人應該清清楚他們們所參與與的是什什么工作

8、作，用什什么方法法去完成成。 盡管看看起來簡簡單，但但令人驚驚訝的是是許多公公司并不不能真正正做到以以上這些些。在某某些公司司中，這這種產(chǎn)品品開發(fā)過過程仍然然是無結(jié)結(jié)構(gòu)的，大部分分工作也也未清楚楚地定義義出來。在術語語上沒有有一致性性，即每每個項目目小組單單獨地確確定自己己的工作作定義，盡管他他們的許許多定義義與其它它項目小小組相類類似。結(jié)結(jié)果，各各小組的的項目進進度表不不能互相相比較，因為有有的小組組定義了了20項項任務，有的小小組卻定定義了110000項任務務。這樣樣就無法法一致地地衡量其其進度，也不能能用標準準的周期期時間估估算方法法來制定定進度表表。這對對那些支支持多個個項目的的人來說

9、說就更困困難。沒沒有一個個共用的的構(gòu)架，產(chǎn)品開開發(fā)過程程便很難難得到改改進。 有些公公司的作作法完全全相反，它們詳詳細地定定義了產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程，定義得得過于詳詳細了。為了控控制每一一細節(jié)，他們把把每項工工作應如如何完成成以及工工作完成成后應該該是什么么樣子都都一一設設定好。這種方方法最典典型的特特點是以以文檔資資料為基基礎，對對每項任任務部需需要準備備一套詳詳細編制制的文檔檔資料，并申請請批準。每項任任務的完完成情況況都受該該文檔的的準備情情況和批批準情況況的控制制。這種種官僚的的管理方方法經(jīng)常常是發(fā)布布厚厚一一本的規(guī)規(guī)章制度度，并帶帶有詳細細檢驗標標準，規(guī)規(guī)定這些些項目應應如何完完成。幸幸

10、運的是是，多數(shù)數(shù)情況下下，人們們并沒有有真的這這么做。按照他他們這種種做法，開發(fā)一一個產(chǎn)品品就要多多花一倍倍的時間間。 許多公公司由于于匆匆定定義產(chǎn)品品開發(fā)過過程而忽忽略了對對結(jié)構(gòu)的的需要。對有些些公司來來講，構(gòu)構(gòu)架本身身并不合合適。不不是層次次定得不不對，就就是任務務放錯了了位置；通常體體現(xiàn)為在在太短的的時間內(nèi)內(nèi)需要太太多的信信息。 在PAACE中中，結(jié)構(gòu)構(gòu)化產(chǎn)品品開發(fā)在在原則和和創(chuàng)造力力之間達達成一種種平衡。一個深深思熟慮慮的過程程并不會會阻礙創(chuàng)創(chuàng)造力，它允許許開發(fā)小小組把精精力集中中到開發(fā)發(fā)產(chǎn)品這這個實際際問題上上，并不不需要每每次重新新建立開開發(fā)過程程。 在 PPACEE中，開開發(fā)活動

11、動是以一一個層次次結(jié)構(gòu)來來構(gòu)架的的：從階階段（從從最高和和最廣的的一級）到步驟驟，到任任務，最最后再到到各項活活動（最最具體的的一級）。階段段對所有有的項目目來說都都是一樣樣的。正正如第三三章中所所述，這這是第一一個決策策層次。步驟對對所有的的項目也也是一樣樣的（雖雖然某些些項目可可能省略略一些步步驟），這是第第一個制制定計劃劃和進度度表的層層次。任任務就為為某個步步驟如何何完成提提供指南南。如果果核心小小組覺得得這些指指南合適適的話，便可以以照此執(zhí)執(zhí)行。各各項活動動則完全全由核心心小組確確定。這這幾點綜綜合起來來形成了了一個決決策、項項目進度度制定、資源規(guī)規(guī)劃、過過程衡量量以及持持續(xù)改進進的

12、基礎礎。結(jié)構(gòu)化和和定義在在開發(fā)過過程中的的必要性性。 由于多多數(shù)公司司沒有把把新產(chǎn)品品開發(fā)視視為一個個過程，他們從從不按照照開發(fā)新新產(chǎn)品的的需要給給要做的的工作下下定義，甚至連連基本術術語也沒沒定義，例如，每個項項目包括括一份職職責說明明書。說說明書的的定義對對參與項項目的每每一個人人來說都都應該很很清楚，而不應應該被某某個工程程師認為為是一份份10頁頁紙的小小結(jié)，被被另一個個工程師師看作一一份600頁的文文件，更更不應該該被第三三個工程程師看作作一份4400頁頁的文件件。 缺乏統(tǒng)統(tǒng)一的術術語導致致大量的的時間和和精力被被浪費掉掉了，因因為使用用這些晦晦澀難懂懂過程的的人極力力想把它它搞明白白

13、。比較較常見的的是，會會議可能能開了不不少，但但沒有什什么效果果，開會會的目的的只是了了解目前前進行的的工作。諸如此此類的時時間浪費費，完全全是由于于缺乏結(jié)結(jié)構(gòu)所致致。（澄澄清和達達成一致致的成本本很高） 例如，一家數(shù)數(shù)據(jù)通信信公司，由于缺缺乏結(jié)構(gòu)構(gòu)化過程程，不得得不為進進行中的的開發(fā)工工作多花花一倍的的資源。根據(jù)調(diào)調(diào)查，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)人們有有30的時間間實際花花在了產(chǎn)產(chǎn)品設計計上，而而另外770的的時間全全浪費在在澄清關關于正在在做什么么和由誰誰做的事事情上。另外，由于術術語不一一致，使使產(chǎn)品的的技術規(guī)規(guī)范有四四個不同同的名稱稱和兩套套定義。 我們在在跨行業(yè)業(yè)的許多多公司中中調(diào)查了了好幾百百個

14、從事事產(chǎn)品開開發(fā)的人人，詢問問他們是是如何從從結(jié)構(gòu)化化開發(fā)過過程中有有所獲益益，得到到的結(jié)果果非常有有趣： 1小小組間的的交接常常常出現(xiàn)現(xiàn)誤解和和混亂： * 在在所有的的交接任任務中有有30引起了了混淆和和困惑，既浪費費力氣，又誤導導工作，不一而而足。換換句話說說，如果果一個項項目有三三件這種種交接任任務的話話，至少少有一件件肯定會會是一團團糟。 * 有有趣的是是，222的工工作是在在明知混混淆和困困惑的情情況下放放行的。原因很很多，比比如計劃劃不周、執(zhí)行倉倉促和紀紀律松弛弛等。 這已經(jīng)經(jīng)夠煩了了，但還還沒完，接到手手的工作作中還有有39是混亂亂的。在在交接過過程中，混亂的的工作怎怎么會從從2

15、2增加到到39（相差差17，幾乎乎是原來來22的兩倍倍）呢？這是因因為開發(fā)發(fā)過程中中不同小小組之間間關系從從根本上上說被相相互誤解解了。換換句話說說，下游游部門的的需求未未能被上上游部門門理解或或欣賞。例如，CADD（計算算機輔助助設計）部或許許不了解解生產(chǎn)部部的物料料清單上上需要什什么具體體的信息息和規(guī)格格，于是是就在把把任務交交接給搞搞糟了。 2由由于上游游部門出出現(xiàn)變化化，例如如反饋顧顧客要求求太晚、技術規(guī)規(guī)格有錯錯或一些些問題被被忽略等等，造成成42的工作作得重做做。于是是，每五五個工作作日中有有兩個被被浪費了了！ 如如果消滅滅了重復復性的工工作，開開發(fā)機構(gòu)構(gòu)的生產(chǎn)產(chǎn)率將會會增加772

16、（有效工工作從 58增加到到1000）而而不必增增加任何何人手。 3至至少有448的的開發(fā)工工作是“救火”，即解解決那些些出其不不意地冒冒出的必必須立刻刻加以解解決的、無計劃劃的工作作?！熬然稹笔降慕饨鉀Q辦法法往往是是“貼藥膏膏”，因為為時間壓壓力大，資源有有限，備備選方案案有限，而且許許多設計計已經(jīng)不不能更改改了?！熬然稹笔降墓すぷ鞣绞绞绞莻}促促完成的的，常常常有很多多差錯。（導致致更多的的“救火”） 4在在開發(fā)人人員個人人制定的的計劃當當中，有有48受到經(jīng)經(jīng)理們或或同級部部門的質(zhì)質(zhì)詢、懷懷疑、忽忽視或被被經(jīng)理們們或同級級部門否否定掉。由于產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)本身是是一個復復雜的、涉及多多個部門門的

17、過程程，整個個項目的的總體進進度表是是需大量量低級進進度表的的綜合而而成的。然而，每兩個個進度表表中就有有一個被被否決。為什么么會這樣樣呢？很很可能是是因為早早期的進進度表只只有455是準準確的！既然早早期的進進度表常常常不準準確，因因此根本本沒有人人相信它它們。還還有，管管理人員員常提出出不合理理的要求求，開發(fā)發(fā)小組就就只好擴擴充進度度表。 5令令人驚訝訝的是，只有228的的開發(fā)工工作是全全新的，也就是是說，772的的工作是是熟悉的的。如果果是這樣樣，為什什么上述述的問題題還出現(xiàn)現(xiàn)呢？因因為沒有有結(jié)構(gòu)化化過程，沒能汲汲取教訓訓。把開開發(fā)過程程結(jié)構(gòu)化化是指把把以前所所做的772 的工作作結(jié)構(gòu)化

18、化，因為為工作流流程不暢暢，阻礙礙重重，使項目目難以進進行下去去。一旦旦把這些些工作條條理化，開發(fā)小小組就能能把精力力集中到到28真正新新的有創(chuàng)創(chuàng)造性的的工作上上，這才才是最具具增值的的部分。 這些些調(diào)查結(jié)結(jié)果表明明，把開開發(fā)過程程結(jié)構(gòu)化化將會帶帶來巨大大的機會會。開發(fā)過程程結(jié)構(gòu)的的要素 革新與與創(chuàng)造是是無法精精確地計計劃和控控制的，但是，把日常常工作安安排得井井井有條條可使注注意力集集中到更更有創(chuàng)造造性的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)方面。通常，在純技技術機構(gòu)構(gòu)中，人人們還很很關心開開發(fā)過程程的構(gòu)架架。許多多人把產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)看作成成一個創(chuàng)創(chuàng)造性的的過程。不錯，產(chǎn)品開開發(fā)的部部分工作作需要有有所創(chuàng)新新。重要要的

19、是，一旦搞搞開發(fā)創(chuàng)創(chuàng)造的人人理解了了開發(fā)過過程結(jié)構(gòu)構(gòu)實際上上是把他他們從繁繁雜、單單調(diào)的任任務中解解放了出出來，使使他們能能將更多多的時間間花在創(chuàng)創(chuàng)造性的的增值工工作上。例如，如果不不讓工程程師們把把時間花花在確定定某項功功能規(guī)范范的綱要要及格式式上，他他們就會會很有效效地把時時間用在在運用標標準格式式和定義義產(chǎn)品上上。 許多人人覺得結(jié)結(jié)構(gòu)把人人限制住住了，抱抱怨說它它太死板板，缺乏乏靈活性性。對此此我們表表示同意意。錯誤誤的結(jié)構(gòu)構(gòu)層次會會造成大大量的書書面工作作和官僚僚主義。重要的的是，應應該針對對某種特特定產(chǎn)品品找到合合適它的的結(jié)構(gòu)層層次。 在與客客戶的初初期交往往中，常常常聽到到這樣的的

20、說法，“結(jié)構(gòu)化化開發(fā)過過程在我我們這兒兒不會有有用的，因為我我們從來來不重復復同樣的的項目。”這話絕絕對站不不住腳，因為即即使完全全不同的的產(chǎn)品也也一定有有許多共共同之處處。 而且，如果每每次產(chǎn)品品開發(fā)采采用的方方式都不不同，則則會出現(xiàn)現(xiàn)兩種情情況。第第一，沒沒有積累累的經(jīng)驗驗可參考考，沒有有應學習習的榜樣樣，所以以當項目目做得越越來越大大時，開開發(fā)周期期時間也也變得越越來越長長。第二二，當某某個人拿拿出改進進方法或或竅門時時，沒有有把它標標準化并并運用于于其它項項目中。如果每每次開發(fā)發(fā)過程的的步驟不不是以同同樣方式式進行，便很難難衡量它它的過程程并加以以改進。 許多技技術人員員對結(jié)構(gòu)構(gòu)感到很

21、很不舒服服，擔心心受到約約束后，會失去去靈活性性和創(chuàng)造造性。然然而，如如果真正正理解了了產(chǎn)品開開發(fā)工作作，就很很容易明明白其中中大部分分工作并并不是新新的。正正如前面面調(diào)查中中所述的的，大部部分產(chǎn)品品開發(fā)任任務并不不真正是是新的。如果將將重復性性的任務務進行結(jié)結(jié)構(gòu)化，技術專專家就能能把更多多的精力力集中在在真正新新的，以以前沒有有做過的的工作上上。 例如，一家做做先進系系統(tǒng)的公公司，有有一個高高級技術術員不相相信產(chǎn)品品開發(fā)能能夠結(jié)構(gòu)構(gòu)化，當當問及她她正在進進行的新新設計時時，她最最初的回回答是，“這都是是全新的的”。進一一步調(diào)查查之后，我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，從從硬件意意義上講講，在五五十六個個電路板板中

22、，只只有兩個個是新的的。然后后，在對對這兩塊塊電路板板逐個進進行仔細細觀察后后，她確確認只有有四個AASICC集成電電路和一一些支持持邏輯是是新的。 還有另另一家公公司，是是專為大大的防御御設施承承包商設設計預警警系統(tǒng)的的，錯誤誤地把產(chǎn)產(chǎn)品種類類多和小小批量生生產(chǎn)作為為成本超超支與趕趕不上進進度的借借口。這這家公司司認為，每個項項目是不不同的，這種循循環(huán)不可可能調(diào)整整過來。一旦該該公司明明白，雖雖然項目目可能是是不同的的，但也也有共同同的過程程因素，那么，它就能能夠?qū)⑦^過程結(jié)構(gòu)構(gòu)化，提提高競爭爭力。需要進一一步結(jié)構(gòu)構(gòu)化的征征兆公司需要要進一步步結(jié)構(gòu)化化的跡象象有很多多。術語和定定義不一一致每個

23、公司司都有它它自己的的產(chǎn)品開開發(fā)語言言。不幸幸的是，這種語語言太類類似于巴巴貝爾塔塔的情形形，即各各人有各各人的講講法，但但都以為為別人和和他的理理解是一一樣的。工作的的背景和和范圍由由于一個個項目間間的術語語不一致致，人們們就不能能了解工工作的背背景和范范圍，在在一家公公司里，同一個個市場評評估文件件有十個個不同的的名稱。每個版版本都稍稍有不同同，但是是時間一一長這些些差異就就變得比比較模糊糊不清了了。最后后，沒有有人能確確切地知知道這個個文件該該有些什什么內(nèi)容容。這種種混亂導導致了大大量沒有有附加價價值的活活動，因因為這些些活動是是用來理理解當人人們使用用一個術術語或說說要完成成一項任任務

24、時它它們真正正指的是是什么。進度表不不準確 產(chǎn)品開開發(fā)進度度表應該該和構(gòu)成成它的步步驟一樣樣準確，如果對對步驟的的理解不不清楚，那么就就很難估估計它們們要用多多長時間間。如果果它的定定義不一一致，那那么，就就不可能能用過去去的經(jīng)驗驗作為參參考。沒沒有結(jié)構(gòu)構(gòu)化的過過程常常常導致進進度不準準確，因因為人們們制定進進度表時時依據(jù)的的假設并并不為該該機構(gòu)中中的其他他人所分分享或了了解。沒沒有進度度表是進進度表不不準確的的極端現(xiàn)現(xiàn)象。無法估計計出資源源需求 對資源源需求的的估計必必須和對對完成每每個步驟驟所需時時間的估估計一樣樣準確。對每個個步驟沒沒有一個個好的統(tǒng)統(tǒng)一定義義，就不不可能作作出合理理的估計

25、計。如果果估計不不準確，公司新新產(chǎn)品的的開發(fā)就就會連續(xù)續(xù)不斷地地誤期，其項目目資源不不是不夠夠就是過過量。結(jié)結(jié)構(gòu)化有有助于首首先確定定必須做做什么和和花多長長時間，一旦理理解了這這一點，就會大大大提高高對資源源需求的的準確估估計能力力。小組與小小組之間間的計劃劃不銜接接 如果沒沒有結(jié)構(gòu)構(gòu)，就沒沒有做出出重要決決策的基基礎。一一個職能能部門作作的計劃劃并不一一定和其其它部門門的工作作銜接在在一起，結(jié)果重重要的工工作給忽忽略了。有一家家缺乏結(jié)結(jié)構(gòu)的電電子系統(tǒng)統(tǒng)公司因因沒有統(tǒng)統(tǒng)一的構(gòu)構(gòu)架，統(tǒng)統(tǒng)一的術術語，和和統(tǒng)一的的定義而而飽受其其苦。結(jié)結(jié)果，領領導人員員常常被被具體細細節(jié)搞得得暈頭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向。每每一個

26、項項目經(jīng)理理都提出出不同的的格式、過程和和具體標標準。執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理理們一般般見樹不不見林。他們抓抓住不太太重要的的幾點就就作出決決策。沒沒有從全全局上搞搞清楚它它們是如如何聯(lián)系系在一起起的。如如果沒有有結(jié)構(gòu)，小組之之間的計計劃協(xié)調(diào)調(diào)事實上上是不可可能的。因為每每個人對對必定出出現(xiàn)什么么樣的情情況都有有不同的的理解。過量的任任務間的的相互依依賴 當開發(fā)發(fā)過程中中的任務務受到拖拖延或排排隊等候候另一項項任務完完成時，就出現(xiàn)現(xiàn)了過量量的任務務相互依依賴現(xiàn)象象。沒有有結(jié)構(gòu)或或結(jié)構(gòu)差差的過程程就會導導致這種種大量浪浪費時間間的現(xiàn)象象。明確確過程任任務并對對每個過過程的要要求作出出定義可可以大大大地降低低任

27、務的的相互依依賴性，這樣，低成本本工作就就不會拖拖高成本本工作的的后腿。對職責理理解不夠夠 結(jié)構(gòu)差差使人們們不知道道誰或哪哪個小組組負責完完成哪些些具體工工作。對對那些人人們并不不能很好好地了解解重要任任務的機機構(gòu)，PPRTMM常給它它們提供供咨詢。我們發(fā)發(fā)現(xiàn)在一一些人員員飽和的的部門中中，沒有有人確切切知道這這個部門門在干什什么。這這就是開開發(fā)過程程混亂和和工作職職責不明明晰的重重要標志志。注意力集集中在“救火”上 過量的的“救火”工作是是公司產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程結(jié)結(jié)構(gòu)欠佳佳的征兆兆。有一一家電腦腦公司向向我們咨咨詢，因因為該公公司陷入入了救救火的的尷尬境境地，執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理理熱衷于于跳將進進來，卷

28、卷起袖子子幫助助解決問問題。他他們覺得得，在危危機間跳跳來蹦去去，比為為每個人人制定策策略和目目標舒服服得多。當執(zhí)行行經(jīng)理要要一個項項目小組組在每大大上午八八點和下下午五點點各做一一次一小小時的最最新進展展匯報時時，這種種情況就就達到了了高潮。每次狀狀態(tài)跟蹤蹤匯報，小組都都得花一一個小時時做準備備，這樣樣每天就就浪費了了四個小小時的有有效工作作時間。開發(fā)產(chǎn)品品沒有一一個“統(tǒng)一方方法” 有一家家電子影影像業(yè)公公司，它它的每個個項目都都缺乏統(tǒng)統(tǒng)一性。對每個個項目來來說，開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品所遵遵循的步步驟是在在不同的的地點和和時間發(fā)發(fā)生的。許多工工作都有有不同的的命名方方法，這這樣，即即使是在在該部門門

29、工作多多年的人人也難以以理解正正在干什什么事。結(jié)果，沒有人人利用己己經(jīng)開發(fā)發(fā)出來的的好方法法。過多的澄澄清會議議 不良的的結(jié)構(gòu)過過程導致致了為澄澄清工作作而召開開大量會會議。因因為下一一個步驟驟模糊不不清，所所以就要要求這些些會議要要搞清楚楚已經(jīng)完完成了什什么，下下一步必必須完成成什么，以及由由誰來作作。過多多的會議議是不良良結(jié)構(gòu)的的一種跡跡象。中層管理理人員太太多如果領導導層必須須做每一一個決策策時，就就證明需需要對新新產(chǎn)品開開發(fā)進行行結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)化化過程使使人容易易了解每每個項目目與整個個產(chǎn)品系系列計劃劃的配合合、和研研究開發(fā)發(fā)或技術術策略的的結(jié)合，以及它它在財務務上的合合理性。如果沒沒有結(jié)

30、構(gòu)構(gòu)，就需需要更多多的中層層管理人人員來處處理這種種混亂狀狀況。在在具有合合適結(jié)構(gòu)構(gòu)層次的的一些公公司里，中層人人員就比比較少，因為不不需要他他們來控控制過程程。浪費在沒沒有附加加值的工工作上的的時間。為了解釋釋術語和和意圖，不得不不做大量量的沒有有附加值值的工作作。這種種工作量量是非常常巨大的的。如果果沒有結(jié)結(jié)構(gòu)，溝溝通上的的誤解就就會使人人們把更更多的時時間花在在協(xié)調(diào)工工作和重重做已經(jīng)經(jīng)完成的的任務上上。 一個將將開發(fā)過過程結(jié)構(gòu)構(gòu)化了的的系統(tǒng)公公司就消消除了過過程中的的一些空空白（空空白是指指所花費費的沒有有給項目目帶來附附加值的的時間）。結(jié)果果這個公公司就把把新產(chǎn)品品的周期期時間削削減了

31、百百分之二二十三。一位負負責工程程的副總總裁說，“這件事事情的真真正價值值是我們們現(xiàn)在能能夠把省省下來的的時間和和資源用用在別的的地方，使我們們能夠騰騰出時間間和精力力開發(fā)更更多的新新產(chǎn)品?！钡绞裁闯坛潭炔艍驂?？ 在對新新產(chǎn)品開開發(fā)進行行結(jié)構(gòu)化化和定義義的時候候，通常常情況下下公司會會處于某某個極端端（見圖圖5ll）。如如果沒有有結(jié)構(gòu)化化的和定定義了的的過程，開發(fā)工工作就會會失控。每個人人都忙碌碌地在周周圍跑來來跑去，但沒人人有時間間思考，而且人人們的確確不明白白他們負負責的項項目那一一小部分分怎樣與與項目整整體相銜銜接。通通常，文文字記載載的東西西很少，高層管管理人員員必須把把他的大大部分時

32、時間用在在與項目目有關的的“救火”工作上上。 在另一一極端，一些有有著過度度結(jié)構(gòu)化化過程的的公司通通常有兩兩個系統(tǒng)統(tǒng)。第一一個系統(tǒng)統(tǒng)的表現(xiàn)現(xiàn)是：每每個人的的書架上上都擺著著五磅重重的開發(fā)發(fā)筆記，領導認認為這樣樣的筆記記用得著著；第二二個系統(tǒng)統(tǒng)的表現(xiàn)現(xiàn)是：人人們遵循循的真正正的過程程，因為為五磅重重的過程程文件而而變得過過于官僚僚化了，太慢了了。這些些公司在在定義許許多產(chǎn)品品開發(fā)過過程細節(jié)節(jié)方面做做了一些些漂亮的的工作，但是，由于過過分結(jié)構(gòu)構(gòu)化和定定義太細細，結(jié)果果，什么么都忽略略了。一方面需需要具備備可重復復和可衡衡量的過過程，另另一方面面需要對對新思想想和新方方法采取取靈活和和開放的的態(tài)度，

33、正確的的結(jié)構(gòu)層層劃分可可以平衡衡以上兩兩個方面面。PAACE通通過提供供適當層層次的結(jié)結(jié)構(gòu)和在在開發(fā)過過程的適適當時機機定義步步驟。PPACEE實現(xiàn)了了上述平平衡，這這樣，開開發(fā)過程程得到應應用，并并且可以以適當?shù)氐睾饬亢秃筒粩嗟氐馗倪M。結(jié)構(gòu)化開開發(fā)的層層次結(jié)構(gòu)化產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)是產(chǎn)品品開發(fā)過過程的一一種層次次性藍圖圖，統(tǒng)一一適用于于所有產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)項目。在PAACE內(nèi)內(nèi)有四個個層次的的結(jié)構(gòu)化化開發(fā)，每一層層都是前前面一層層的總結(jié)結(jié)。層次結(jié)構(gòu)構(gòu) PACCE下面面的結(jié)構(gòu)構(gòu)開發(fā)包包含四個個層次：階段，步驟，任務和和活動。圖52用圖圖形方式式說明了了這些層層次。如如圖所示示，一般般有三至至六個階階段，每

34、每個階段段里有多多個步驟驟，每個個步驟里里有多重重任務，每個任任務里里里有多重重活動。 結(jié)構(gòu)的的最高層層是階段段。正如如第三章章所述，通常有有三至六六個階段段。階段段的終點點是開發(fā)發(fā)過程的的里程碑碑，這時時，要就就下一階階段的資資金撥付付做出決決策。每每個階段段都由一一些具體體的步驟驟組成。 在結(jié)構(gòu)構(gòu)化開發(fā)發(fā)中，步步驟是最最重要的的。人們們用它為為開發(fā)活活動制定定進度表表并控制制開發(fā)活動動的進展展情況。大部分分公司的的開發(fā)過過程中有有十五到到二十個個步驟。雖然某某些項目或許許不包括括所有的的步驟，但是，步驟一一直應用用于所有有項目。例如，軟件開開發(fā)步驟雖然然在所有有的項目目中是一一樣的，但是，

35、沒有軟軟件開發(fā)發(fā)部分的的項目就就會省去去這個步驟。圖5-22 結(jié)結(jié)構(gòu)層次次 步驟由由多個任任務組成成。一般般說來，每個步步驟有十十二至三三十五個個任務。一般說說來，如果果沒有非非常合理理的理由由要做出出改變，任務在在各種項項目中是是一致的的。人們們用任務來計計算標準準周期時時間及定定義要做做的工作作。完成成任務是是負責具具體步驟驟的核心心小組成員的的職責。 任務又又可分成成一定數(shù)數(shù)量的活活動。每每項任務務的活動動的數(shù)額額從幾個個到上百百個不等。它們們是每個個項目小小組成員員每天都都在做的的事。與與任務不不同，活活動常常常因項目目的不同而有有所變化化，因為為各個項項目的實實際工作作劃分可可能是不

36、不同的。項目概述述 在高層層次將開開發(fā)過程程結(jié)構(gòu)化化，首先先得用一一頁紙概概述一下下從概念念到批量量生產(chǎn)的的整個開開發(fā)過程程。這種種高層次次的概述述勾勒出出了開發(fā)發(fā)過程的的各個階階段，定定義了開開發(fā)過程程中的主主要步驟驟，說明明了不同同步驟的的并列情情況、優(yōu)優(yōu)先順序序，以及及重疊情情況。根根據(jù)PAACE，產(chǎn)品開開發(fā)的步步驟被定定義為通通用結(jié)構(gòu)構(gòu)化開發(fā)發(fā)過程的的一部分分。圖553是是典型的的通用過過程的一一個例子子。針對對一個特特定公司司，通用用開發(fā)過過程會有有所改變變，這取取決于正正在開發(fā)發(fā)產(chǎn)品的的類型、產(chǎn)品的的目標市市場、產(chǎn)產(chǎn)品的復復雜性、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、文文化以及及從技術術和銷售售角度來來看，

37、產(chǎn)產(chǎn)品具有有哪些特特征。 通用結(jié)結(jié)構(gòu)是用用來為每每個項目目定義出出一個具具體的項項目概述述。項目目概述清清楚地劃劃分出產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的主要要步驟和和每個階階段結(jié)束束時的階階段評估估要點。這時，對步驟驟進行具具體的估估計，在在概述上上加上進進度日期期。 整個公公司應該該閱讀和和理解這這個高層層次的、一頁紙紙的概述述，它是是項目的的前景圖圖。如果果這個項項目不能能簡簡單單單地濃濃縮在一一頁紙上上，那么么，項目目的工作作人員或或管理人人員就不不可能清清楚地理理解項目目。從行行政管理理人員到到出道不不久的設設計人員員，每個個人都應應該明白白過程中中的各個個步驟以以及這些些步驟如如何完全全協(xié)調(diào)相相配。步驟

38、 在結(jié)構(gòu)構(gòu)化過程程中，步步驟是最最重要的的一級。這些步步驟是進進度安排排的基礎礎，是聯(lián)聯(lián)系階段段、具體體任務和和活動的的紐帶。重要的的是應對對這些步步驟恰當當?shù)剡M行行定義。如果步步驟定義義不恰當當，那么么公司就就不能大大大縮短短產(chǎn)品的的上市時時間。對對過程本本身的定定義有可可能制約約產(chǎn)品開開發(fā)活動動，因為為定義不不當，對對能導致致過量的的沒有附附加值的的工作，窒息并并行工程程和團隊隊合作，或低效效率地安安排活動動順序。 例如，一個公公司請一一個有經(jīng)經(jīng)驗的工工程師定定義產(chǎn)品品開發(fā)過過程中的的步驟。定義完完成后，公司的的CEOO（首席席執(zhí)行官官）下達達指示，要求公公司每個個人都按按定義好好的步驟驟

39、辦事。他的初初衷是縮縮短上市市時間，但由于于步驟定定義不當當，上市市時間實實際上延延長了。 結(jié)構(gòu)化化開發(fā)過過程的步步驟應定定義明確確，應用用不懈。以職能能部門的的技術規(guī)規(guī)范步驟驟為例，每個人人都應該該知道部部門技術術規(guī)范包包括什么么，全面面到什么么程度，開發(fā)要要花多長長時間，以及何何時把它它列入設設計過程程。這已已成為共共用的術術語，而而重點可可能在于于執(zhí)行。步驟界界定了其其實施過過程中或或結(jié)束時時的預期期結(jié)果，還有作作為步驟驟一部分分的評估估點，如如設計評評估等。 步驟應應經(jīng)常應應用于所所有的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)項目。例如產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格格應該在在進度表表上的特特定時間間做出，各個項項目的規(guī)規(guī)格范圍圍和詳

40、盡盡程度都都應相同同。這樣樣，高層層管理人人員才能能夠以作作好的規(guī)規(guī)格為依依據(jù)，理理解它的的內(nèi)容。任務和活活動 每個步步驟由一一定數(shù)目目的任務務組成，這些任任務更具具體地說說明如何何完成這這一步驟驟。任務務流不僅僅定義需需要作什什么，而而且列出出了先后后的次序序。圖554所所示的是是一個典典型軟件件設計步步驟中的的一個任任務流的的范例。開始時時的任務務是評估估前一步步驟對軟軟件的要要求，接接下來的的任務是是完成和和評估軟軟件設計計。 結(jié)構(gòu)化化軟件開開發(fā)中的的任務層層次也定定義了開開發(fā)的操操作步驟驟。這個個軟件設設計范例例實施的的是結(jié)構(gòu)構(gòu)化的軟軟件開發(fā)發(fā)方法，實施的的方法是是，在模模塊設計計之前

41、，進行概概要設計計并對設設計進行行評審。這個例例子表明明，恰當當?shù)臋z測測計劃應應與編碼碼同時完完成，而而不是在在編碼完完成之后后進行。這樣，公司就就能實施施更規(guī)范范的產(chǎn)品品開發(fā)方方法，該該方法要要求在編編碼之前前設計己己經(jīng)完成成并已評評審完畢畢。詳細的開開發(fā)指南南（找一一個樣本本來看看看） 為了有有效地利利用產(chǎn)品品開發(fā)學學習經(jīng)驗驗，強調(diào)調(diào)“怎樣做做”很重要要。例如如，一個個離散半半導體器器件制造造商有詳詳細的作作業(yè)指南南，但只只有最有有經(jīng)驗的的開發(fā)經(jīng)經(jīng)理知道道如何去去執(zhí)行。這家公公司缺乏乏足夠的的高級管管理人員員幫助員員工學習習這一過過程，導導致發(fā)展展受到限限制。結(jié)結(jié)果是高高級經(jīng)理理們把他他們

42、的所所有的時時間花費費在了開開發(fā)上，而不是是管理上上。 開開發(fā)過程程的指南南給公司司帶來許許多益處處，包括括： 從多個個項目中中獲取經(jīng)經(jīng)驗； 增強主主動性和和前瞻性性思維，反對出出了事再再“救火”的做法法； 建立過過程檢測測和改進進的出發(fā)發(fā)點； 根據(jù)過過程的生生產(chǎn)能力力而不是是根據(jù)對對過程能能力的推推想來制制定進度度表。 過程指指南的意意圖是獲獲得人們們頭腦中中或文件件柜中的的現(xiàn)有知知識。如如果利用用指南實實施每個個項目，那么人人們很快快就會找找到進行行產(chǎn)品開開發(fā)的更更好方法法。這些些改進又又可以不不斷更新新指南，以便使使每個項項目都能能利用這這些新方方法。這這些指南南有助于于不斷地地獲得學學

43、識。 從開發(fā)發(fā)伊始，核心小小組就應應該運用用最新版版本的指指南作為為計劃項項目的工工具。每每個小組組成員應應評估自自己的指指南，找找出所有有的潛在在的問題題或危險險區(qū)域，然后把把這些反反映在小小組的開開發(fā)計劃劃中。 公司必必須仔細細考慮指指南的類類型，以以及指南南形成前前所要求求的詳細細程度。開發(fā)指指南從簡簡單的一一頁流程程圖和檢檢測項到到重要工工作的詳詳細說明明，其類類型和深深度將取取決于公公司的文文化、產(chǎn)產(chǎn)品的復復雜性以以及市場場。 檢驗所所有指南南的方法法很簡單單：是否否可被開開發(fā)小組組馬上采采用？是是否易于于使用？如果不不是每個個項目都都運用這這些指南南，那么么指南必必須改變變，因為為

44、人們最最終會拋拋棄它們們。而當當所有的的項目都都使用這這些指南南時，現(xiàn)現(xiàn)有方法法的問題題和瓶頸頸會很快快被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)。如能能一個一一個地解解決這些些問題，將有助助于公司司在新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)方面邁邁向世界界級水平平。結(jié)構(gòu)化開開發(fā)的進進度表 很少有有人懷疑疑制定產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)進度表表和根據(jù)據(jù)此進度度表管理理開發(fā)活活動的重重要性，但大部部人并不不喜歡進進度表，也不知知道如何何成功地地編制一一個有用用的進度度表。一一個好的的進度表表對于抓抓住市場場機遇非非常重要要。它成成為控制制的焦點點，也是是與整個個項目小小組進行行溝通的的手段。 制定產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)進度表表之所以以困難有有幾方面面的原因因。第一一，有關關開發(fā)

45、的的許多細細節(jié)未確確定。盡盡管如此此，許多多公司不不等開發(fā)發(fā)小組完完成設計計規(guī)范就就催著各各開發(fā)小小組拿出出完工的的日期。一旦小小組作出出保證，即使它它已經(jīng)作作出了種種種假設設，但領領導班子子往往牢牢牢定住住這個預預計的日日期，不不理解為為什么到到后來，當項目目范圍進進一步明明確時，預計的的完工日日期不能能保證。我們經(jīng)經(jīng)常聽到到管理人人員這樣樣對項目目小組說說：“你們怎怎么還沒沒開始，己經(jīng)晚晚了八個個星期了了?！?制定進進度表困困難的另另一個原原因是，當小組組確實需需要資源源時，資資源常常常不能到到位。時時間就是是這樣在在等待合合適的人人或工具具時給浪浪費掉了了。 最后，在問道道：你可可以在某某月某日日前完成成這項工工作嗎？多數(shù)人人的回答答都非常常樂觀。并不是是這些人人先天不不誠實，僅僅是是因為我我們大多多數(shù)人在在確定日日期時，并沒有有考慮自自己的實實際能力力。例如如，如果果開發(fā)人人員的一一個正常常工作周周有500個小時時，那么么，以每每周500個工作作小時為為基礎編編制進度度表是不不現(xiàn)實的的，因為為還要考考慮假期期。病假假、培訓訓、管理理任務、以及協(xié)協(xié)助其它它項目等等所占用用的時間間。編制制進度表表時應該該考慮這這些因素素，剩下下的時間間才是能能用于新新項目的的時間。三級進度度表 產(chǎn)